分析績效指標的方法

㈠ 深度解析幾種常見的績效考核方法

一、關鍵績效指標法。關鍵績效指標法，是指基於企業戰略目標，通過建立關鍵績效指標體系，將價值創造活動與戰略規劃目標有效聯系，並據此進行績效管理的辦法。關鍵績效指標，是對企業績效產生關鍵影響力的指標。不同企業的關鍵績效指標體系也是不一樣的，沒有標準的規范。可以單獨使用，也可以與經濟增加值、平衡計分卡結合使用。企業應用關鍵績效指標法，一般包括如下程序：制定以關鍵績效指標為核心的績效計劃、制定激勵計劃、執行績效計劃和激勵計劃、實施績效評價與激勵、編制績效評價報告與激勵管理報告。
二、經濟增加值。經濟增加值=調整後稅後凈營業利潤-平均資本佔用*加權平均資本成本
經濟增加值旨在使經理人員賺取超過資本成本的報酬，促進股東財富最大化。優點是考慮了所有資本的成本，更真實地反映了企業的價值創造能力，實現了企業利益、經營者利益、員工利益的統一，能有效遏制企業盲目擴張規模以追求企業利潤總量和增長率的傾向，引導企業注重長期價值創造。不僅僅是一種業績評價指標，它還是一種全面財務管理和薪金激勵體制的框架，將資本預算、業績評價和激勵報酬結合起來，投資人也可以用經濟增加值選擇最有前景的公司。缺點是僅對企業當期或未來1到3年的價值創造情況進行衡量和預判，無法衡量企業長遠發展戰略的價值創造情況，計算主要基於財務指標，無法對企業的營運效率與效果進行綜合評價。不同行業，不同發展階段、不同規模等的企業，此外，經濟增加值是絕對數指標，不具有比較不同規模公司業績的能力。具有和投資報酬率一樣誤導使用人的缺點。如何計算經濟增加值尚存在很多爭議，不利於建立統一的規范，從而只能在一個公司的歷史分析以及內部評價中使用。

三、平衡計分卡。平衡計分卡克服了傳統財務業績評價的局限性，從四個角度審視自身業績，財務角度、顧客角度、內部流程角度、創新與學習角度。

㈡ 如何對績效考核指標信度進行分析

企業的重要目標之一就是追求良好的工作績效，它不但能充分調動員工的工作積極性，提高工作能力與業務素質，更能推動企業業務的可持續發展。因此，建立一套科學、有效、合理、公正的績效考核體系非常重要。由於我國大多數企業目前普遍推行的績效考核手段，仍以傳統的考核方式為主，科學性、系統性不強，具有較大的主觀性和盲目性，從而造成考核結果的較大偏差。考核結果的不準確使得企業缺乏可靠的激勵依據，從而導致激勵出現偏差，在很大程度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組織效率的低下及企業目標實現的困難。因此建立和完善科學合理的績效考核體系是企業人力資源開發與管理的當務之急。

從現有研究文獻和企業管理實踐來看，現行績效考核體系的常見缺陷主要有:缺乏明確的考核標准和客觀的衡量尺度，考核結果不為廣大員工認可;考核方法的設計不科學，缺乏可操作性;考核結果與員工報酬、升遷的聯系不緊密;考核缺乏反饋制度，或者反饋只是流於形式;考核方法得出的結果和材料不規范。其中關注重點是績效考核體系本身及其運行過程中存在的問題，主要包括員工對現有考核體系的態度、關鍵指標的確定及其權重、考核主體的選擇與素質要求等問題。


二、研究方法及思路


本文主要試圖通過案例研究來對樣本企業現有的績效考核體系進行分析與探討，並提出如何改進該企業現有績效考核體系。在研究過程中使用了多種統計分析方法，主要有：描述性統計分析、相關系數分析、主成分分析、層次分析法。其中相關系數分析主要用來分析原有考核方法的信度及各變數之間的相關關系；主成分分析法一方面用來將企業績效考核表上原有的考核准則予以簡化，另一方面是為了避免指標間相互依存關系所導致的計分加重情形的出現，從而建立獨立性更強的綜合考核指標；層次分析法主要用來確定各考核指標及准則更為合理的權重。研究中的所有數據均來自於樣本公司的年度考核數據，並使用統計分析軟體SPSS10.0來進行分析處理。

