公司戰略能力分析方法

1. 企業戰略分析的方法有哪些

企業戰略管理的第一步需要戰略分析，有分析才能以分析結果為導向進行戰略管理，即戰略管理不是平白無故產生的，需要以戰略分析為基礎才能進行所謂的戰略管理，沒有基礎的管理是不存在的。那麼，企業戰略分析主要包括哪些方面尼？

2. 請問企業戰略分析方法有哪些

戰略分析也叫SWOT分析。
SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
SWOT分析方法
著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。 SWOT方法自形成以來，廣泛應用於企業戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。 近來，SWOT分析已廣被應用在許多領域上，如學校的自我分析、個人的能力自我分析等方面。 比如，再利用SWOT對自己進行職業發展分析時，可以遵循以下五個步驟： 第一步，評估自己的長處和短處 每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常細的環境里，每個人擅長於某一領域，而不是樣樣精通。(當然，除非天才)。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公室里，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心裡就發麻，惴惴不安。請作個列表，列出你自己喜歡做的事情和你的長處所在。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和你的弱勢。找出你的短處與發現你的長處同等重要，因為你可以基於自己的長處和短處上，作兩種選擇；或者努力去改正常的錯誤，提高你的技能，或是放棄那些對你不擅長的技能要求的學系。列出你認為自己所具備的很重要的強項和對你的學習選擇產生影響的弱勢，然後再標出那些你認為對你很重要的強弱勢。 第二步，找出您的職業機會和威脅 我們知道，不同的行業(包括這些行業里不同的公司)都面臨不同的外部機會和威脅，所以，找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作，對您求職是非常重要的，因為這些機會和威脅會影響您的第一份工作和今後的職業發展。如果公司處於一個常受到外界不利因素影響的行業里，很自然，這個公司能提供的職業機會將是很少的，而且沒有職業升遷的機會。相反，充滿了許多積極的外界因素的行業將為求職者提供廣闊的職業前景。請列出您感興趣的一兩個行業，然後認真地評估這些行業所面臨的機會和威脅。 第三步，提綱式地列出今後3-5年內您的職業目標 仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出您5年內最想實現的四至五個職業目標。這些目標可以包括：您想從事哪一種職業，您將管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記住：您必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之與行業提供的工作機會完滿匹配。 第四步，提綱式地列出一份今後3-5年的職業行動計劃 這一步主要涉及到一些具體的內容。請您擬出一份實現上述第三步列出的每一目標的行動計劃，並且詳細地說明為了實現每一目標，您要做的每一件事，何時完成這些事。如果您覺得您需要一些外界幫助，請說明您需要何種幫助和您如何獲取這種幫助。例如，您的個人SWOT分析可能表明，為了實現您理想中的職業目標，您需要進修更多的管理課程，那麼，您的職業行動計劃應說明要參加哪些課程、什麼水平的課程以及何時進修這些課程等等。您擬訂的詳盡的行動計劃將幫助您做決策，就像外出旅遊前事先制定的計劃將成為您的行動指南一樣。 第五步，尋求專業幫助 能分析出自己職業發展及行為習慣中的缺點並不難，但要去以合適的方法改變它們卻很難。相信您的朋友、上級主管、職業咨詢專家都可以給您一定的幫助，特別是很多時候藉助專業的咨詢力量會讓您大走捷徑。有外力的協助和監督也會讓您更好的取得效。 從戰略管理教學的角度看，許多戰略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局，人們對SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業管理咨詢領域，有眾多戰略咨

3. 三種企業內部分析方法

SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」(即組織的強項和弱項)和「可能做的」(即環境的機會和威脅)之間的有機組合。

4. stow分析法是一種企業戰略分析法其中o代表什麼

O （opportunities）是機會。

SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。

其中，S代表 strength（優勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅），其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。

特點

SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的條件在既定內進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。著名的競爭戰略專家邁克爾·波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。

