電信外部環境分析方法

『壹』 目前的中國電信天翼SWOT分析，談談一些點就可以了

您好，依據您的描述，
中國電信集團公司中國電信多年來致力於國際通信網路的建設。自1989年以來,
先後參與了28條國際陸地和海底光纜的建設和投資，建成首條在中國登陸的國際海纜系統中國－日本海纜系統和中國－韓國海光纜系統、FLAG海底光纜，以及分別登陸於中國的三條主要海纜：SEA-ME-WE3、中美光纜、亞太2號海底光纜系統，更使中國電信成為連接歐洲、亞洲、美洲、非洲、大洋洲五大洲的橋梁。
此外，還與香港、澳門地區及周邊國家開展了廣泛合作。自1999年起，先後投產開通了內地－香港、內地－澳門，以及連接歐亞大陸的TAE光纜和連接東南亞地區的CSC光纜等一系列跨國境、跨地區的陸地光纜系統。中國電信擁有2個國際通信地面站，與許多國家開放了直達衛星電路。
中國電信現已擁有先進的、通達全球的國際傳輸和交換網路以及業務承載平台。通過逐步健全的全球一站服務，可逐步為客戶提供國際話音業務、互聯網業務、帶寬型業務等全球網路服務。
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祝您生活愉快！

『貳』 外部環境分析包含哪些因素

外部環境分析包含宏觀環境和微觀環境因素，宏觀環境一般指外部政治環境、社會環境、技術環境和經濟環境。微觀環境一般指產品生命周期、產業五種競爭力、產業內的戰略群體、成功關鍵因素等分析。

1、宏觀環境分析：

一般認為企業的宏觀環境因素有五類，即政治法律環境、經濟環境、社會文化與自然環境以及技術環境。

（1）政治和法律環境，是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統，以及其運行狀態。政治環境包括國家的政治制度、權力機構、頒布的方針政策、政治團體和政治形勢等因素。法律環境包括國家制定的法律、法規、法令以及國家的執法機構等因素。政治和法律因素是保障企業生產經營活動的基本條件。

（2）經濟環境，是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、發展狀況、宏觀經濟政策等要素。通常衡量經濟環境的指標有國內生產總值、就業水平、物價水平、消費支出分配規模、國際收支狀況，以及利率、通貨供應量、政府支出、匯率等國家貨幣和財政政策等。經濟環境對企業生產經營的影響更為直接具體。

（3）社會文化環境，是指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動。

（4）自然環境，是指企業所處的自然資源與生態環境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源、環境保護、生態平衡等方面的發展變化。這些因素關繫到企業確定投資方向、產品改進與革新等重大經營決策問題。

（5）技術環境，是指企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。技術環境影響到企業能否及時調整戰略決策，以獲得新的競爭優勢。

2、微觀環境分析：

企業的微觀環境主要包括產業環境和市場環境兩個方面。產品生命周期、產業五種競爭力、產業內的戰略群體、成功關鍵因素等分析方法是微觀環境分析的重要內容。市場需求與競爭的經濟學分析能夠深化對微觀環境的理解與認識。以下對產業的生命周期、產業結構分析、市場結構與競爭、市場需求狀況、產業內的戰略群體和成功關鍵因素分析進行簡要介紹。

（1）產業的生命周期。在一個產業中，企業的經營狀況取決於其所在產業的整體發展狀況以及該企業在產業中所處的競爭地位。分析產業發展狀況的常用方法是認識產業所處的生命周期的階段。產業的生命周期階段可以用產品的周期階段來表示，分為開發期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

（2）產業結構分析。根據波特教授從產業組織理論角度提出的產業結構分析的基本框架——五種競爭力分析，可以從潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡來分析產業競爭的強度以及產業利潤率。

（3）市場結構與競爭。經濟學中對市場結構的四種分類：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷有助於對市場競爭者的性質加以正確的估計。嚴格定義的完全競爭市場在現實生活中並不存在，但這一市場中激烈的價格競爭使價格趨向於邊際成本的描述在許多消費品市場中卻屢見不鮮。壟斷競爭市場中，產品的差異性為企業建立了固定客戶，並且允許企業對這些固定客戶享有價格超過邊際成本的一些市場權力。

（4）市場需求狀況。可以從市場需求的決定因素和需求價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買慾望決定著市場需求的規模，其中生產企業可以把握的因素是消費者的購買慾望，而產品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響著購買慾望。

