豐田汽車公司的質量管理方法分析

1. 豐田製造現場的質量管理的思想

公司為了節能降耗，提出了「三個三工程」，為了更好的執行「三個三工程」，按級別逐步進行《豐田現場管理方式》的學習，在不斷的學習過程中，讓我了解了豐田生產模式和豐田巨額利潤的秘密。豐田生產模式產生於日本豐田公司，是「為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續改善的基礎上，採用准時化與自動化方式與方法，追求製造產品合理性的生產方式」。通過此次對《豐田現場管理方式》的學習，讓我對生產現場管理方式有了更進一步的了解與認識，在此願提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個瀕臨破產倒閉的企業，走到今天成為世界產量第一，利潤第一的大型汽車產業集團。它的成功，源自於它的生產方式，在《豐田現場管理方式》的第一、二章節，它首先重點闡述了利益的源泉來自製作方式——徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產必要數量的必要產品。企業的天職是盈利，在市場經濟化的今天，任何產品的價格都是由市場決定的，而非企業決定，既然價格是既定的，企業要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低生產成本，即是豐田的「無止境的降低成本，無止境的排除浪費。」其最終要求的還是利潤的最大化。這一點我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設置存在較大的問題，所有產品需要從一廠轉運到三廠做後工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉到三廠做表面處理，再從三廠轉到一廠做說明書，對於正反面需要印刷的產品，甚至多次在一廠和三廠之間轉運，對公司的搬運和管理成本造成較大的浪費，另由於沒有在必要的時間生產必要數量的必要產品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們在生產過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、儲存、搬運、管理、資金流的浪費，只關心產品如何銷售出去？銷售多少？銷售渠道有哪些？甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產庫存，針對這種情況，我認為，應該：1.通過對車間布局的改進,減少搬運的過程與距離2.採用後拉式生產模式,也就是豐田的及時生產,只生產下一工續所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.4.不過量生產,其實就是無定單作業.
在《豐田現場管理方式》這本書的第六、七章節中，作者重點提到了生產現場的可視化管理和標準的作業，豐田著重生產現場的管理，將各種管理活動變的「可視化」，在外表上一望而知，使現場人員能夠快速准確在發現生產過程中的異常情況。我們在做的現代化管理、現場管理工作也有部分這樣的概念，但與豐田相比，仍有明顯的差距。雖然做到了部份的「可視化」。但程度不夠，「可視化」差別不大，只有細微的差別。就像我們公司倉庫的庫存，由於擺放和標識不清楚，在出貨過程中，常常做不到先進和先出；在生產過程中，由於標識不清楚，屢屢產生混料，混接的現象；在品質管制過程中，由於客訴的目視化看板信息傳遞不及時，造成同樣的問題，連續被投訴的事情也屢見不鮮；在過程中，由於沒有按照標準的操作手法去操作，造成無樣板、樣稿更新不及時、品質異常的事情也常常發生。
全面質量管理，確保豐田產品的高品質是我讀《豐田現場管理方式》體會最深的一節，豐田的基本理念是：「為客戶提供更好的產品」。在這里，「更好的產品」包含了兩層意思，一是要「提供給客戶高品質的產品」；二是要以「滿意的價格」為客戶提供產品。為了確保實現以上兩點，豐田公司在生產中便採取了一系列措施，從而形成了現今我們所學習的豐田生產模式。其採取的措施主要包括以下兩點；一是採用不使次品流入到下一個流程的系統，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善（排除不必要的程序），以降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品質？豐田公司採用了全面質量管理，它強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直到解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下一個流程。 在我們公司，品質部設立了IQC進料檢驗、IPQC製程專檢、OQC入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產和製造流程中，還設立了印刷半成品全檢和成品全檢，並就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質部負責人，就我個人的觀點：檢查本身不產生附加價值，品質應該在工序中造就。也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質部只設立品質保證部（IQC、OQC、QE），製程不特別設立專檢，原因很簡單：製程的專檢主要負責做首件和過程巡檢，首件可以由生產的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那麼總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對於顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發生，所有的產品必須經過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設專任的檢驗員，把品質鑒定放在各工序里，在工序中進行自檢是每個作業者都該承擔的責任。針對我司的現狀，我個人認為，可以將製程的專檢劃給生產做品質管理的組長，那她不僅僅體現的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協助現場的主管對課室進行其他的日常管理工作，體現的價值比QC會多很多。當然，品質部不可能脫離現場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運行的政策，通過它先進的現場管理、及時生產方式，作業可視化、標准化，全員質量管理的各種現場管理方式，解決了企業內部最需要的執行力問題，加快了生產流程速度，排除了浪費，實現了企業的利潤最大化。我們通過學習豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學習和持續創新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產業的「豐田」。

