人才測評技術屬於什麼研究方法

① 什麼是人才測評啊我在中國人才測評網上看了一些沒看懂啊

說簡單點，就是你能幹什麼，你值多少錢。

② 人才測評方法的關於測評方法

人的素質有六個層面：分別是知識（Knowledge）、技能（Skill）、社會角色（SocialRoles）、自我概念(Self-Concept)、特質（Traits）以及動機（Motives）。「素質冰山模型」，就是在此基礎上把個體素質形象地描述為漂浮在洋面上的冰山，其中知識和技能是屬於裸露在水面上的表層部分，這部分是對任職者基礎素質的要求，但它不能把表現優異者與表現平平者區別開來，這一部分也稱為基準性素質(Threshold Competence)。基準性素質是容易被測量和觀察的，因而也是容易被模仿的。內驅力、社會動機、個性品質、自我形象、態度等屬於潛藏於水下的深層部分的素質，這部分稱為鑒別性素質(Dif-ferentiating Competence)。它是區分績效優異者與平庸者的關鍵因素；職位越高，鑒別性素質的作用比例就越大。一方面，內驅力、社會動機、個性品質、自我形象、態度等「冰山以下的部分」不太容易通過外界的影響而得到改變，另一方面，它們卻對人的行為與表現起著關鍵性的作用。
以任職評價為基準的人才測評體系，為了確保體系有效，華恆智信通過深入挖掘和實踐測評研究，分別開發出量化的人才測評手段與工具，其目的都是通過各種方法，有效地減少應聘雙方的信息不對稱。目前華恆智信採用的測評手段是國際上通行的，非常成熟的五種方法：心理測驗、情景模擬、360度評估、面談、履歷檢查。其中情景模擬還包含文件筐測試、無領導小組測評等等方式。這些方法的使用將結合不同崗位勝任力素質特徵來綜合使用。 個人履歷檔案分析是根據履歷或檔案中記載的事實，了解一個人的成長歷程和工作業績，從而對其人格背景有一定的了解。近年來這一方式越來越受到人力資源管理部門的重視，被廣泛地用於人員選拔等人力資源管理活動中。使用個人履歷資料，既可以用於初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據與工作要求相關性的高低，事先確定履歷中各項內容的權重，把申請人各項得分相加得總分，根據總分確定選擇決策。
研究結果表明，履歷分析對申請人今後的工作表現有一定的預測效果，個體的過去總是能從某種程度上表明他的未來。這種方法用於人員測評的優點是較為客觀，而且低成本，但也存在幾方面的問題，比如：履歷填寫的真實性問題；履歷分析的預測效度隨著時間的推進會越來越低；履歷項目分數的設計是純實證性的，除了統計數字外，缺乏合乎邏輯的解釋原理。 紙筆考試主要用於測量人的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質及能力要素。它是一種最古老、而又最基本的人員測評方法，至今仍是企業組織經常採用的選拔人才的重要方法。
紙筆考試在測定知識面和思維分析能力方面效度較高，而且成本低，可以大規模地進行施測，成績評定比較客觀，往往作為人員選拔錄用程序中的初期篩選工具。 心理測量是通過觀察人的具有代表性的行為，對於貫穿在人的行為活動中的心理特徵，依據確定的原則進行推論和數量化分析的一種科學手段。心理測驗是對勝任職務所需要的個性特點能夠最好地描述並測量的工具，被廣泛用於人事測評工作中。
(1)標准化測驗。標准化的心理測驗一般有事前確定好的測驗題目和答卷、詳細的答題說明、客觀的計分系統、解釋系統、良好的常模、以及測驗的信度、效度和項目分析數據等相關的資料。通常用於人事測評的心理測驗主要包括：智力測驗、能力傾向測驗、人格測驗、其它心理素質測驗，如興趣測驗、價值觀測驗、態度測評等。標准化的心理測驗同樣具有使用方便、經濟、客觀等特點。
(2)投射測驗。投射測驗主要用於對人格、動機等內容的測量，它要求被測試者對一些模稜兩可或模糊不清、結構不明確的刺激做出描述或反應，通過對這些反應的分析來推斷被試者的內在心理特點。它基於這樣一種假設：人們對外在事物的看法實際上反映出其內在的真實狀態或特徵。投射技術可以使被試者不願表現的個性特徵、內在沖突和態度更容易地表達出來，因而在對人格結構、內容的深度分析上有獨特的功能。但投射測驗在計分和解釋上相對缺乏客觀標准，對測驗結果的評價帶有濃重的主觀色彩，對主試和評分者的要求很高，一般的人事管理人員無法直接使用。 面試是通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談，收集有關信息，從而了解被試者的素質狀況、能力特徵以及動機的一種人事測量方法。可以說，面試是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式，企業組織在招聘中幾乎都會用到面試。面試按其形式的不同可以分為結構化面試和非結構化面試。
(1)、結構化面試。所謂結構化面試就是首先根據對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目並制定相應的評分標准，對被試者的表現進行量化分析。不同的測試者使用相同的評價尺度，對應聘同一崗位的不同被試者使用相同的題目、提問方式、計分和評價標准，以保證評價的公平合理性。
(2)、非結構化面試。非結構化面試則沒有固定的面談程序，評價者提問的內容和順序都取決於測試者的興趣和現場被試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。
面試的特點是靈活，獲得的信息豐富、完整和深入，但是同時也具有主觀性強、成本高、效率低等弱點。 情景模擬是通過設置一種逼真的管理系統或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個或一系列任務，在這個過程中，測試者根據被試者的表現或通過模擬提交的報告、總結材料為其打分，以此來預測被試者在擬聘崗位上的實際工作能力和水平。情景模擬測驗主要適用於管理人員和某些專業人員。常用的情景模擬測驗包括：
(1)、文件筐作業。將實際工作中可能會碰到的各類信件、便箋、指令等放在一個文件筐中，要求被試者在一定時間內處理這些文件，相應地作出決定、撰寫回信和報告、制訂計劃、組織和安排工作。考察被試者的敏感性、工作獨立性、組織與規劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力和決策能力等。
(2)、無領導小組討論。安排一組互不相識的被試者（通常為6-8人）組成一個臨時任務小組，並不指定任務負責人，請大家就給定的任務進行自由討論，並拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在討論中的表現進行觀察，考察其在自信心、口頭表達、組織協調、洞察力、說服力、責任心、靈活性、情緒控制、處理人際關系、團隊精神等方面的能力和特點。
(3)、管理游戲。以游戲或共同完成某種任務的方式，考察小組內每個被試者的管理技巧、合作能力、團隊精神等方面的素質。
(4)、角色扮演。測試者設置一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，要求被試者扮演某一角色，模擬實際工作情境中的一些活動，去處理各種問題和矛盾。 情景模擬測驗能夠獲得關於被試者更加全面的信息，對將來的工作表現有更好的預測效果，但其缺點是對於被試者的觀察和評價比較困難，且費時。 評價中心技術在二戰後迅速發展起來，它是現代人事測評的一種主要形式，被認為是一種針對高級管理人員的最有效的測評方法。一次完整的評價中心通常需要兩三天的時間，對個人的評價是在團體中進行的。被試者組成一個小組，由一組測試人員（通常測試人員與被試者的數量為1：2）對其進行包括心理測驗、面試、多項情景模擬測驗在內的一系列測評，測評結果是在多個測試者系統觀察的基礎上，綜合得到的。
嚴格來講評價中心是一種程序而不是一種具體的方法；是組織選拔管理人員的一項人事評價過程，不是空間場所、地點。它由多個評價人員，針對特定的目的與標准，使用多種主客觀人事評價方法，對被試者的各種能力進行評價，為組織選拔、提升、鑒別、發展和訓練個人服務。評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬測驗，可以說評價中心既源於情景模擬，但又不同於簡單情景模擬，是多種測評方法的有機結合。
評價中心具有較高的信度和效度，得出的結論質量較高，但與其它測評方法比較，評價中心需投入很大的人力、物力，且時間較長，操作難度大，對測試者的要求很高。