（5）產業內的戰略群體。確定產業內所有主要競爭對手戰略諸方面的特徵是產業分析的一個重要方面。一個戰略群體是指某一個產業中在某一戰略方面採用相同或相似戰略的各企業組成的集團。戰略群體分析有助於企業了解自己的相對戰略地位和企業戰略變化可能產生的競爭性影響，使企業更好地了解戰略群體間的競爭狀況、發現競爭者，了解各戰略群體之間的「移動障礙」，了解戰略群體內企業競爭的主要著眼點，預測市場變化和發現戰略機會等。

（6）成功關鍵因素。作為企業在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產，成功關鍵因素可能是一種價格優勢、一種資本結構或消費組合、或一種縱向一體化的行業結構。不同產業的成功關鍵因素存在很大差異，同時隨著產品生命周期的演變，成功關鍵因素也會發生變化，即使是同一產業中的各個企業，也可能對該產業成功關鍵因素有不同的側重。

(2)電信外部環境分析方法擴展閱讀：

1、企業環境可能導致的問題：

企業長遠發展規劃，沒有清晰的發展戰略和競爭戰略；戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；企業戰略的制定缺乏科學的依據；對公司外部環境的判斷僅僅依靠領導者和管理者個人的直覺和經驗；對市場和競爭環境的認識不足，缺乏量化的客觀分析；盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化，導致資源分散，管理混亂；企業上下對未來發展方向不能達成共識，內部存在較大的分歧。

2、解決思路：

對市場和發展趨勢作出全面客觀的調查和數據化分析；對企業所處的各個行業進行掃描，重點在行業動態、產品、客戶和現有的競爭對手；對行業內外優秀企業進行標桿分析和關鍵成功要素分析；利用競爭分析模型對市場和競爭狀況作全面客觀的量化分析；對市場競爭態勢進行分析，掌握未來行業發展的趨勢；調查消費者需求變化和客戶采購決策依據；分析競爭對手的競爭手段和競爭地位；研究同類企業的最佳實踐；綜合分析判斷企業所處環境的機會和威脅。