2. 豐田汽車公司的質量問題

2010年1月起，由於油門踏板和腳墊的原因，豐田在美國召回109萬輛汽車，在中國將召回大約7.5萬輛RAV4，在歐洲約200萬輛汽車也在召回的考慮過程中。兩周內，豐田召回已超346萬輛。
豐田汽車美國公司宣布召回230萬輛汽車，一周之後，豐田宣布繼續追加召回110萬輛汽車。召回原因是這些汽車的油門踏板因設計問題在踩下去之後可能無法恢復到正常位置，存在極大安全隱患。召回的車輛包括RAV4、Matrix、 Avalon等8款車型。
值得注意的是，豐田汽車本次召回的230萬輛車中，有170萬輛是「二次召回」。在2009年11月，豐田汽車曾召回豐田和雷克薩斯品牌的427萬輛汽車，而這些剛剛走出4S店維修車間的汽車，在2個月後又要再進入一次。
一汽豐田宣布召回在中國生產的75552輛RAV4，召回原因仍然是油門問題。蔓延至中南美洲和中東等地區。
豐田至今幾次全球性召回事件，最終演化成豐田汽車近年來最大的危機。4個月內，豐田汽車全球召回總量接近1000萬輛，除了支付召回費用、停止生產帶來的損失外，豐田汽車還面臨著前所未有的信任危機。
踏板門造成的原因：「車輛由於加速踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動面經過長時間使用，在低溫的條件下使用暖風時，在滑動面發生結霜，使摩擦增大，使用加速踏板時有阻滯，可能影響車輛的加減速。」
至此，在海外轟動一時的豐田「油門踏板事件」正式傳導至中國。
事件發展
因油門踏板引發的豐田召回事件2010年3月25日開庭，審判結果將決定豐田是否支付數千車主數巨額賠償。由於油門踏板引發的交通事故傷亡，豐田面臨來自美國20多個州的律師事務所聯盟的起訴。東北大學法學教授蒂姆霍華德表示，此次審理要求的賠償金額高達400億美元甚至更多 2010年2月5日，豐田公司決定在日美兩大市場召回剎車系統出現問題的混合動力汽車普銳斯，預計總量為27萬輛。這是豐田公司繼2009年底的「腳墊門」和2010年1月的「踏板門」後，再次捲入全球范圍的大規模召回。
混合動力車普銳斯是豐田公司新型環保汽車的主打產品。。
日本豐田汽車公司社長豐田章男在記者會上鞠躬。當日，豐田章男就豐田汽車全球召回事件道歉，並表示豐田將設立專門委員會以提高汽車安全品質。
2012年11月19日， 一輛豐田在杭浦高速啟動定速巡航功能高速行駛時卻面臨系統失靈無法剎車。
就在豐田章男在北京舉行媒體說明會的同時，豐田汽車公司表示將為在美國市場銷售的多款車型共計大約93.4萬輛車免費更換一條輸油軟管，原因是油管存在漏油風險。
披露該消息的海外媒體稱，獲悉了一份由豐田公司發送給美國一些汽車經銷商的文件，文件中說，一些6缸車型的發動機橡膠輸油管可能會出現小洞，致使漏油。如果未能及時修理，可能會損傷發動機。
此次輸油管故障具體涉及車型包括2007年至2010年款 「凱美瑞」、2005年至2009年款 「亞洲龍」、2006年至2009年款RAV4以及「雷克薩斯」2007年至2008年款ES350和2007年至2009年款RX350。
豐田公司發言人布萊恩·萊昂斯證實，公司依據一項「有限服務活動」給美國一些經銷商發去文件。但他強調，輸油軟管缺陷並非安全問題，公司不會召回涉及車輛。
據稱，車主可能於早些時候開始獲得郵件通知，接到通知後可前往經銷商處免費修理。這一活動將持續至2013年3月31日。
對於此次的輸油管故障是否涉及中國市場，豐田（中國）方面表示，存在缺陷的只是在美國市場銷售的部分車型，而在中國市場銷售的豐田車由於車型設計和零部件供應不同，所以並不存在這一問題。豐田（中國）方面進一步解釋，中國市場涉及該問題的進口車去年年底的時候已召回，進口車輛和國產車輛均不存在這一問題。
另據悉，由於動力轉向電動機存在缺陷，通用汽車宣布將在美國、加拿大和墨西哥市場召回130萬輛小型汽車。
通用汽車稱，這些車輛在駕駛中是安全的，但在時速24公里以下時可能會出現轉向困難的情況。在備件供應到位後，通用汽車將立即通知車主維修。
