崗位環境分析方法包括哪些

㈠ 工作崗位分析的內容

崗位分析內容可分為實施主體和實施流程兩個部分：

（一）崗位分析的實施主體

崗位分析是對組織中的工作崗位進行分析，並制定工作說明書和崗位規范，因此在組織中涉及的范圍比較廣，因此，崗位分析絕不是人力資源部一個部門的事。崗位分析的實施主體的特點如下表所示:

序號

崗位分析實施主體

優點

缺點

1

以人力資源部為主，其他部門配合

l 節省成本

l 實施主體了解企業文化、戰略和現狀

l 耗費大量人力和時間

l 如果崗位分析方面的經驗不足，會影響效果

2

以崗位分析需求部門自己為主，人力資源部門提供支持

l 非常熟悉本部門的工作，手機的信息全面、內行

l 節省成本

l 從人力資源管理的角度看，實施過程中和形成的崗位分析結果文件可能不專業

3

以所聘咨詢機構為主，人力資源部門配合咨詢顧問，協調問題，確保計劃的實施

l 崗位經驗豐富

l 作為第三方的中立位置，員工易於接受崗位分析結果，相對也容易提供真實的信息給崗位分析員

l 耗費咨詢費用

l 咨詢顧問不了解企業的具體情況，組織需要花費時間與他們進行企業、戰略、管理等方面的溝通

組織可以考慮使用內部人員或者僱傭外部顧問進行崗位分析。但是這個決策是非常困難的，因為需要考慮僱傭成本，而且需要考慮很多其他因素，比如方法技術的復雜性、崗位的復雜性、過程和結果的公平性、崗位分析技術與經驗和對組織情況的熟悉程度。

在進行崗位分析時，需要成立一個「崗位分析專家組」，統領整個崗位分析過程。而崗位分析專家組成員的選擇是從組織中諸多層次的群體中篩選，只有能夠客觀、公正對待崗位要求，能夠顧全公司整體，並具有良好的分析能力，講崗位需要與具體任職人員條件區別開來，特別是對公司事務充滿高度參與激情的員工才能成為崗位分析專家小組成員

（二）崗位分析專家組成員的角色分配

1、組織高層管理者的角色

（1）建立崗位分析的需要，根據組織發展的狀況，提出崗位分析的必要性，並在組織內發起崗位分析的工作。

（2）發布政策陳述、指示和進行其他溝通，向組織內傳遞有關信息，倡導崗位分析過程。

（3）為執行崗位分析的多方面工作授權，在組織內安排相應的工作人員協調、組織崗位分析過程。

（4）為實施計劃建立時間框架，為崗位分析過程確定明確的時間要求。

（5）崗位分析中可能發現一些平常難以解決的問題或者為了適應崗位分析的進程而需要進行工作協調。

（6）為崗位分析過程提供持續的支持

（7）作為崗位分析結果的驗收人，任命他人或親自審核工作程序。

2、直線管理者角色

（1）在需要的情況下，協助人力資源專家實施崗位分析計劃。

（2）在必要的情況下參加崗位分析，為崗位分析提供相關的信息。

（3）與涉及崗位分析的員工溝通，增強員工對崗位分析過程的認可度。

（4）中層管理人員對所負責范圍內的工作方位的信息較為熟悉，在崗位分析完後也可能直接應用崗位分析的結果。

3、專業崗位分析的角色

1) 專業崗位分析的內容包括：

2) 為管理層提出崗位分析的建議。

3) 與崗位分析人員一起工作或在如下方面進行建議：數據收集和分析、編制工作說明書、符合法律需要建立系統的工作程序。

4) 參與工資、薪酬管理的其他開發階段的工作

從以上的分析可知，專業崗位分析者能夠觀察到許多處於不同工作地點的不同任職者，在不用的主管的管理下工作的信息。

4、任職者的角色

1) 參加數據收集，當向員工清楚地解釋崗位分析的目的和要求後，需要庺在崗位分析的過程中給予配合，如及時按要求填寫調查問卷、配合訪談過程，向崗位分析人員提供其他可能的信息等。