以上內容參考；網路-SWOT分析法

5. 企業如何進行戰略分析

全文框架

一、外部環境分析

首先我們先回答一個問題，為什麼需要對外部的環境進行分析，以及應該關注哪些東西？企業所處的外部環境瞬息萬變，有可能你以前的產品在新一代的消費者消費習慣改變之後就不在流行，新的行業限制性政策出台，你的產品就很可能被市場淘汰。你的競爭對手出現了新的更加有競爭力的產品，讓消費者更加關注競爭對手的產品。因此，我們需要關注外部環境的變化。包括行業規模及增速、宏觀政策、行業的供需關系、行業競爭格局、技術升級、消費者消費習慣、資本市場認可度、關鍵成功要素等。國家政策的支持力度決定著未來國家對該行業的投入力度，也一定程度影響著資本市場的認可程度。因此了解行業政策並分析可能造成的影響尤為重要。行業內的供需關系決定著是買方市場還是賣方市場，賣方市場則加大產品生產，買方市場則提高產品及服務品質。行業的競爭格局影響著公司的資源投入決策，對於一個幾乎壟斷的行業，行業增長有限。對於零散行業來說則很大程度預示著行業還處在充分競爭的成長期，未來的增長機會巨大。技術的升級很可能帶來產品的更新換代，換來新的一輪增長空間，例如蘋果手機的出現，帶來了智能手機的崛起，如今的智能手機市場規模早已不可同日而語。行業規模決定著未來的天花板在哪裡，行業關鍵成功要素決定著行業壁壘如何。資本市場認可度決定著融資難度如何。競爭對手的預期，發展方向、資源能力的投放決定著對手可能採取的競爭策略，投在技術上表明是否可能存在技術的迭代升級？投在製造上說明是否可能准備低價傾銷？在廣告上說明准備搶占你的客戶？

二、內部資源能力分析

外部市場充滿著機會，但是企業不可能每個機會都能夠抓，這取決於企業內部擁有的資源能力。包括資金能力、技術儲備、市場、供應鏈、品牌、人才儲備等等。小米為什麼能夠干生態鏈，就是因為小米有品牌資源、市場渠道。小米在用戶心中有著極致性價比的品牌標簽，獲得用戶的信任，小米才能擴大自己品類。

三、管理層意願分析

企業做多大，還應該考慮管理層的意願。阿里巴巴要讓天下沒有難做的生意，因此他的市場是全世界。而市面上也不凡小而精的公司，我就喜歡每年保持現有的市場和利潤，每年也活得挺好，還省得做大麻煩多。因此在考慮企業的戰略時，管理層究竟是什麼想法也應該做充分的溝通。

四、戰略方向分析

基於外部的機會，內部的資源能力和管理層的意願，我們可對公司未來的業務領域進行選擇，就是我們選擇做什麼，不做什麼。我們的核心資源投入在市場、技術還是在供應鏈。公司的資源總是有限的，在對於外部環境大家都一致的情況下，如何讓自己的企業與眾不同，那就是做出自己的標簽。一個是產品的標簽，另外一個是區別於競爭對手的標簽。例如小米的性價比標簽，蘋果的貴但是產品好，漂亮。OV營銷很厲害，線下網點多，華為專攻技術，自研晶元，富士康專做製造代工，製造成本能夠做得很低，能夠做得很成功的企業都有自己獨特的標簽。

五、戰略描述

如何讓公司的戰略傳達到每位員工的心中，讓每一位員工知道。這時候需要確定企業的使命願景和價值觀體系。使命回答公司要做什麼，願景回答企業未來會做成什麼樣，價值觀決定公司的內部制度和文化。當企業內部的每一個員工都清楚的知道公司要做什麼的時候，才能發揮每一個人的長處。

六、 商業模式

回答了去哪裡的問題，接下來需要解決怎麼去的問題。我的企業如何創造並傳遞價值？我的產品和服務是什麼？我的營銷方式、供應鏈、盈利模式。我是靠賣產品賺錢還是靠服務？我的各個業務之間是什麼關系，是否能夠達成協同？例如小米的商業模式就是鐵人三項。硬體+軟體+互聯網。硬體的手機和IOT產品吸引用戶流量，有了小米的硬體自然必須用小米的軟體，用戶小米的軟體自然會用到小米的電影會員、雲會員等互聯網服務，鐵人三項之間形成緊密的聯系。