原因分析
1、如此規模浩大的召回，讓昔日光環加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來。有人說這是全球汽車業的「老大魔咒」，而通用顯然是最好的樣板。而在剛剛坐上全球車企老大的寶座不久，豐田的厄運也尾隨而來。冥冥之中，歷史輪回。不同之處在於，通用的衰敗來自於內外部各種力量的抗衡拉扯，而豐田的震盪更多來自於其全球化擴張的野心。
「豐田的症結在於過度的國際化，以及內部質量控制體系出現問題。」日本富士通綜合研究所首席研究員柯隆稱。
過度國際化的表現在於，由於產能的急劇擴張、在海外建廠生產的需求膨脹，在全球而非日本本土選擇零部件供應商成為必然。如果豐田的質量控制體系足夠強大，通過尋求海外零部件廠商進行合作來達到對於降低成本和提高銷量的目的，並不困難。反之，後果不堪設想。這可能是全球化和國際化無法迴避的尷尬。
2、以前，當日本製造業因匯率而陷入困境時，日本政府為了維持日本企業的國際競爭力，往往會採取干預外匯市場的措施。但是，在全球性經濟衰退的環境下，日本政府不敢貿然干預外匯市場，就使得日元升值所帶來的所有壓力，基本上只能由企業自身去化解。
從1985年廣場協議促成日元大幅升值以來，日本企業也逐漸練就了一套對應能力。他們努力削減人工費用，或者把生產轉移到人工成本更底的海外。這些努力，使日本製造業總成本中的人工費從1994年的73%降低到2007年的49%，從而使日本企業在日元升值的情況下依然保持了一定的盈利性。然而，這也帶來了很大的副作用，比如為了減低人工成本，一直奉行本地生產的豐田汽車把很多零配件分散到世界很多地方生產，這次出問題的油門踏板就是在印度生產的。這使以協調式生產聞名的豐田生產方式逐漸有了大量隱患。
豐田汽車在美國市場上獲得的成功，形成了幾乎不可動搖的神話。如果不出現重大問題，讓豐田汽車放棄他們的生產方式，無疑是天方夜譚。到目前為止，汽車是一種運輸用的機械產品，而不是電子產品。在機械產品的生產上，豐田汽車把協調式生產方式的優勢發揮到了極限，誰還能對豐田汽車致力於完善協調式生產方式進行質疑呢？但問題是汽車的電子化正在飛速的發展，也許用不了幾年，汽車也將會和電視機、電腦一樣成為電子產品。而在電子產品的生產上，需要的是與協調式生產方式完全不同的模塊化生產方式。協調式生產方式不僅可能會無用武之地，而且還有可能成為企業發展的絆腳石。
豐田態度
2012年2月17日，豐田社長豐田章男在新聞發布會上向消費者道歉，豐田章男45度鞠躬，表示歉意。
按日本傳統，一旦出現類似產品質量問題，即便生產企業本身並沒有過錯，企業高級管理人員也需要在公開場合深深鞠躬，表示歉意，而且要保持90度鞠躬姿勢至少5秒鍾。
質量特別委員會
2010年3月30日在日本愛知縣豐田市的豐田總部召開了首次會議。會議旨在吸取豐田汽車大規模召回的教訓，通過全球共享質量信息來提高產品質量，防止類似事件再次發生。由於在豐田大規模召回事件中，豐田總部和各地子公司協作不暢造成處理拖拉，豐田公司決定成立全球質量特別委員會。豐田公司社長豐田章男親自擔任委員長，北美、歐洲、中國、亞洲等各地子公司的副社長擔任委員。 豐田公司2008年全年銷售量為897.2萬輛，較2007年下降了4%。不過，這一銷售業績很可能使得豐田奪取已被美國通用汽車公司（GeneralMotorsCorp.）占據了77年之久的全球汽車業頭把交椅。2009年至今的豐田「召回門」應該比當時銷量通用汽車還要引起人們的注意，同時也應引起我們的一些反思。
豐田對中美的不同待遇。首先章男去美國必須的，其次美國的消費者可以當面指責豐田社長章男。在中國則不然，章男是自己要來的。中國消費者張先生等被擋在了門外。產生這些原因是中美國情不同，美國對汽車召回已經立法，如果事件達到一定的度當事人有可能判刑並受到巨額的罰款。在中國則只是一個行業規定，如果廠家隱瞞產品缺陷最嚴重也就罰款3萬元人民幣。制度的差異應該是最根本的原因。