在研究過程中，首先運用描述性統計分析對搜集的資料予以整理，並通過使用主成分分析法來對M公司的年度考核資料的分析，來簡化原有的各項考核准則，構建出新的綜合考核指標，然後再利用層次分析法，主要通過問卷分析的形式，將新的綜合考核指標和原有的考核准則同時列入到問卷中，並對該公司的員工進行問卷調查，以得到公司所有員工對考核指標權重重新分配的觀點，並根據調查分析的結果，重新擬定各指標的權重分配，以作為今後績效考核的基礎。同時在研究過程中主要使用相關系數來了解考核方法的信度和效度，以保證整個研究的科學性。


三、研究結果分析


樣本企業M公司是一家屬於廣電領域的高科技公司。公司在完成有關人力資源變革後發現許多員工對整個變革並不滿意。分析後發現原因在於原有的績效考核制度沒有大的變動，每個人實際績效與最終所www.cxdguangli.com得報酬並無直接關系。由於績效考核所提供的信息並不能反映實際的情況，所以據此所得的結果很難使員工滿意。因此，為了很好地配合M公司的人力資源變革，首先需要對考核制度的運行現狀進行分析，找出其中存在的問題，從而提供較為客觀、能真正反映員工實際績效的考核信息。

1.原有考核結果的相關分析。在相關分析中主要利用該公司歷史時期的考核記錄，對數據進行有關離散程度、考核方法的信度及有效性進行分析。首先從考核結果的離散程度來看，各類員工的評議結果的最大值和最小值之間差距很小，反映不出員工之間實際績效的差距。其次，對考核結果的信度分析主要利用重測信度進行分析。通過隨機抽樣的結果來看，高層管理者對中層人員考核結果間具有很高的相關性，說明考核者的態度比較一致，其結果的可靠性較高。但中層人員對基層員工所作的評議，普遍達不到顯著相關，其結果的可靠性較低。第三，考核結果的有效性分析。從抽樣結果分析來看，雖然考核者的打分結果都非常集中，但彼此之間的相關系數卻不大。說明考核不但存在寬大心理誤差，且對被考核者的認識並不一致。因此，認為不能真實反映被考核者的表現。第四，考核結果的方差分析。據此判別考核者在對考核標準的把握上是否存在差異。結果發現考核者對考核標準的把握存在顯著性差異。

㈢ 常用的績效評估方法有哪些

企業績效評估方法較多，每個企業應結合本企業實際，選擇適合本企業運作的方法。對最常見的9種評估方法，即強迫選擇量表法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合型標准量表法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法、關鍵事件法、目標管理法、強制分布法按成本最小、操作簡單、客觀有效、改善績效4個比較指標進行比較分析，提出每種方法的適用范圍和選擇原則。
各種評估方法在滿足不同比較指標的程度上各不相同，為使比較結果清晰易見，我們簡單地把各種程度劃分成三級，即滿足程度高、滿足程度一般和滿足程度低，並且採用數值來表示這三種程度。「3」表示滿足該比較指標的程度高，「2」表示滿足該比較指標的程度一般，「1」表示滿足該比較指標的程度低。
我們在比較各種評估方法時，排除了360度評估法和關聯矩陣法。這是因為，360度評估法和關聯矩陣法並不是單獨使用的一種方法，比如在進行強迫選擇量表評分時，也可以結合360度評估法；而關聯矩陣法更多的是評估採用的一種形式，如關鍵績效指標法中關鍵績效指標通常是一個指標體系，其體現的形式就是關聯矩陣的形式。
在9種評估方法比較中，我們選定強迫選擇量表法作為參照。它對四個比較指標的明確表述是成本較低、操作簡便、客觀性得到保證，但無法使員工在評估中產生自我激勵。據此，對該方法打分（見表1）。其他評估法則通過與強迫選擇量表的比較進行打分。例如，行為尺度評定量表與強迫選擇量表相比，需要提供具體行為等級與考評標准，設計成本比較高，因此在「成本最小化」指標得分為1；每個尺度標准都用具體行為與評估者自己的專業術語來表述，操作也同樣簡便，因此在「操作簡便」得分為3；由於存在評估者判斷差異，客觀性不如強迫選擇量表，但由於有關鍵行為作依據，具有一定的客觀性，因此在「客觀有效性」得分為2；為員工提供了所需的工作改進信息和強化性反饋結果，有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，在「改進績效的作用」得分為3.再如，目標管理法與強迫選擇量表相比，需要耗費大量的精力和時間，成本比較高，第一項得分為1；需要管理者與下屬一同進行計劃、組織、控制、交流和討論，操作比較復雜，第二項得分為1；目標具有明確性，因此客觀性得到保證，與強迫選擇量表不相上下，第三項得分為3；下屬參與目標管理的全過程，並能得到反饋，因此有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，第四項得分為3.經過與強迫選擇量表法的比較，各種評估方法在比較指標的各項得分見表1。
通過對各種評估方法的比較，可以看到，強迫選擇量表和強制分布法是成本最低並且簡便易行的方法，但是無法對員工績效進行反饋和指導，不利於改進績效。行為尺度評定量表、行為觀察量表和混合型標准量表都是耗時耗力的一個方法，但是它操作簡便，對改善員工績效起到促進作用。關鍵績效指標法、平衡計分卡和目標管理法是需要花費大量成本，操作起來比較復雜，需要企業具備良好的管理基礎，這三種評估方法能提高企業管理的規范性，有利於促進企業和員工績效的持續改進。關鍵事件法主要運用於對作業層人員的評估，可以與行為尺度評定量表和行為觀察量表配合使用。