『叄』 用三種競爭力分析法分析中國電信

中國電信市場「波特五力模型」分析

21世紀，中國電信運營企業的市場環境發生了巨大變化。隨著中國加入WTO、經濟一體化不斷深入，電信壟斷被逐漸打破，中國電信運營企業面臨著前所未有的競爭。如何獲得競爭優勢，保持長期發展，是每個企業苦苦思索的問題。在經歷了價格戰，企業ARPU值和利潤大幅度下降之後，各大電信運營企業都認識到只有核心競爭力才是企業制勝的法寶。隨著對企業核心競爭力重要性的認識空前提高，各個電信運營企業紛紛鑄造自己的核心競爭力。
一、電信運營企業核心競爭力概念的界定和特徵
根據核心競爭力的概念和特徵及電信運營企業的特點，本文把電信運營企業核心競爭力定義為：電信運營企業在長期發展過程中形成的積累性學識，表現為建立在有形資源和無形資源基礎之上的核心能力體系。
電信運營企業核心競爭力特徵：
(一)延展性。
電信運營企業能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產品和新服務，以滿足顧客需要。它為企業其他各種能力的發揮提供了一個更堅實的平台。按照樹型理論，核心競爭力有從核心競爭力核心技術核心產品最終產品的延展能力。電信運營企業的核心競爭力就好比樹根，樹干主枝是核心技術和核心產品。樹葉是最終產品。在整個延展過程中，關鍵是樹干有足夠的養分，即核心競爭力是決定因素。在核心競爭力的基礎上，電信運營企業不斷衍生出新產品、新業務，以較大程度滿足客戶的當前需求及潛在需求。核心競爭力能不斷為電信運營企業創造出新的利潤增長點，保證企業多元化發展的成功。
(二)難以模仿性。
電信運營企業的核心競爭力必須是獨一無二的，為企業所特有，它是企業在長期經營過程中個性化發展的產物，是電信運營企業獨特的技術、技能、組織特徵、特殊的企業文化、規制制度、員工素質共同作用的結果，很難被競爭對手掌握並被復制。難以模仿的特徵決定了企業的異質性，也決定了企業的不同效率和收益及發展潛力的差異。
(三)不可交易性。
核心競爭力是電信運營企業長期經營過程中形成的積累性學識，它與企業的組織結構、管理模式、企業資源高度融合，它與企業擁有的有形資產不同，很難從企業主體中分離出來，它是一種隱形知識，可以被感知，但卻無法通過市場進行交易買賣，一旦形成就較為穩定，與競爭對手之間形成質的差別。
(四)整合性。
電信運營企業的核心競爭力是以滿足顧客需求為核心，對企業核心能力的有機整合而形成的綜合體，是對電信運營企業整體而一言的。通過對資源和能力的整合，使電信運營企業擁有的核心資源發揮效用，在向顧客提供服務的過程中表現出相對於對手的顯著優越性。
(五)動態性。
電信運營企業的核心競爭力不是一成不變的，它總是與一定時期的電信產業動態、管理模式及企業資源等高度相關的，隨時間的推移，企業核心競爭力必然發生變化，因此企業的核心競爭力在形成以後，面臨再培養和提升的問題，電信運營企業必須根據產業發展動態、資源變化及市場變化的情況，對核心競爭力進行持續的發展和培育，以維持企業的長期競爭優勢。
二、中國電信市場的五種競爭力分析
美國著名的戰略管理學家邁克爾，波特認為，在行業中有五種力量發揮作用，這些力量共同決定了這個行業的潛在盈利性。這五種力量是：現有企業之間的競爭、行業進入者的威脅、購買者的討價還價的能力、替代品或替代服務的威脅、供方的討價還價的能力。通過評價其在行業中發揮作用力量的強弱，使經營者對競爭環境產生新的認識，有助於企業形成更好的競爭戰略。
(一)現有競爭者
現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業務市場，三家基礎電信運營企業都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動並立；在數據業務市場上，中國電信居絕對優勢地位，占據57，81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額佔70%。
(二)潛在威脅者
潛在威脅主要來自廣電網路、被禁止提供公眾電信服務的專用網路(公司)、跨國公司以及虛擬網路運營商。「三網合一」是未來發展趨勢，未來的電信網路，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網路，Internet將是下一代網路的主體。在2005年我國公布的十一五規劃中，首次提出「加強寬頻通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息基礎設施建設，推進『三網融合』健全信息安全保障體系。」政策壁壘的打破將潛在威脅將變成現實威脅。同時，中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO後，跨國公司進入威脅正在變成現實。
虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網路而經營電信或者電信增值業務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯通等基礎電信運營企業的網路設施或產品，將業務細化、個性化，通過業務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟體進行二次開發，將這些軟體搭載到一些電信業務中去。
目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處於探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業務上存在著競爭。
(三)買方(消費者)的討價還價的能力
買方的競爭方式是壓低價格，要求較高的產品質量或獲得更多的服務項目，並且從競爭者彼此對立的狀態中獲利，這些都將導致企業利潤減少。自從中國電信市場引入競爭以來，電信運營企業都已不同程度地感受到消費者作為買方所帶來的壓價的壓力。供大於求的買方市場提高了中國消費者地位，不斷提出要求更高的質量、更低的價格。日常的電信糾紛和消費者投訴也給電信運營商造成很大的壓力。消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整，對電信運營企業的意見也較多。
(四)供方討價還價的能力
中國電信運營企業的供方是通信設備製造企業。從整個國際大環境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業居於主導地位。電信運營企業往往以先進的技術、優良的品質、可靠的質量和完善的售後服務作為選擇電信設備製造企業的主要標准，電信運營企業在設備采購時更注重產品的性價比、擴容性和供應商的後續服務。
(五)替代產品或服務的威脅
隨著技術不斷創新，電信業務結構向多元化轉變，不同業務之間的異質競爭日趨激烈，不同業務之間的替代性越來越強，傳統固定長途業務先是面臨移動長途業務的競爭，後又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業務價格低廉是其最大優勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、台長途的替代最強。行動電話除對國內長途、國際電話、港澳台長途業務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。
無線市話由於價格低廉並能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫遊功能。因此，對移動業務的替代有一定的局限性。
在本地話音業務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2，4%，其中傳統固定電話本地通話量已連續三年負增長，而同期行動電話本地通話時長增長率高達33，3%，已經在本地通信領域居主導地位。

『肆』 環境分析的常用方法有哪些

常用的分析方法可分為四類：化學分析法、光譜分析法、色譜分析法、電化學分析法。各類方法又根據所採用的分析原理和儀器分為若干種。環境分析方法很多，每種方法都有一定的適用范圍和對象。常用的環境分析方法可分為化學分析法、光譜分析法、色譜分析法、電化學分析法四類，每類又可根據所採用的分析原理和儀器分為若干種。