3. 豐田公司管理的12條理念是什麼

「為了人類，為了社會，為了地球」

4. 豐田管理模式的總結

TPS的特點總結起來有以下四個方面：
1、 拉動式准時化生產 要求以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進入下一道工序。生產線依靠看板傳遞信息。生產節拍由人工干預、控制，重在保證生產中的物流平衡（對於每一道工序來說，均要保證對後道工序供應的准時化）。由於採用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元來完成，在形式上不採用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為重要。
2、 全面質量管理 強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終質量。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直至解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工。
3、 團隊工作方法（Team Work） 每位員工在工作中不僅僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。
4、 並行工程（Concurrent Engineering） 在產品設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。TPS的另一大理念－－零庫存，就是隨時反饋訂貨信息，實現生產與銷售的並行化。
TPS最終目標是企業利潤的最大化。管理中的具體目標是通過消滅一切生產中的浪費來實現成本的最低化。TPS通過准時化生產、全面質量管理、並行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。TPS最具特色的方法是，在組織生產時對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環境的需求和內部的分權決策。
綜上所述，基於內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡是精益生產的核心所在，即TPS的精髓之所在！
TPS不僅僅是准時生產與看板管理。Just in time(在必要時間生產必要數量的必要產品)是TPS核心問題之一。拉動式生產是Just in time的主要手段，但不能脫離人員自主化和改善而獨立存在的。TPS的開發必然是企業整體的長期的行為。它是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的系統過程。
推行豐田生產方式的條件 ?? 改善是TPS理論的基礎與條件，推行TPS首先應從連續改善入手。其次，TPS的實行需要有較高水平的管理基礎。如：先進的操作方法，合理的物流系統，科學的定額標准，員工素質與設備完好率高等。所有這些條件必須具備才能實行TPS生產。
質量管理不是獨立存在的體系，它必須溶於生產過程。質量管理是不能脫離生產現場的加工操作、包裝、運輸的全部過程的，它們必須融為一體。
關於工業工程（IE） 豐田生產方式就是工業工程在豐田公司現代管理中的應用。工業工程是豐田生產方式實現的生產支撐體系，同時也是歐美各種現代管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技術支撐體系。因而，我國企業要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業工程入手，否則很難成功。 3．關於整體化問題 我國許多企業在推行質量管理、工業工程、技術改造、市場研究、CIMS工程等，甚至成立專門的領導機構，各搞一套，這是不正確的。上述工作應集成一體，形成全廠行為，確立本企業的模式，以IE為支撐技術，經過連續不斷的改善和努力，最終求得企業整體化效益。 4、應用推廣TPS的方法措施 通過案例分析可知，影響企業的發展問題之所在。要想推行TPS，應從以下途徑入手： 4．1加快體制改革的步伐 TPS工程不是單純的管理與技術問題，它是市場經濟的產物，它的實現毫無疑問需要與體制改革相適合，同時需要體制改革的支持，這是國有大中型企業推行TPS的關鍵問題。 4．2堅持以規劃入手，試點與系統開發並行 我國企業開發TPS從一開始就應做到整體發展規劃，搞清本企業推行TPS的條件，確定改善的對象與目標，以試點入手，充分考慮全系統的開發與推廣。重點攻克物流系統設計與製造、信息系統控制（如看板管理）設計等問題，建立適合本企業的TPS模式。 4．3培訓既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自終涵蓋的內容 應在全企業范圍內培訓TPS理論和工業工程的理論與方法。同時要注意研究國內外推行TPS企業的成功經驗與失敗教訓。 5、結語 我國推行TPS，需要注意的問題較多。如果上述幾點得到了較好解決，一定會使企業取得較大的收益。畢竟在「時間就是金錢，效率就是生命」的21世紀，掌握TPS的精髓，將會使企業具備更強的競爭力，從而使企業立於不敗之地。中國推行TPS仍處在初級階段，還有許多需要學習和改進的地方。需要指出的是，如果企業在效仿TPS模式的同時，能夠結合自身的特點，走出一條適合自己的路，那將是企業的福音和財富。所以，TPS在中國還有很長的一段路要走。不過，TPS及TPS這種理念，定會在中國有一個光明的未來！ 精益生產是TPS的精髓。早在1996年，美國學者James P．Womack和英國學者Daniel T. Jones就在《精益思想：消滅浪費，創造財富》一書中詮釋了 TPS就是「精益製造」的先進理念。其目的是「喚醒仍然堅持舊式大量生產方式的各種機構、管理者、職工和投資者」。精益生產也是美國麻省理工學院多位國際汽車計劃組織的專家對TPS的贊譽之稱。精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所佔用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業領導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業持續改進的強有力工具，構築企業的精益系統，TPS才能在企業實施到位。
持續改善是TPS的基礎。可以說，沒有改善就沒有TPS。這里的「改善」包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業發展的道路上，永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量，生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，復雜的動作，不良的返工等)都是浪費，都應通過全員行為不斷加以消除。三是連續改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依託，對生產與管理中的問題，採用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結果，獲得預期成效。
全員參與是TPS的保證。1969年，美國《幸福》雜志在其「豐田」專輯里曾指出：「豐田公司高速發展的秘密就在於有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍」，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的准時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調動人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們去尋求腳踏實地完成工作的更好方法。
IE(工業工程)是TPS的根基。日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據本國民族文化特色加以發展、應用。為TPS這一先進的生產管理模式提供了堅實的基礎。IE解決的主要問題是各類產品生產過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產品進入生產階段後，運用IE的知識來解決生產的組織與運行問題，如：如何縮短生產線，如何進行零部件和製成品的全球配送，如何保持生產或服務的質量等等。美國是IE的發源地，IE奠定了美國成為世界經濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經濟的騰飛，這些發達國家和地區的IE建設與發展經驗，值得導入TPS的國內企業借鑒與效仿。