2) 如果公司正常允許，參與工作說明會書草案的制定。

3) 在崗位分析過程中，一般需要組成一個工作委員會來協助、監控崗位分析的過程。

（三）崗位分析流程

第一步：確定組織結構和部門職責。工作分析可展開的前提條件企業里有關組織結構已確定，並具有相對穩定性；在組織結構基礎上，工作流程及部門責任已確定；每個部門應有的工作職位也已明確。有些企業在對人力資源系統進行變革時，沒有與其他組織系統聯系起來，在上述條件不具備的情況下，單獨對人力資源體系進行立項。這樣的結果對工作分析，以及其後的工作評價、績效考核與薪酬體系的效果將會大打折扣。所以在進行工作分析前，首先要進行組織機構調整和部門責任和部門職位的確定。 部門職責梳理的方法與工作分析方法類似，一般與部門經理進行訪談確定其部門職責。

第二步：建立工作小組，並制定工作分析計劃。一般由外部聘請有關專業人事作為工作小組顧問。工作分析涉及企業內所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務。所以最好建立由最高領導牽頭，各部門主要領導參與的領導小組，在領導小組下再設具體操作的工作小組。 工作小組由人力資源部部分成員及各主要部門（如管理、研發、生產、銷售）人員組成。工作分析實施計劃的制定，應根據公司需要、任務量（職位復雜性與多少）來確定。

第三步：設計崗位說明書模板，並進行工作分析和崗位說明書編寫培訓。 崗位說明書模板的設計應注意以下幾個方面： 首先，明確本次工作分析的主要目標。我國大多數企業過去沒有做過工作分析，第一次進行這項工作很難達到完美，也不應該過分追求完美。崗位說明書模板應根據企業實際情況進行設計第，對所需要填寫的項目有所選擇，刪除除關系不大的項目。其次，對要參加工作分析訪談和崗位說明書編寫的員工進行相關培訓，由專家對工作分析的特點進行講解；引導和控制進行統一規定；並對有疑義的地方進行討論。

第四步：崗位說明書的編寫。在培訓之後，組織參加培訓的人員在規定時間內編寫崗位說明書初稿。並由外部專家對崗位說明書的初稿進行審核，對發現的問題進行總結，並針對發現的問題再次進行糾錯培訓。