㈣ 績效考核時的指標計算方法有哪些

績效考核計算指標的方法可以分為以下幾種：
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的「最好的」與「最差的」，然後挑選出「第二好的」與「第二差的」，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標。

㈤ 如何有效的提取績效指標0922

提取績效指標途徑：

1、戰略目標、組織目標的層層分解

2、工作分析：日常工作內容的歸納與總結

3、從崗位說明書中提取

4、從公司流程中提取

5、從相關部門互相要求

6、目標達成分析（支持性指標提取）

提取績效指標的方法

一、分解戰略目標

「千斤重擔人人挑，人人頭上有指標」，只有將戰略目標層層分解到部門負責人及相關崗位，並上下一致達到認同，實現戰略目標才不是一句空話。

二、優化完善企業流程

流程是企業戰略落地的管道，如果企業流程不規范，提取績效指標只能是一句空話，落不到實處，好看不中用。結果不好，一定是過程有問題，有什麼樣的過程就有什麼樣的結果。因此，可以毫不誇張的說，沒有流程規范，就沒有績效考核。

三、提取績效指標

根據崗位職責及流程，指標能夠量化的一定要量化，不能量化的則應流程化、標准化。績效指標必須達到上下一致認同。

四、檢查績效指標

績效考核必須以證據為前提，沒有證據就會增加主觀猜測。因此，對提取的績效指標必須進行檢查，看是否具體條件進行考核。一個准確客觀的績效指標應符合以下內容：指標目的、指標名稱、指標要求、指標計算公式、數據來源、收集數據的崗位、收集數據的流程、統計周期、數據審核崗位等，否則績效考核就很難落地。

績效指標的提取要緊盯崗位職責及流程，否則就是憑空想像。提取的績效指標應具體明確、可衡量、可實現、與工作相關、限定完成時間，更重要的是還要上下達成一致。績效指標不是越多越好，能量化的就量化，不能量化的就標准化，更重要的一定要保證落地執行，這才是最重要的。

㈥ 如何確定關鍵績效指標

關鍵績效指標確定方法 ：
一．頭腦風暴法
1．確立企業戰略、目標；
2．綜合考慮市場環境、技術變化、人力資源特點、部門特點等，在此基礎上採用頭腦風暴法確立公司層和部門層關鍵績效指標；
3．董事會成員、總經理、副總經理、部門經理等，不論成員的職稱或級別的高低，自由發言，考慮戰略、市場、技術、人力資源等因素，創造一種自由的氣氛，歡迎各抒己見，自由鳴放，提出盡可能多的績效指標；追求數量，意見越多，產生好意見的可能性越大；認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行；對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。
4．對各種績效指標採用「反頭腦風暴法」，逐一質疑，最後選定企業和部門層關鍵績效指標。
二．魚骨分析法