七、 發展策略

商業模式設計好了，我的發展策略是什麼？我是提高我的營銷效果？還是我推出更加有吸引力的產品，還是優化我的供應鏈，降低我的成本？我是自建還是並購進入新的市場？

八、 戰略保障

如何保障戰略的實施？我得定目標、定計劃、設定績效和考核機制。我的內部各個部門分工協作如何展開？當這些以條文的形式梳理出來，戰略才不是空中樓閣，才具備具體的可實施性和可操作性。其中在考慮明確的可觸達的戰略目標時應該考慮同行業競爭對手，歷史發展潛力，領導的要求和期待、銀行同期利率、行業的平均水平等因素。

九、總結戰略規劃的核心

需要回答3個問題，更好的賺錢、省錢和值錢（估值）。

回答如何更好的掙錢，企業需要明確目標用戶是誰？如何與目標用戶建立聯系？如何保持自己的持續增長能力？我如何配置自己的資源？資源投入在市場端、供應鏈端還是技術端。

如何省錢，我如何可以降低我的成本、提高我的效率？信息化、財務管理、供應鏈管理？

如何值錢，我給資本市場的想像空間在哪裡？我區別於競爭對手在哪裡？通常影響估值的指標有2個，凈利潤和市盈率。凈利潤取決於你在什麼行業，在產業鏈中的位置，你的核心資源能力、你的商業模式是大規模生產還是個性化定製。也取決於你怎麼省錢，你的效率如何提升？怎麼改變你的組織、供應鏈、財務和信息化、市場運作使得企業變得更加的高效。市盈率則取決於你的股東是誰？股東背景強大，則預期高，股價高。大股東的意志如何，也決定公司未來的發方向，影響估值。公司的行為也會影響公司的估值，例如並購帶來股價的增長。行業的周期也影響著股價的興衰，投資者之間的舉動，媒體、證券研究機構都會對公司的估值造成影響。因此，每個點都是提高公司估值值得深入思考的。

6. 企業戰略分析有哪些方法

根據經典教材《戰略管理必讀12篇》所示，戰略分析是通過資料的收集和整理來分析組織的內外環境，通常包括組織診斷和環境分析兩個部分。戰略分析包括確定企業的使命和目標；了解企業所處的環境變化，這些變化將帶來機會還是威脅。