『伍』 中國電信的 SWOT（優勢/劣勢/機遇/挑戰）該怎麼分析呢

「我們正在做正確的事情。」，中國電信的王曉初總經理如是說。這位被業界稱之為「少壯派精英」的中國電信掌門人「曉初老總」總是顯得特別自信。中國電信的戰略轉型決策的構想、醞釀始於王曉初由中國移動履新至中國電信的初期，早在新年前夕，剛剛走馬上任的中國電信總經理王曉初在他主持的第一次集團工作會議上就旗幟鮮明地提出，中國電信要實現從傳統基礎網路運營商向現代綜合信息服務提供商的轉型思路。

2005年伊始，中國電信關於實施戰略轉型的指導意見就在醞釀與起草當中。

其實，關於中國電信業轉型的討論並不是當前才提出的，事實上中國電信業的轉型始終在持續進行，只是此次戰略轉型的范圍、力度以及戰略高度與前期轉型的界定不可同日而語。用王曉初的話來解讀，那就是「我們在正確的時機做正確的事。」

「轉型的迫切性從來沒有像今天這樣強烈」，關注中國電信業轉型的一位專家如此表述道。

中國電信業在經歷了長久、持續、高速的發展時期後，已經進入了發展的疲勞期。隨著國際電信業變革趨勢逐漸清晰與明確，中國電信業不得不認真考慮在全球化、國際化背景下的生存與發展。

1月5日，在全國信息產業工作會議上，王旭東部長丟開講稿，語重心長地要求全行業站在信息化的高度，從信息產業的全局來認識自己、給自己定位。他明確提出要「樹立信息化是大局、信息化是市場的觀念」。在部署今年的工作時，王部長要求電信業「突破原有業務領域的概念，樹立大行業觀念，立足於整個信息服務業的發展，開拓新的發展空間，培育新的增長點」。

轉型是我國電信運營企業共同的選擇。面對「增量不增收」的困境，幾乎和中國電信同時，中國聯通提出了從規模型向規模效益型轉變的目標，並調整充實了總部和各省級公司的增值業務部門領導班子；較早就已開始探索轉型的中國移動打造「無線音樂價值鏈」，更是邁出了向更加綜合多元的信息服務業轉型的實質性步伐；中國網通的「三大戰略」，無一不與轉型的核心理念密切相關。

中國電信的轉型轉型實質上是中國電信業整體實施戰略轉型的信號，也是中國電信業進行戰略轉型的先行者。事實上，中國電信戰略轉型的決策過程就是中國電信業戰略轉型的思考。

中國電信作為我國電信業航母級國有企業，其危機意識積極反映在了此次戰略轉型的決策當中，其決策智慧與擇機而動可謂是「靜若磐石，動如脫兔」。

作為最早明確提出向現代綜合信息服務提供商轉型的運營企業，中國電信各級管理層和員工反復思考著轉型的課題。王曉初總經理幾乎逢會必講轉型，在和總部員工交流的場合，在江西、福建、廣東等地調研期間，他講話的主題和關注的焦點無不圍繞著轉型展開。中國電信各省級公司在今年的工作會議上，紛紛把轉型作為當前最重要的戰略任務，並進一步將企業轉型課題分解為網路、人才、管理方式轉型等專題進行研究和探索。

「轉型」是大勢所趨，中國的電信企業、全世界的運營商都在迎接轉型的浪潮。

早在去年初，老牌的固網運營商英國電信就發表了《21世紀網路戰略白皮書》，率先吹起面向新世紀全面轉型的號角：目標是放棄現有的ATM和PSTN網，成為一個以網路為中心的信息通信服務提供商；方向是轉向ICT、寬頻和移動。很快，Verizon、德國電信、法國電信、義大利電信也紛紛發表了自己的轉型戰略及思路。

今年2月在倫敦舉行的21世紀通信全球論壇，更將全球電信業轉型推向了新的高度。世界上最重要的100多家電信巨人和製造企業、2000多名世界電信業的代表人物，都以各自的觀點發表著面向21世紀的轉型宣言。人們在用不同的語言重復著一個聲音——轉型。這個聲音既是世界電信業告別百年傳統的哀婉詠嘆，又是奔赴信息時代美好未來的激昂戰歌。