利用魚骨分析法制定企業關鍵績效指標有兩個步驟：
1．分析績效指標，選取關鍵因素：
A．綜合分析戰略、目標、市場環境、技術變化、人力資源特點、部門特點等；
B．按頭腦風暴法提出盡可能多的績效指標
C．對各種績效指標提案進行排除、歸類、整理，明確其從屬關系；
D．選取關鍵績效指標；
E．表述關鍵績效指標，確保描述准確、清晰、簡單明了。
2．製作魚骨圖
A．填寫魚頭。魚頭一般為公司的戰略和總體目標；
B．畫出主骨。主骨一般為公司層關鍵績效指標；
C．畫出大骨。大骨一般為公司層關鍵績效指標對各部門的分解，即部門關鍵績效指標；
D．畫出中骨、小骨。中骨和小骨一般為部門層關鍵績效指標對基層主管和員工的分解，即為個人關鍵績效指標；
E．在主骨、大骨、中小骨上用特殊符號做出重要標記，標出完成關鍵績效指標的關鍵要素。
三．成功關鍵分析法
1．尋找企業成功的關鍵方面：過去為什麼成功；過去成功有哪些因素；過去成功的因素哪些能使企業持續成功，哪些已經成為企業發展的障礙；未來成功的關鍵是什麼，依次確立企業KPI維度
2．KPI維度確立以後，進一步維度分析：
（1）每個維度內容是什麼；
（2）如何保證這些維度的目標能夠實現；
（3）每個維度目標實現的關鍵措施和手段是什麼；
（4）維度目標實現的標準是什麼。
3．依據SMART原則，對KPI要素進一步細化。

㈦ 績效評估的主要方法有哪些

常見的績效考核方法有哪幾種，請說出至少3種，並評價其優劣特點？

第一種，MBO，又稱目標管理法，其優勢是可以將公司的戰略層層分解到每個員工的身上。大家的努力方向明確，清晰，也便於激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據和理由是什麼，才可以達到有效的激勵；
第二種，強制分步法，其優勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序；其不足也是來源於優勢，用於分布的比例的來源，及一定要排出個上中下，會造成不公平合理，和最後的幾名其績效也不是差的情況出現；
第三種，行為量表法，我的理解就是其優勢就是能根據公司發展的需要，採用符合公司需要的行為，並輔助於出現的比例來計算總分，來對比員工的績效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。
其中MBO應該說是屬於常見的一種，而強制分布從嚴格意義上來說，不算績效考核的方法，因為強制分布的依據是什麼，結果是怎麼出來的，是要考究的。那麼目前通常使用比較多的集中考核方法，我個人認為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。
那麼MBO目標管理績效考核方法，選手回答的比較好，確實是常見的考核方式之一，他的優點是能將任務和目標分解落實下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目標很難制定和明確，比如目標的商定過程比較花成本，上下溝通等等。
其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴格來說是一種戰略管理工具，那麼也正因為是戰略管理工具，所以可以分解作為績效考核方法。他的優點是維度很全面，財務、客戶、內部、發展，是嚴格基於戰略的分解落地；缺點在目前的中國企業的適用性和高要求性，因為大部分的企業連戰略是什麼都是一個問題，那麼沒有上就沒有下，同時對管理規范性的要求也很高。
再說說360度評價，優點很明顯，上級、下屬、同級、客戶等等全方位的評價。能夠比較綜合的反映此人的情況，而缺點也很明顯，就是操作中很容易出現人際關系導向，即人際關系號的人，給你高分，人際關系差的人，分數很低，而不是實際工作的表現。同時評價很難量化，因此，建議360度考評，最好不要作為績效考核結果，有一些導向，而作為個人改善的參考，最合適。
最後是KPI，這是用的最常見的績效考核方法，關鍵績效指標。那麼根據此人工作崗位的工作內容，提取關鍵績效指標，然後考核。優點是緊扣工作職責，和階段性目標。缺點是KPI指標不同階段考核不同，同時指標值不好確定，以及有些崗位KPI很難量化，時間關系，我就說這么多，同時小豬說的末位淘汰制，我個人認為嚴格來說，也不算績效考核方法，這個和強制分布是一個道理，是通過一些方法得出了結果。那麼結果如何應用，這個更合適強制分布或末位淘汰，強制分布或末位淘汰是績效結果的應用。
MARK：
不同的教育形式對於考核方法的分類不同，小字母列出的考核的幾種方法在人力資源學習課上也經常有老師是這樣分的。也不能算不對，呵呵。不過我們常說的幾種方法就如大魚講的MBO\KPI\BSC\360.
以下個人愚見：
任何的績效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO、強制分布法、目標量表法、KPI、BSC。最終這些考核方法所涉及到的考核指標必須要和企業的戰略目標一致，如果與戰略不表毫無關聯的考核指標都是沒有意義的。
對於一個成熟的製造型企業，個人相對傾向於用邏輯KPI方式進行考核，就是根據公司經營考核指標通過邏輯樹形式進行層層分解，每個部門領到相對口的幾個最重要的指標。這樣，既結合了戰略目標的分解，又不像BSC一樣指標繁多，像360度一樣比較繁瑣。當然，有些管理職能部門的工作內容可能不一定與企業經營指標全部能夠匹配，所以量化的工作確實是一個很大的問題。
最後說一句，沒有一種考核方法是十全十美的，企業需要找的是適合於企業需要的考核方式。
我想再補充一點，績效考核的方法不是只有獨立使用的，很多企業里常常是結合起來使用，或者針對不同崗位人群用不同的考核方法。