第五步：進行工作分析訪談。針對一些公司的關鍵崗位，由外部專家主持進行一對一的工作分析訪談。

第六步：工作現場的深入觀察

1．擬訂需要進一步明確或補充的問題

2．到工作現場進行深入觀察，其目的在於對從前期調查和從訪談中獲得的信息進行澄清、明確或補充

3．觀察時，最好仍有最初陪同觀察的人員一同參加

4．深入觀察時，在不影響崗位任職者正常工作的情況下，應與工作人員多交流，並咨詢相關人員

第七步：崗位信息的綜合處理

1．對從文件查閱、現場觀察、訪談及關鍵事件分析中得到的信息，進行分類整理，得到每一崗位所需要的各種信息

2．工作分析者在遇到問題時，還需隨時與公司的管理人員和某一崗位的工作人員進行溝通

3．對整理好的信息進行職位描述，形成初步的職位說明書

第八步：職位說明書的修訂與存檔

1．將初步編制的職位說明書分發給整個工作分析工作中所涉及的人員，一起探討

2．根據討論的結果，對職位說明書進行進一步的完善

（四）崗位分析需要收集的信息表

企業環境信息（工作背景信息）

企業文化

組織的願景、目標；組織文化的類型與特點

企業經營管理

企業年度經營計劃與預算；企業的經營管理模式；企業組織結構、業務流程/管理流程；有關組織的研發、采購、生產、銷售、客戶服務的有關信息；人力資源管理、財務、營銷等

企業產品、技術

組織所提供的產品服務；組織所採用的主要技術

企業外部信息

行業中其他企業信息；客戶信息；顧客信息；外部供應商的信息；主要競爭對手信息

與工作相關的信息

崗位設置的目的

本崗位在整個組織中的地位和作用

崗位職責和任務

本崗位負責的具體工作內容、計劃組織職責、內部慣例職責以及其他職責和任務

崗位許可權

業務許可權、人事許可權、財務許可權

工作溝通關系

內部溝通關系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關系）；

外部溝通關系（與供應商、客戶、政府機構、行業組織、社區之間的關系）

工作條件

使用工具設備、工作環境、工作時間特徵、工作地點

工作特徵

職位對企業的貢獻與過失損害；所需承擔的風險；工作的獨立性；工作的創新性；工作中的矛盾與沖突；人際互動的難度與頻繁性

與任職者相關的信息

教育資歷

學歷和專業背景

專業經驗

相關工作經歷與時間

特殊要求

特殊資格證書以及性別、年齡、身高等身體特殊條件要求

知識技能要求

業務知識（從事本崗位工作必須掌握的專業知識）

管理知識（從事本崗位所必須掌握的管理知識）

基本技能知識（就業人員必備的一般工作技能）

基本素質要求

從事本崗位所必須劇本的基本個人素質；如：創新意識、分析判斷能力、計劃執行能力和項目管理能力、團隊合作意識等。

（五）案例分析

某煤炭公司崗位層次的工作分析—以計劃調度主管為例

計劃調度崗位是加強對煤炭業務鏈控制的關鍵崗位，在此以計劃調度主管為例進行工作分析的介紹：

1、工作分析方法：

o公司內部資料分析

o本崗位和相關崗位的深度訪談和業務流程分析

o職位說明書問卷調查

2、原崗位的工作分析診斷：

（1） 匯報關系：

o直接上級：項目小組經理

o直接下級：無

問題：該崗位人員在實際工作中主要向主管國內貿易和主管投資的兩位副總經理匯報，經常出現多頭指揮的現象。

（2）工作職責：

o收集和匯總生產、運輸和銷售的報表；

o協調公司生產經營調度會議和編寫會議紀要；

o煤炭調度相關信息的上傳下達。

問題： 履行職責的層次遠低於企業的實際需要。具體表現對煤炭業務流程節點的審核監督、信息分析和建議職能發揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對於煤炭業務鏈各個環節的控製作用發揮不足的一個重要原因。

（3）協調關系：

o內部協調關系：國內貿易部、投資部、項目小組

o外部協調關系：三個生產廠、儲運公司

問題：履行職責的層次遠低於企業的實際需要。尚未統一信息流的進口和出口，尚未使信息在企業內部合理共享，供應鏈信息管理和共享職能發揮不足。

（3）任職人員信息：

崗位定員：3人

o學歷：2人本科，1人專科

o專業：1人貿易，1人英語，1人管理

o經驗：平均具備2年煤炭進出口貿易經驗

問題：原崗位任職人員的專業結構不符合崗位要求，普遍缺乏供應鏈管理和計劃調度的相關技能和經驗。

3、調整後崗位的工作說明書

在原有崗位工作分析和診斷的基礎上，進行工作描述，編寫工作規范，改進的著眼點如下：

o增強對煤炭業務流程節點的審核和監督職能；

o增強對產供銷的計劃控制職能；

o增強供應鏈信息管理和共享職能；

o區分需要較高和較低經驗技能的工作，以此區分主管和助理的工作職責，使主管這一關鍵崗位工作豐富化。

㈡ 職業環境分析的方法有哪些

SCP分析是一種產業組織分析方法，也是進行企業外部環境分析的基本方法，主要用於對企業所處的產業、行業環境中影響戰略的因素進行靜態和動態分析。

S、C、P分別代表結構(Structure)、行為(Conct)和績效(Performance)。結構是指行業結構，以行業中的競爭者數量、產品的異質性，以及進入和退出行業的成本為衡量標准。行為指行業中具體的企業活動，包括價格接受、產品差異化、串謀和利用市場勢力等。績效指企業的績效水平。

(2)崗位環境分析方法包括哪些擴展閱讀：

環境分析的核心是環境數據分析，典型的環境數據分析可能包含以下三個步：

1、探索性數據分析：當數據剛取得時，可能雜亂無章，看不出規律，通過作圖、造表、用各種形式的方程擬合，計算某些特徵量等手段探索規律性的可能形式，即往什麼方向和用何種方式去尋找和揭示隱含在數據中的規律性，結合當地環境現狀，發現環境問題