5. 質量管理裡面，進行問題原因分析的方法有哪些

共七種統計分析方法,另一種是綜合運用

在統計過程式控制制中可以應用各種統計方法，保證並改進質量。其中最常用的統計方法有控制圖、排列圖、因果圖、散布圖、直方圖、檢查表、分居法，統稱為常用的七種工具。本文結合一些實例把部分統計工具在印製板、SMT質量控制中的應用情況作一些介紹。
一、引言
20世紀二、三十年代，美國人休哈特博士首先提出過程式控制制的概念與實施過程監控的方法，經過幾十年的發展，現己形成統計過程式控制制理論，即SPC(Statistical Process Control)。它是應用統計方法對過程中的各個階段進行監控，從而達到保證與改進質量的目的。SPC強調全過程的預防為主。SPC的精髓是全系統的，要求全員參加，人人有責，強調用科學方法來保證達到目的。質量控制中的統計工具是SPC在現場應用過程中所採用的重要的統計方法。
二、SPC的理論要點
在SPC中最常用、最重要的是控制圖理論。控制圖可用來直接監控過程，是七種工具的核心。SPC理論要點主要包括以下內容。
1．產品質量的統計觀點
產品質量的統計觀點是現代質量管理的基本觀點。它包括兩部分內容：(1)產品質量是具有變異性的。(2)產品質量的變異具有統計規律性。認識了統計規律的特點和性質，我們就可以用來保證與改進產品質量。控制圖就是在這種思想指導下提出來的。
2． 抓住異常因素就是抓住主要矛盾
將質量因素分為偶然因素和異常因素。偶然因素對產品質量影響微小，隨生產過程始終存在。難以去除。反之，異常因素對產品質量影響很大，在生產過程中有時存在，又不難去除。因此，在生產過程中，要時刻關注異常因素，一旦發生，要盡快把它找出來，並採取措施消除，這就是住主要矛盾。控制圖是發現異常因素的主要工具。
3．穩定狀態是生產過程追求的目標
在生產過程中，只存在偶然因素而沒有異常因素的狀態稱為穩定狀態，簡稱為穩態，也叫作統計控制狀態。在穩態下生產，我們對產品的質量有完全的把握，同時，生產過程也是最經濟的，所生產的不合格品最少，因此，穩定狀態是生產過程追求的目標，一道工序穩定稱為穩定工序，道道工序穩定的生產線稱為全穩生產線。建立全穩生產線是建立產品質量保證體系的基礎。
4．預防為主是質量管理的重要原則
SPC中的控制圖和其他經常採用的統計方法，在實際應用中都遵循預防為主這一質量管理的重要原則。
在SPC的進行過程中有一個關鍵的步驟，即確定關鍵變數，(關鍵質量因素)，要完成這一工作，要對生產過程中每道工序進行分析，此時我們常用的是因果圖。當要找出對最終產品影響最大的關鍵變數時，我們常採用排列圖。下面對排列圖和因果圖的使用進行舉例說明。
三、排列圖
現場質量管理往往有各種各樣的問題，我們應從何入手?怎樣抓住關鍵?一般說來，任何事物都遵循「少數關鍵，多數次要」的客觀規律。例如，大多數廢品由少數人員造成，大部分設備停頓時間由少數故障引起。排列圖即是一種能夠反映出這種規律的圖。此圖是將各種問題按原因或狀況分類，把數據從大到小排列後所作出的累計柱形圖。
例一：某廠為降低多層印製板的翹曲度，對98年6月至99年5月期間印製板產生翹曲超標的原因進行統計，列出統計表，做出排列圖。
表1翹曲度超標因素統計表
序號 1 2 3 4 5
項目 層壓產生翹曲 熱風整平產生翹曲 布線不勻產生翹曲 其他 合計
頻數 82 11 6 3 102
累計頻數 82 93 99 102
累計百分比 80.4% 91.2% 97.1% 100%
排列圖的作法如下：
步驟1：針對所存在的問題收集一定期間的數據，此時間不可過長，以免統計對象有變動；也不可過短，以免只反映一時情況而不全面。然後將數據按原因、工序、人員、部位或內容等進行分類，並統計各
項目的頻數。參見表1。
步驟2：將工序按頻數從大到小排列，並計算各自的累計百分比，計算結果見表1所示。
步驟3：以左側縱坐標為頻數，橫坐標按頻數從大到小依次列出各工序，將頻數用直方表示，成為挪若干個直方相連由左至右逐個下降的圖形，即排列圖。見圖1所示。
步驟4：以右側縱坐標為比率，依次將各工序的累計比率用折線表示，參見圖1。注意，累計比率100％刻度應對應於不合格品頻數102的高度。
排列圖是一種頻數分布圖，用於找出少數關鍵，分清主次，抓住主要矛盾。因次，對於排列圖應注意觀察以下幾點：(1)哪一項是最主要的?前多少項是包含60％以上內容，?(2)哪些項目採取措施後，可使存在的問題減少百分之幾?(3)對照採取措施前後的排列圖，研究各個組成項目的變化。本例由圖1可以看出，出現翹曲超標的主要原因是由層壓工序引起的，占總數的80．4％。換句話說，只要解決了這道工序的問題，由翹曲超標產生的不合格率就可以降低80．4％。因果圖是日本質量管理專家首先提出的。在發生質量問題後，為了找出其原因，分析與研究諸原因之間的因果關系而採用的一種樹狀圖，或魚刺圖，就是因果圖。它把影響產品質量的諸因素之間的因果關系清楚地表現出來，使人們一目瞭然，便於採取措施解決，因此，因果圖廣泛應用於製造業和服務業中。下面結合實例介紹因果圖。例二：在上一例里已經提到應用排列圖分析多層板翹曲的原因，並己知層壓是多層板產生翹曲的主要質量因素。那麼，現在希望通過因果圖找出層壓過程中使多層板產生翹曲的主要原因。以便採取有針對性的措施來解決問題。
因果圖的作法如下：
步驟1：將層壓為何產生翹曲作為該問題的特性，在它左側畫一個從左到右的粗箭頭，
步驟2：將造成板翹曲的原因分為人、設備、工藝、材料四大類，用長箭頭表示，見圖2。
步驟3：分別對人、設備、工藝、材料進行分析，找出導致它們不好的原因，逐類細分，直到能具體採取措施為止。具體參見圖2。例三：某研究所為解決SMT表面貼裝質量不好的問題，對影響表面貼裝質量的諸因素進行分析，並希望通過因果圖找出表面貼裝質量不好的主要原因，以便採取有針對性的措施來解決問題。