序號3：培訓效果一直是培訓的老大難的問題，假設你是培訓專員，你會通過採取什麼措施去提升你們公司的培訓效果？
我會把目前非常顯性的並且繼續要培訓的內容列出來，和老大分析，如果不培訓，將會產生多大的損失，第一點；
第二點：再把目前需要培訓的付費用給列出來，如果差距明顯大於所需費用，那麼目前就急需要培訓；
第三：如何去動員老闆樂意花錢去解決問題呢？首先讓老闆去成當下培訓師的角色，看他會不會講，或者說可不可以解決實際問題，如果老闆不能解決且又是當下最為優先解決的問題，（那個老闆會眼睜睜地看著公司非常顯眼的問題不去解決呢？），那麼老闆會違背自己不願花錢請外訓師的想法去聘請外訓師得。若果這次能夠將當下破要解決的問題，通過培訓而解決掉，也取得很好的效果，那麼對於日後的培訓老闆會很樂於支持的。
欣欣的回答跟我的答案還有有些許的偏離，不過每個企業實際情況不一樣，也許這些是他們企業的現狀。也是她目前所要考慮的，她更多地談到了培訓資源的問題，這點確實蠻重要的，沒有老闆的支持，要有效果很難。
我們來回顧一下問題：你會通過採取什麼措施去提升你們公司的培訓效果？回答這個問題，首先要明確培訓的目的，所有的培訓都離不開這以下幾個：傳授知識、提升技能、改變態度，要知道這幾點達成沒有。
培訓前得有員工的現狀記錄數據，培訓後才能進行對比，個人覺得，提升培訓效果可以從以下幾個方面著手：
1、培訓需求的來源是否科學。如果我們開展的培訓不是公司和員工需要的，就會出現員工不參與或應付式參與，這樣的培訓會有效果嗎？
2、培訓的計劃要明確。培訓需要有計劃性，才能確保培訓有效的落地和執行。計劃工作要涉及的面比較廣，主要有：明確的培訓主題，培訓時間、地點、對象、講師、教材、課時、授課方式方法、效果評估等等。
3、培訓形式多樣化，寓樂於教。一提到培訓，很多人就想到填鴨式，大家已經非常厭倦這種形式，所以可以多樣化。可以是頭腦風暴、案例分析，講故事，角色扮演、做游戲等授課方式相結合，使學員對課程既聽得懂，又懂得用，課程設計理論聯系實際，有很強的針對性。
4、培訓與員工利益掛鉤。培訓一定要與員工的工作績效緊密掛鉤，使得員工投入到培訓中來。愛好學習，積極參加培訓，有良好培訓效果，員工業績提升，則績效工資和獎金提升。企業要通過績效評價，培訓制度的徹底推廣，來保證培訓效果。形成良好的培訓氛圍。
5、老闆及管理層對培訓的重視。首先第一步是培訓資源的支持，例如培訓設施、費用、講師資源等。其次，是公司高層重視和支持並參與培訓，中層幹部才會跟進，基層員工才會效仿，形成良好的學習氛圍。
6、採用最前沿的培訓方式——行動學習。行動學習作為一種培訓新概念已經在世界五百強企業廣泛運用，巨無霸華潤集團作為國內行動學習運用的先驅，在取得巨大成效後成為國內企業競相模仿和關注的焦點。它是本著解決問題和提升學員的技能和能力為出發點的培訓，所以培訓的效果非常明顯且直觀。