2、模型選定分析，在探索性分析的基礎上提出一類或幾類可能的模型，然後通過進一步的分析從中挑選一定的模型，據此可對環境質量現狀進行評估，也可預測未來環境發展趨勢。

3、推斷分析：通常使用數理統計方法對所定模型或估計的可靠程度和精確程度作出推斷。

㈢ 職位分析的方法有哪些

問卷法工作分析的項目都可以採用問卷的形式，請任職者和任職者的上司進行回答。這些問題可以設計成開放式或封閉式，採用選擇題或是非題的形式。
1.優點（1）獲得工作分析信息比較快，效率比較高，比較節省時間。
（2）如果問卷設計得好，可以收集比較多的信息。
（3）支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀察法、工作日寫實法，這些方法都是相互支持的。
2.缺點（1）設計問卷需要比較高的水平，需要花時間。
（2）單純採用問卷法，員工可能不重視。
（3）語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息。
訪談法訪談法一共有三種主要的表現形式：
第一種是對每個員工進行個別訪談；
第二種是對所從事這個職位的員工進行集體訪談；
第三種是對這個職位的上級主管進行訪談，由他來介紹或者是回答這個職位的相關信息。
這三種方法可以結合使用，比如先請個別員工訪談，然後再集體訪談或與其上級主管進行訪談。訪談法也是應用非常廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發現在其他方法中發現不了的問題，因為它可以面對面地進行交流。
1.優點（1）可以讓員工理解問題，並進行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的專員可以當面問他。
（2）借機和員工進行溝通，改善人力資源部和員工之間的關系。
2.缺點（1）有些員工會有意無意地誇大職位的重要性，有可能會把某些不屬於他的信息或工作職責寫上去。
（2）訪談法需要佔用的時間比較長，工作量比較大，在實際執行過程當中可以和問卷法結合使用。
建議在使用訪談法的時候必須要牢記以下幾項：
a、要注意與被訪談的直接主管密切合作；
b、和這個崗位任職者建立一種融洽的關系：訪談時要把訪談的目的介紹清楚，所用的語言要通俗易懂，要保持融洽的氣氛。
c、要有一個設計比較完善的訪談提綱來支持你的問題；
d、需要被訪談者按照工作的重要程度對工作做一些列舉，不要有遺漏；
e、訪談完之後，還要進行訪談資料的核對和檢查。這種方法主要是和上級主管進行核對，也可以將相同職位的任職者的信息進行對比。
觀察法觀察法有助於工作分析人員了解生產的過程，減少誤解，但是它佔用時間，適用於流水線的工人以及周期短、規律性強的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層管理人員不太適合。
工作日寫實法
就是寫工作日誌，它的好處是可以提供一個完整的工作畫面，但是它的缺點也和觀察法相似，佔用時間比較長，適用於中低級的人員以及工人。一般來說，觀察法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。