6. 豐田的分析方法有哪些

首先，「精益生產」，是指以豐田汽車公司為代表的新的資本主義生產方式。其主要特徵是對市場變化的快速反應能力、同一條流水線可以生產不同的產品、適時供應、多技能和具有團隊精神的勞動力、對生產過程不斷改進的動力與能力。而正如東京大學經濟系教授所說，豐田生產方式的強勢主要是三個層次：初級者認為「減少庫存」；中級者理解為「發現問題、提高生產率、提升產品質量」；高級者則認為「在為解決出現的問題而反復作業期間，沒有發現問題會產生不安，大家都拚命地發現問題」。 確切的說，豐田生產方式就是精益生產方式，是一種不做無用功的精幹生產系統。

7. 豐田管理模式

田公司的TPS管理模式
概述
豐田的生產和管理系統長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業經營管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產管理一大特點的看板管理已被世界各地的企業所採用。如今，世界很多大型企業都在學習豐田管理模式的基礎上，建立了各自的管理系統，以試圖實現標桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認同和接受，真正成功的企業卻並不多，如今位於日本的豐田公司每天都要接受數以萬計的企業高級管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國後，並沒有得到意想的效果，為此，很多人認為豐田管理模式的成功根源於其獨特的文化因素。但事實並非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻並沒有達到豐田的標准，而豐田本身卻將其獨特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位於美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產廠，該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進行批量生產，年生產能力為200000輛Camry轎車，相當於以往美國從日本進口同類型轎車的總量，1991年秋天豐田美國公司引入了全新的Camry轎車，1992年該類型車的供應量為40000輛，銷售額將增加20％。新的Camry轎車屬於中等家庭車系列，佔有美國所有轎車市場l／3的市場份額，價格平均為＄18500，稅前平均利潤為17％，顯然，其經營績效是十分矚目的。
分析
由此看來，豐田管理模式並不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業所學習，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在於參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程後面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經營業績，也使得他的柔性化生產管理方式--TPS（Toyota Proction System）成為管理中的精髓，並使大規模定製模式下的敏捷產品開發和生產成為現實。以下從縱（歷史發展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。 "Just in Time"這一理念的具體體現 日本汽車工業從其起步到今天經歷了一個"技術設備引進對國產化→建立規模生產體制→高度成長→工業巨大化→強化國際競爭力→出口增大對全球戰略"這樣一個過程。但是，從一開始的技術設備引進階段，日本汽車工業就沒有全部照搬美國的汽車生產方式。這其中除了當時的日本國內市場環境、勞動力以及二次世紀大戰之後資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業的生產方式雖然已很先進，但需採取一種更靈活，更能適應市場需求的能夠提高產品競爭力的生產方式。 在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至於生存。 在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產（Just In Time，簡稱JIT）。 JIT生產方式的基本思想是"只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品"，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。 JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即准時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據"看板"向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現揚控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。 JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標： 1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。 2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。 3．准備時間最短（零准備時間）。准備時間長短與批量選擇相聯系，如果准備時間趨於零，准備成本也趨於零，就有可能採用極小批量。 4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。 5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。 6．機器損壞低。 7．批量小。 為了達到上述目標，JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則有以下三個方面： 1．在當個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完後要便於生產。 2．盡量採用成組技術與流程式生產。 3．與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。 在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；（2）設計的產品盡量使用通用件，標准件；（3）設計時應考慮易實現生產自動化。 JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。 JIT提倡採用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和准備時間，在工廠一級採用基於對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級採用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。 JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可採用減少生產班次、解僱臨時工、分配多餘的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。 JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有利於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。 JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車製造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車製造廠採用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43％。80年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，並為許多企業採用。 近年來，在我國的汽車工業；電子工業、製造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車製造廠、第二汽車製造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。 JIT以訂單驅動，通過看板，採用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在製品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今製造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。 二、"看板"方式管理方法 以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那裡獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，"看板"和"及時供應"等管理方法能在供應商中到採用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，並大幅度降低了必要的庫存作備。在"看板"制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，並加以糾正。以上這些管理上的變革產生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質量問題受到申訴的數量從1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生產效率也大為很高。 三、TPS的管理方法與精髓 豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，並在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的後塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力後，再當機立斷地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是後來進入亞洲，包括中國市場，都表現為這一特點。