㈧ 績效評價的五種方法是什麼

一、層差法

等級差法將考核結果分為若乾等級，實際執行結果落入哪個等級，該等級對應的分數即為考核分數。

例如：人員招聘周期＝從用人單位提交申請到員工錄用確認時間的時間段。

如果設置的最短完成時間為30天，則預計完成時間為25天。招聘周期指標在考核中的權重為15%，即15分。

假設計點可以分為三種方式。

A如果在25天內完成，將獲得15分。

B如果在25至30天內完成，將獲得10分。

C如果在30天後完成，將獲得0分。

二、減分法

扣分法是扣除標准分而不加分的方法。在指標執行過程中，發現異常情況，按一定標准扣分，無異常情況給予滿分。

三、比率法

比值法是將指標的實際完成值除以計劃值（或標准值）計算百分比，再乘以該指標的權重得分，得到該指標的實際評價得分。

計算公式：A/B*100%*對應分數。（A為實際完成值，B為計劃值或標准值）。

例如：人力資源部招聘計劃完成率＝實際招聘人數／計劃招聘人數。

如果招聘計劃完成率占本季度權重的20%，即20分，則得到的分數為：招聘計劃完成率＊20。

四、非此即彼法

非此即彼的方法意味著結果只有幾種可能，沒有中間狀態。

例如：信息部負責公司一級流程發布計劃的完成率。

如果季度指標的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程並不多，人力資源部可能只有8個流程，財務部門可能只有7個流程。一個季度完成的流程數量不會很高，所以這個指標的最低要求是100%。計算時，只有兩個結果，100%完成和未完成。

如果完成100%，則獎勵10分。

如果未100%完成，則獎勵0分。

五、說明法

說明方法：當上述方法不能用於評估時使用的方法。解釋方法主要需要對績效考核結果中可能出現的幾種情況進行解釋，並設置與每種情況相對應的評分方法。

例如：員工滿意度調查和分析指標可以使用解釋性方法進行評分。如果指標是某個位置的20%，則四個點分別是：2點、8點、4點和6點。總和是最終得分。

㈨ 績效評價的方法有哪些

常用的績效考核方法：

1.直接排序法直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。

2.對偶比較法
針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰「更好」，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為「更好」的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。

3.書面描述法一種由評價者按照規范的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，然後提出改進建議的定性評價方法。

4.360度考核法「360度考核法」又稱為「全方位考核法」，最早被英特爾公司提出並加以實施運用。傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。

(9)分析績效指標的方法擴展閱讀

績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標准，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。

相對評價法：

（1）序列比較法

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

㈩ 績效考評的方法有哪些什麼是關鍵業績指標評價法

常用的績效考評方法有：
從考核的方式來劃分可以分為：寫實考評法（調查詢問法、關鍵事件法等）、絕對考評法（等級考評法、評級量表法、分數考評法等）、相對考評法（成果評定法、強制分布法、個體排序法等；）
其中比較常用的是：
關鍵業績指標評價法（目標管理法）是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。在目標管理法下，每個員工都能確定若干具體指標，這些指標都是其工作成功開展的關鍵目標，關鍵目標的完成情況，也作為考核員工的重要依據。
關鍵事件法：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核節點上與員工進行一次面談，根據記錄共同探討對其績效水平做出考核。
行為錨定等級考核法：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。