㈣ 人力資源管理中工作崗位分析具體包括哪幾個部分

一、崗位分析
工作崗位分析，指對某項工作進行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動提供有關崗位方面的信息，而進行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎性活動。崗位分析主要從以下八個要素著手進行分析，即(7W1H)：
Who：誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專業知識與技能、經驗以及職業化素質等資格要求。
What：雇員要完成的工作任務當中，哪些是屬於體力勞動的范疇、哪些又是屬於腦力勞動的范疇。
Whom：為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可以是企業內部的員工，包括與從事該工作有直接關系的人：直接上級、下級、同事和客戶等。
Why：為什麼做，即工作對該崗位工作者的意義所在。
When：工作任務要求在什麼時間完成。
Where：工作的地點、環境等。
What qualifications：從事這項工作的雇員應該具備的資質條件。
How：如何從事此項工作，即工作程序、規范以及為從事該工作所需要的權利。
二、崗位分析的方法
崗位分析的方法有很多種，此處重點介紹幾種常用的崗位分析方法。
1.問卷調查法
問卷調查法就是根據崗位分析的目的、內容等，事先設計一套崗位調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問卷調查的關鍵是問卷設計。問卷有開放型和封閉型兩種形式。開放型：由被調查人根據問題自由回答。封閉型：調查人事先設計好答案選項，由被調查人選擇確認。
問卷調查法的具體實施步驟是：
(1)問卷設計。設計問卷時要做到：
① 提問要准確;
② 問卷表格要精練;
③ 語言通俗易懂，問題不可晦澀難懂;
④ 問卷表前面要有指導語;
⑤ 激發被調查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。
(2)問卷發放。進行崗位分析問卷發放時，應該先集合各部門各級主管進行說明，說明內容有崗位
分析目的、崗位分析問卷填答方法，並清楚告知此次活動的進行不會影響到員工權益，確定各主管皆明白
如何進行後，由主管輔導下屬進行崗位分析問卷的填答。
(3)填答說明與解釋。雖然在崗位分析問卷填答前有過詳細的說明，也進行了問題解答，但是還可能
有許多問題產生，因此，在此期間必須注意各部室的填寫狀況，並予以協助。
(4)問卷回收及整理。對於回收的問卷，首先必須檢查是否填寫完整，並仔細查看是否有不清楚、
重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進行討論，以確認資料收集的正確性。
如果事先已請填寫者將內容轉換成it/" target="_blank" class="infotextkey">計算機檔案，則崗位分析員只需以原檔案進行修改即可，不需再花
費許多時間將問卷內容轉換成it/" target="_blank" class="infotextkey">計算機文書文件，且只要資料確認無誤，即可完成職務說明書的撰寫。
2.訪談法
訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：
該職位的任職者;對工作較為熟悉的直接主管人員;與該職位工作聯系比較密切的工作人員;任職者的下
屬。為了保證訪談效果，一般要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者准備。訪談法分為個體訪談和群體訪
談。
進行訪談時應注意以下原則：
(1)明確面談的意義。
(2)建立融洽的氣氛。
(3)准備完整的問題表格。
(4)要求按工作重要性程度排列。
(5)面談結果讓任職者及其上司審閱修訂。
3.觀察法
觀察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關工作的內容、方法、
程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最後將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。利用觀察
法進行崗位分析時，應根據崗位分析的目的利用現有的條件，確定觀察的內容、觀察的時間、觀察的位置、
觀察所需的記錄單等，做到省時高效。觀察法又分為：
(1)直接觀察法。工作分_____析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用於工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。
(2)階段觀察法。有些工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業總結表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位籌備企業總結表彰大會的工作過程進行觀察。
(3)工作表演法。對於工作周期很長和突發性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。
應用觀察法的要求：
① 注意所觀察的工作應具有代表性。
② 觀察人員在觀察時盡量不要引起被觀察者的注意。在適當的時候，工作分析人員應該以適當的方式將自己介紹給員工。
③ 觀察前應確定觀察計劃，計劃工作中應含有觀察提綱、觀察內容、觀察時刻、觀察位置等。
④ 觀察時思考的問題應結構簡單，並反映工作內容，避免機械記錄。採用觀察法進行崗位分析的結果比較客觀、准確，但需要崗位分析人員具備較高的素質。它適用於外部特徵較明顯的崗位工作，如生產線上工人的工作、會計人員的工作等。不適合長時間的心理素質的分析。不適合工作循環周期很長的工作和腦力勞動的工作，偶然、突發性工作也不易觀察，且不能獲得有關任職者要求的信息。
4.關鍵事件法
關鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關人員描述能反映其績效好壞的「關鍵事件」，即對崗位工作任務造成顯著影響的事件，將其歸納分類，對崗位工作有一個全面的了解。關鍵事件的描述包括：導致該事件發生的背景、原因;員工有效或多餘的行為;關鍵行為的後果;員工控制上述後果的能______力。採用關鍵事件法進行崗位分析時，應注意三個問題：一是調查期限不宜過短;二是關鍵事件的數量應足夠說明問題，事件數目不能太少;三是正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關鍵事件法的主要優點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。關鍵事件法的主要缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，並加以概括和分類;二是利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就難以完成。該方法適用於同一職位員工較多，或者職位工作內容過於繁雜的工作。
5.參與法
參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細致、全面地體驗、了解和分析崗位特徵及崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數據資料。獲得的信息更加准確。當然參與法也有缺點，由於分析人員本身的知識與技術的局限性，其運用范圍有限，只適用於較為簡單的工作崗位分析。
6.工作日誌法
工作日誌法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關崗位工作信息資料的方法。
其優點是：如果記錄很詳細，那麼經常會提示一些其他方法無法獲得或者觀察不到的細節。工作日誌法最大的問題是工作日誌內容的真實性。該方法適用於高水平、復雜工作的分析。
7.交叉反饋法
交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨幹人員或其主管人員交談、溝通，按企業經營需要，確定工作崗位;然後由這些主管人員或骨幹人員根據設立的崗位按預先設計的格式，草擬工作規范初稿;再由工作分析專家與草擬者和其他有關人員一起討論，並在此基礎上起草出二稿;最後由分管領導審閱定稿。訪談對象最好是從事該項工作的關鍵人員或比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作人員，這樣反映問題比較全面、客觀。該方法的優點是：工作規范描述准確，可執行性強;工作關系圖、工作流程的描述相對清晰;能夠較好地與實際工作相吻合。不足之處是：所需花費時間較多，反饋周期較長，工作任務量大。這種方法適合於發展變化較快，或職位職責還未定型的企業。由於企業沒有現成的觀察樣本，所以只能藉助專家的經驗來規劃未來希望看到的職位狀態。