當然，豐田公司獨特的經營管理意識不僅反映在它的發展戰略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TSP，下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。 1．員工該如何工作 豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，並規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上並不是所有的企業都能做到。 以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然後安裝在汽車上，扭緊，然後在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現象看上去並不十分復雜，但事實上並不這么簡單。如果作業現場存在大量新手時，往往會比經驗豐富的工人表現出更多的作業差異性，從而使得質量變得不穩定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝後面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲後再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業上的差異性必然會產生低生產率和高成本，而且更為重要的是，作業上的差異性必然阻礙相互的學習和改善。為了防止這種狀況出現，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經驗豐富的員工都必須遵守，並且任何偏離行為也能夠及時被發現。 例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝後座椅螺絲），或者40秒之後還在從事第4道工序作業（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作業違背了規定。為了能及時發現這種狀況並加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，並按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，並及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行，像設備遷移（即將設備從一個地方搬運、安裝到另一個地方）被分解為14個活動，每個活動的內容、時間、順序也都是規定好的。 值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統泰勒制的管理有本質區別，後者是一種由上而下的作業管理方法，不重視基層作業人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業流程的規定、實施和監督都是由現場作業人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時發現問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定製度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，並通過學習將之完善。 2．員工如何溝通和連接 在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什麼樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在互動式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數量傳遞給特定的作業人員。不僅如此，甚至作業小組的成員數都是按照預期問題發生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導者所需要的技能和能力來決定的。 豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。在傳統的企業中，作業現場向供應方提出要貨請求往往要經過一個媒介，即通過管理監督人員來執行，而這必然帶來時間上的延誤和責任的模糊，豐田公司認為這種管理方式所產生的結果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔責任。因此，TSP規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，並在一個作業周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鍾，那麼，對於操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。 3．生產線該如何構建 在豐田公司，所有生產線的構築都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、迴流等各種現象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當需要更多的塑料螺栓蓋時，他向負責提供螺栓蓋的物料供應員要貨，該供應員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。像這樣整個流水線有機地聯繫到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經注模公司到豐田公司形成了一個完整的供應鏈。 這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由於某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現了問題，需要重新設計。 還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這並不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。 4．如何改進 任何管理系統或作業流程都是不斷完善、進步和提高的，豐田公司也不例外。但是發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種願望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。 （一）人們是如何意識去改善 為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產和作業流程的，這里以豐田集團中的一個企業--相先精機公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機公司主要為豐田公司生產諸如動力傳動裝置這樣的復雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產線，以充分地提高勞動生產率，實施以後效果顯著，生產品種數從原來的200種增加到850種，生產能力從原來每天生產160個增加到550個，生產效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導員工如何改善作業大有關系。原來每個員工只對他們自己的標准化作業負責，並不富有解決問題的職責。此後，公司專門派了一個指導員來指導員工的工作，告訴他們如何運用科學的辦法來改善作業流程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應商支持中心（TSSC）的主任描述他們是採取哪些步驟生產出產品，並發現了在進行零部件轉換生產時會有什麼問題，他們的針對性解決方案是什麼，其結果原來的15分鍾的轉換時間，縮短到了7分半鍾，比目標值5分鍾僅僅多了1分半鍾。但是，衛工記的主任卻提出為什麼原來5分鍾的目標不能實現，對此，工作小組的成員大吃一驚，因為在他們的努力下，前置時間整整縮短了一半。事實上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機器的復雜性、技術困難以及設備升級的成本問題等等，對於這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認為既定事實、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個？可不可能存在兩條線的同時轉換？生產線轉換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題並不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設，並且說明預期目標沒能實現有可能存在還沒有完全規范化、模糊的地方。 （二）誰負責改善 在誰負責改善這個問題上，TSP將責任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監督者為他們提供幫助和指導。如果有時在業務流程上出現了差錯，則在指導者的幫助下共同解決問題。當變更是在大規模範圍內開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關的人員。例如，在相先精機的氣墊工廠，工廠的主管負責將生產線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導性的意見，同時必須監督和保證從支線到最後總裝線所有流程的順利運轉，所以，業務流程的改善是一個貫穿企業上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學習，不斷提高自身的問題解決能力。當然，在促使企業全體人員從事改善的行為時，TSP非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是： 無差錯； 能在要求的時間傳遞； 能適應各種要求，根據需求供應； 能及時傳送； 能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產； 能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。 "豐田生產方式"由四個部分構成：A：理念、方針、目標、計劃；B：體系、系統、規劃；C：技術、技能、實踐；D：道德、人材。 到底豐田生產方式的精髓是什麼？更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鍾的決不讓他等三分鍾；不生產任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客回味的變化並及時改進。