7. 企業能力分析包括哪五個戰略

企業能力分析是指對企業的關鍵性能力進行識別並進行有效性、強度特別在競爭性表現上的分析。

中文名
企業能力分析
詞性
名詞
目的
幫助企業決策者確定企業戰略
簡介
對企業的關鍵性能力進行識別
快速
導航
運用

基點

內容
目的
企業能力分析的目的是幫助企業決策者確定企業戰略；如果企業戰略已經落實，再進行企業能力分析的目的是重新衡量戰略的落實可能性，並判斷是否需要進行修訂，或用以決策是否企業需要通過能力改進手段進行能力完善。
運用
按照企業平衡記分卡的原理，企業能力也可以被分成四個層次：財務能力、關系及客戶資源能力、經營能力、人員與基礎設施能力。企業能力之間在相當程度上可以互相轉化。
企業在進行環境分析的基礎上，應認真做好能力分析，預知企業現有能力與將來環境的適應程度，明確企業的優勢和劣勢，做到「知己知彼」，從而使企業的發展戰略和新業務計劃建立在切實可靠的基礎上。否則企業會喪失競爭能力，而使新業務的開展也歸失敗。因此，企業能力分析是制訂新業務發展戰略的重要前提之一。
基點
企業能力分析的基點是將現有企業能力與新業務活動必需的能力相對比，找出兩者的差距，並制訂提高企業能力的戰略計劃，使企業新業務計劃得以順利地實現。為此，企業能力分析首先要明確企業能力的結構，即明確反映企業能力的因素有哪些。企業要根據自己的實際情況，對企業能力進行分類，便於系統地掌握企業的能力狀況。其次，在分類基礎上，切實掌握企業現有能力的實際情況，這關繫到發展戰略計劃提出的合理性，故是企業能力分析的關鍵。然後通過對企業能力評價，發現企業現有能力存在的問題，明確企業的優勢和劣勢。關於企業能力的評價，西方國家也處於發展階段，所以同時出現各種不同的方法。總的評價思路是將現有企業能力與按某基準所要求的企業能力相對照。評價的難點在於評價基準的選定，採用的基準有兩種：一是主觀基準，即由評價者設定的企業理想能力；二是客觀基準，即競爭企業中或其它行業中的優秀企業的能力。
內容
企業能力分析主要包括如下一些內容:
企業資源能力分析
供應能力的強弱將影響企業的發展方向、速度、甚至企業的生存。戰略其企業獲取資源的能力，直接決定著企業戰略的制定和實施。企業資源供應能力包括從外部獲取資源的能力和從內部積蓄資源的能力。
企業從外部獲取資源的能力取決於以下一些要素：
（1）企業所處的地理位置；
（2）企業與資源供應者（包括金融、科研和情報機構）的契約和信譽關系；
（3）資源供應者與企業討價還價的能力；
（4）資源供應者前向一體化趨勢；
（5）企業供應部門人員素質和效率；
企業內部積蓄資源的能力涉及刁業整體能力和績效，但內部資源的配置和利用則是最基本最主要的。企業內部資源的蓄積包括有形資源和無形資源，他們形成企業的經營結構，企業經營結構必須保證在競爭市場上形成戰略優勢。
分析企業內部資源的蓄積能力可以從以下幾個方面入手：
（1）投入產出比率分析（包括各經營領域）
（2）凈現金流量分析；
（3）規模增長分析；
（4）企業後向一體化的能力和必要性；
（5）商標、專利、商譽分析；
（6）職工的忠誠感分析。

8. 企業戰略都包括什麼如果對企業戰略進行分析，我應該從哪些方面考慮呢

轉載以下資料供參考

企業戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業戰略的要求愈來愈高。

企業戰略管理的流程
一、戰略分析 戰略分析在於總結影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個主要方面： (1)確定企業的使命和目標。把企業的使命和目標作為制定和評估企業戰略的依據。 (2)對外部環境進行分析。外部環境包括宏觀環境和微觀環境。 (3)對內部條件進行分析。戰略分析要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力;了解企業有關的利益相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應。 二、戰略選擇 戰略選擇階段所要解決的問題是「企業向何處發展」。其步驟分為三步： 1.制定戰略選擇方案 根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度，將戰略形成的方法分為三種形式： (1)自上而下。先由企業最高管理層制定企業的總體戰略，然後由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案[1]。 (2)自下而上。企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，但要求各部門積極提交戰略方案。 (3)上下結合。企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰略。 三種形式的主要區別在戰略制定中對集權與分權程度的把握上。 2.評估戰略備選方案 評估戰略備選方案通常使用兩個標准：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。 3.選擇戰略 指最終的戰略決策，即確定準備實施的戰略。如果用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，確定最終的戰略可以考慮以下幾種方法： (1)把企業目標作為選擇戰略的依據。 (2)提交上級管理層審批。 (3)聘請外部機構。 (4)戰略政策和計劃。 三、戰略實施和控制 戰略實施和控制就是將戰略轉化為行動。主要涉及以下一些問題： (1)在企業內部各部門和各層次問如何分配使用現有的資源。 (2)為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。 (3)為了實現既定的戰略目標，有必要對組織結構做哪些調整。 (4)如何處理出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何通過對企業文化的管理來保證企業戰略的成功實施。

9. 請問如何用SWOT分析公司戰略

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SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。

SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。

SWOT矩陣：

優勢 劣勢

機會 so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略）
威脅 st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防禦型戰略）

競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
（1）建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。
參考資料：www.cma-china.org