㈤ 如何進行職業環境分析

職業環境從以下四方面分析：

1、行業分析：如XX行業現狀及發展趨勢，人業匹配分析。

2、職業分析：如XX職業的工作內容、工作要求、發展前景、人崗匹配分析。

3、企業分析：如XX單位類型、企業文化、發展前景、發展階段、產品服務、員工素質、工作氛圍等，人企匹配分析。

4、地域分析：如XX工作城市的發展前景、文化特點、氣候水土、人際關系等、人城匹配分析。

(5)崗位環境分析方法包括哪些擴展閱讀：

職業的特徵：

1、職業的社會屬性。

職業是人類在勞動過程中的分工現象，它體現的是勞動力與勞動資料之間的結合關系，其實也體現出勞動者之間的關系，勞動產品的交換體現的是不同職業之間的勞動交換關系。

這種勞動過程中結成的人與人的關系無疑是社會性的，他們之間的勞動交換反映的是不同職業之間的等價關系，這反映了職業活動職業勞動成果的社會屬性。

2、職業的規范性。

職業的規范性應該包含兩層含義：一是指職業內部的規范操作要求性，二是指職業道德的規范性。不同的職業在其勞動過程中都有一定的操作規范性，這是保證職業活動的專業性要求。

當不同職業在對外展現其服務時，還存在一個倫理范疇的規范性，即職業道德。這兩種規范性構成了職業規范的內涵與外延。

3、職業的功利性。

職業的功利性也叫職業的經濟性，是指職業作為人們賴以謀生的勞動過程中所具有的逐利性一面。職業活動中既滿足職業者自己的需要，同時，也滿足社會的需要，只有把職業的個人功利性與社會功利性相結合起來，職業活動及其職業生涯才具有生命力和意義。

4、職業的技術性和時代性。

職業的技術性指不同的職業具有不同的技術要求，每一種職業往往都表現出一定相應的技術要求。職業的時代性指職業由於科學技術的變化，人們生活方式、習慣等因素的變化導致職業打上那個時代的「烙印」性。

㈥ 崗位環境分析主要包括哪些層次

包括以下四個層次：
1.組織環境分析它關注組織外部利益相關者（客戶、供應商、分銷商、股東、管理者等）和競爭（組織運營的工業領域，例如生產、保健、教育、零售等）如何影響績效。
2.工作環境分析它關注組織內部支持績效的因素（資源分配、工具、招聘和甄選政策、反饋、績效和非績效的結果）。
3.工作分析它關注工作設計（流程）層面的情況。
4.工作者分析它關注工作者的情況（知識、技能、能力、動機和期望）。
組織分析可以發生在績效差距分析之前、之後和其過程之中，通常把它作為分析真實績效整體的一部分。