8. 質量管理方法有哪些

一、統計分析表法和措施計劃表法

質量管理講究科學性，一切憑數據說話。因此對生產過程中的原始質量數據的統計分析十分重要，為此必須根據本班組，本崗位的工作特點設計出相應的表格。

二、排列圖法

排列圖法是找出影響產品質量主要因素的一種有效方法。

製作排列圖的步驟：

1、收集數據，即在一定時期里收集有關產品質量問題的數據。如，可收集1個月或3個月或半年等時期里的廢品或不合格品的數據。

2、進行分層，列成數據表，即將收集到的數據資料，按不同的問題進行分層處理，每一層也可稱為一個項目；然後統計一下各類問題(或每一項目)反復出現的次數(即頻數)；按頻數的大小次序，從大到小依次列成數據表，作為計算和作圖時的基本依據。

3、進行計算，即根據第(3)欄的數據，相應地計算出每類問題在總問題中的百分比，計入第(4)欄，然後計算出累計百分數，計入第(5)欄。

4、作排列圖。即根據上表數據進行作圖。需要注意的是累計百分率應標在每一項目的右側，然後從原點開始，點與點之間以直線連接，從而作出帕累托曲線。

三、因果分析圖法

因果分析圖又叫特性要因圖。按其形狀，有人又叫它為樹枝圖或魚刺圖。它是尋找質量問題產生原因的一種有效工具。

畫因果分析圖的注意事項：

1、影響產品質量的大原因，通常從五個大方面去分析，即人、機器、原材料、加工方法和工作環境。每個大原因再具體化成若干個中原因，中原因再具體化為小原因，越細越好，直到可以採取措施為止。

2、討論時要充分發揮技術民主，集思廣益。別人發言時，不準打斷，不開展爭論。各種意見都要記錄下來。

四、分層法

分層法又叫分類，是分析影響質量(或其他問題)原因的方法。我們知道，如果把很多性質不同的原因攪在一起，那是很難理出頭緒來的。其辦法是把收集來的數據按照不同的目的加以分類，把性質相同，在同一生產條件下收集的數據歸在一起。這樣，可使數據反映的事實更明顯、更突出，便於找出問題，對症下葯。

質量管理體系維護改進

組織應對以下5項活動進行策劃和管理，以持續改進質量管理體系的有效性。

a、評審質量方針：組織可通過更新和實施新的質量方針來激勵員工不斷努力，營造一個不斷改進的氣氛與環境；

b、評審質量目標，明確改進方向；

c、對現有過程的狀況（包括已發生的和潛在的不合格），進行數據分析和內部審核分析，確定改進的方案，不斷尋求改進的機會；

d、實施糾正和預防措施以及其他適用的措施，實現持續改進；

e、組織管理評審。

體系的維護始終是遵循"PDCA」運行模式的。

以上內容參考 網路-質量管理體系；網路-質量管理

9. 豐田公司質量管理體系產生變化的原因是什麼

客觀存在發生著變化。
任何體系建立之時，便是崩潰之始。