國際電信業從分業、專業經營轉變為混業、綜合經營的趨勢日趨明顯使得電信運營商的格局產生了相應的變化。1984年, 美國AT&T分拆為1個長途公司和7個本地公司,形成分業/專業經營格局；1996年,美國新電信法允許本地和長途公司相互進入,打破電信、信息和有線電視界限，7家本地公司整合為4家；2004年，Cingular收購AT&T Wireless, Sprint收購Nextel，美國移動通信業加快橫向融合；今年又爆出 SBC收購AT&T, VERIZON競購MCI，如此使得美國電信業將形成4家全業務經營電信運營商，呈現混業/綜合經營格局。據德意志銀行、摩根斯坦利、高盛等投資機構2004年行業分析報告顯示：各國主導運營商除了英國BT ，均是全業務綜合運營商，同一市場全業務主導運營商一般為3-4家展開公平競爭的格局與趨勢對國際電信市場領域產生了重大影響。這在一定程度上影響了中國電信轉型的戰略方向。

世界范圍內固網業務基本上呈負增長的趨勢日趨明顯，固網收入出現負增長，固網話音業務向移動轉移的趨勢已經不可逆轉，大多數國家移動收入已超過固網話音收入。中國電信作為老牌固網運營上始終關注國際電信業的動態發展趨勢，以此作為修正、調整運營業務格局的依據。

另外，電信監管政策更加透明，市場競爭更趨理性的國際電信監管方式促使電信市場准入、資費等更開放、透明，同一市場形成3-4家全業務綜合運營商的競爭格局與趨勢日趨明顯。

國際電信領域的這一明顯趨勢成為中國電信戰略轉型的參照系。

戰略轉型對中國電信轉型來說，其必要性就是一句話「壟斷利潤難維持，中國電信即將出現英國電信2003年的狀況(負增長)，只有走業務轉型道路才有出路。」

『陸』 環境分析的方法主要有哪四種

主要方法有化學分析法，儀器分析法，生物分析法和分子生物學檢驗法。其中化學分析法分為質量分析法、 滴定分析法。儀器分析法分為光學分析法、電化學分析法、 色譜分析法、質譜分析法等。

『柒』 環境分析的常用方法主要有哪些

（1）「SWOT」 分析法

環境分析的方法常採用「SWOT分析法」。

「SWOT分析法」是將對企業內部和外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優勢與劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。具體表示內容如下：

「S」——Strength（優勢）

「W」——Weakness（劣勢）

「O」——Opportunity（機會）

「T」——Threats（威脅）

其中，優勢（S）與劣勢（W）主要分析企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會（O）和威脅（T）則將注意力放在外部環境的變化及對企業可能受到的影響上。

（2）「PEST」分析法

「PEST」 為一種企業所處宏觀環境分析模型。 具體標示內容如下：

「P」——Political（政治）

「E」—— Economic（經濟），

「S」——Social（社會）

「T」——Technological（科技）。

這些是企業的外部環境，一般不受企業掌握，這些因素也被戲稱為「pest（有害物）」
宏觀環境的變化，要求企業經營管理者在選擇經營戰略時必須認真分析政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境等因素變化的影響，明確企業自身面臨的機遇和危機，以便利用機遇，避免或消除危機。
企業只有在把握宏觀環境發展變化趨勢的基礎上順勢而為，才能在專業化經營和多元化發展中做出最佳的決策。

宏觀環境指的是對所有企業的經營管理活動都會產生影響的環境方面的各種因素，需要從政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境等方面進行分析，找出這些因素對企業經營戰略的影響。

政治法律環境是指對企業生產經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和對企業生產經營活動加以限制和要求的法律法規等因素。 企業在進行經營戰略選擇時，首先要考慮的問題是擬投資企業所在國家和地區政局的穩定性和安全性，在此基礎上，要著重考慮政府對發展地方經濟的支持力度和政務工作的效率。
為了促進當地經濟的發展，一般來說，所在國家和地方政府會出台一系列優惠政策來吸引投資者，為企業提供優質、高效的行政服務，切實保障企業的利益。 但企業在某些國家和地區也會遇到一些地方政府部門存在官僚主義，直接干預過多，辦事效率低，地方保護主義嚴重等現象。
企業應選擇穩定安全、能提供高效優質服務的政治環境。國際化經營的企業還需要考慮目標國對外來企業和外來商品的政策及態度等。