㈦ 工作崗位分析的工作崗位分析的步驟

一般來說,工作崗位分析由目標選擇與組織、方案設計、信息收集分析、結果表達、結果運用和運行控制等相互聯系的六個階段構成。
1、目標選擇與組織
在目標選擇與組織階段,主要解決以下問題:選定工作系統；確定取得工作信息的使用目的;確定信息收集的類別和范圍;選擇工作崗位分析人員;建立工作崗位分析的組織系統;制定工作崗位分析的規范用語;等等。
2、方案設計方法
觀察法。主要是通過獨立的第三者對工作行為進行直接觀察,以收集有關工作活動內工作時間消耗的分布狀況、人與工作之間的相互作用、工作之間的相互關系、正式的和非正式的工作行為以及工作的環境和條件等。
座談法。運用座談的方法收集信息,也是一種常用的方法。由於座談法可以對座談對象進行積極的引導,並通過追加提問弄清一些工作的細節,因此備受工作崗位分析人員的青睞。為了確保所提取信息的質量,座談也應該具有結構性,確定所收集信息的范圍,擬訂詳細的問話提綱。在座談時,要說明所提問題與目的之間的關系,記錄座談者的反應並判斷談話的效果。
問卷法。就是把所要收集的信息以問題的形式提出並交給工作執行者回答,然後再從中提取工作信息的一種方法。這種方法適用范圍廣,但僅限於有一定文字理解能力的受訪者。問卷法成功的關鍵在於問卷的設計和填寫問卷的質量。
工作日誌法。工作日誌法的主要功能在於確定有關工作的活動內容、工作的程序和工作的職責和許可權、工作時間消耗的分布狀況以及工作關系等方面的信息。這種方法一般能在短時間內了解有關工作的大量信息,具有很高的客觀性。適用於管理職位的信息收集分析。工作崗位分析的系統方法。這種方法是集信息提取、信息分析和信息綜合為一體的現代化工作崗位分析方法。主要有兩種類型:一種是工作傾向性的工作崗位分析系統,一種是人員傾向性的工作崗位分析系統。工作傾向性的分析系統是把工作崗位分析的對象直接指向工作本身,而不考慮工作執行人員的行為特點。這種方法從工作的任務結構和活動內容出發,研究工作的職責許可權、工作的規范、報酬因素、工作的執行標准以及工作的任職資格,適用於以體力勞動為主或熟練性的工作和職務。人員傾向性的工作崗位分析系統,把分析的重點放在工作執行者身上,將那些優秀員工的共同特徵提取出來,並以此確定工作的任職資格、考核標准以及其他管理所需的信息。我國目前還沒有自己的工作崗位分析系統,只能藉助西方發達國家的資料。
3、信息收集分析
這個階段的主要工作由兩種相關的活動構成:一是收集信息,二是分析信息。
1)收集信息。信息的收集內容十分廣泛,一般情況下有以下內容:工作內容、工作的職責、有關的知識、精神方面的機能、靈巧正確程度、經驗、適應的年齡、所需的教育程度、技能的要求、學習(學徒)要求、與其他工作的聯系、作業時的身體姿態、作業環境、作業對人身體的影響、所需的特殊品質、勞動強度等。
2)分析信息。信息分析工作包括工作名稱分析、工作規范分析、工作環境分析、任職資格分析等四個方面。工作名稱分析解決工作名稱標准化問題。工作名稱分析包括兩方面,一方面要使工作名稱能准確反映工作的性質、內容和目的;另一方面要美化工作名稱,使工作崗位有一定的吸引力。工作規范分析的主要內容包括工作任務分析、工作職責分析、工作關系分析和勞動強度分析等。工作環境分析包括工作的物理環境分析和工作的心理環境分析等。任職資格分析包括必備知識分析、必備經驗分析和必備心理素質分析等三個方面。
4、結果表達
這個階段的主要任務是將前階段分析的結果用文字表達出來製作成管理文件。工作崗位分析的文件有工作說明書、工作執行標准、報酬文件、工作族文件等幾類。
1)工作說明書。由工作規范和工作者說明書構成,是工作崗位分析中最基本、最重要的文件。工作崗位分析的文件是由工作的識別項目、工作概要、工作的環境和條件構成。工作者說明書主要描述工作執行者的任職資格,一般由所需的知識、經驗、技能以及對基本心理能力的要求程度等內容組成.
2)工作執行標准。是用來考核、指導、監督員工工作執行的基礎性文件。它與工作說明書不同的是內容更為細致、更具有操作性。主要由工作要領、考核要素、評價基準、監督要點、指導要點等內容構成,是常用的管理文件。
3)報酬文件。是確定工作等級和薪資標準的基礎文件,是實現公平分配的基礎。這個文件記錄了工作的報酬特徵,把每個崗位報酬要素的評價等級詳細表達出來。
4)工作族文件。實際上是一種分類文件。它把工作性質大致相同,所需員工素質大致相同的工作歸並為一組,以便工作的調換。在同一個工作族裡,由於工作人員的任職資格大致相同,因此調換工作不會影響效率,同時也解決了員工長期從事某一工作時出現的單調感覺。
5、結果運用
這一階段的主要內容有兩項:一是製作各種具體應用文件,二是培訓文件使用者。製作應用文件的目的是為了促進工作崗位分析結果的使用。應用性文件可以根據管理需要製作。例如用於人員選聘的錄用文件,用於人員培訓的文件,用於人員發展的晉升文件等。培訓文件使用者是一項非常重要的工作,不但各級管理者要懂得如何使用文件,而且工作的執行人員也要了解工作說明書的內容,以便自我控制。
6、運行控制
控制活動貫穿於整個工作崗位分析過程,以便隨時糾正出現的各種偏差,特別是在執行過程中由於理解不準確或執行不得力的時候,控制就非常重要了。此外,當工作的主要內容發生變化時,要及時修改相關文件的內容,確保文件的適用性。

㈧ 工作崗位評價方法有哪些

常見的有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬於定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬於定量評估。

1、排列法

在不對工作內容進行分解的情況下，由評定人員憑著自己的經驗和判斷，將各工作崗位的相對價值按高低次序進行排列，從而確定某個工作崗位與其他工作崗位的關系。

2、分類法

分類法又稱歸級法，是對排列法的改進。它是在崗位分析基礎上制定一套職位級別標准，然後將職位與標准進行比較，將它們歸到各個級別中去。

3、配對比較法

配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的崗位列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得1分，最後將各崗位所得分數相加，分數最高即等級最高，按分數高低將崗位進行排列，即可劃定崗位等級。通過計算平均序數，便可得出崗位相對價值的次序。

4、要素計點法

要素計點法又稱點數加權法、點數法，是大多數國家最常用的方法。這種方法是先選定若干關鍵性評價要素，並確定各要素的權數，對每個要素分成若干不同的等級，然後給各要素的各等級賦予一定分值，這個分值也稱為點數，最後按照要素對崗位進行評估，算出每個崗位的加權總點數，便可得到崗位相對價值。

崗位評價特點

1、評價對象

崗位評價的中心是事不是人。崗位評價雖然也會涉及到員工，但它是以崗位為對象，即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估計。

作為崗位評價的對象-崗位，較具體的勞動者具有一定的穩定性，它能與企業的專業分工、勞動組織和勞動定員定額相統一，能促進企業合理的制定勞動定員和勞動定額，從而改善企業管理。由於崗位的工作是由勞動者承擔者的，雖然崗位評價是以事為中心，但它在研究中，又離不開對勞動者的總體考察和分析。

2、過程

在崗位評價過程中，根據事先規定的比較系統的全面反映崗位現象本質的崗位評價指標體系，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值。各個崗位之間也就有了對比的基礎，最後按評定結果，對崗位劃分出不同的等級。

3、技術和方法

崗位評價主要運用勞動組織、勞動心理、勞動衛生、環境監測、數理統計知識和計算機技術，適用排列法、分類法、評分法、因素比較法等4種基本方法，才能對多個評價因素進行准確的評定或測定，最終做出科學評價。