③ 人才測評是什麼

人才測評是通過心理學、管理學、測量學、考試學、系統論和計算機技術等多種學科的原理和方法、技術，對社會各行各業所需人才的思想品格、知識水平、能力結構、個性特點、職業傾向和發展潛能等多種素質進行測量和評價的—種科學的綜合的選才方法體系。

④ 什麼叫人才測評及人才測評的作用

它是一門融現代心理學、測量學、社會學、統計學、行為科學及計算機技術於一體的綜合性科學。通常認為，人才測評是指通過一系列科學的手段和方法對人的基本素質及其績效進行測量和評定的活動。 一、從單位的角度講，人才測評的作用有三個方面：人才測評最主要的作用是為各單位的人事決策提供可靠、客觀的依據和參考性建議，它是人事決策的基本工具。其作用大致有三方面：（一）配置人才資源人才資源配置是人才資源管理的基礎工程。傳統的人事管理由於缺乏人才測評技術，人才資源沒有得到科學合理的配置，造成人才資源的閑置、埋沒和浪費，影響了社會經濟和各項事業的發展。當代人事管理利用人才測評技術，對本單位實現了人才資源的優化配置。因為人才測評可以測查人的素質狀況，優點及缺點，了解其特長、興趣和愛好。掌握了這些信息，就可以為人事部門使用、安置人員提供客觀依據，為領導進行人事決策提供科學根據。（二）推動人才開發現代人才測評是為現代人事管理提供所需信息的有效途徑和方法，因為它所提供的信息最多、最具科學性，因而也是最重要的，所以，實施現代人才測評，不但能發現優秀人才和稀缺人才，而且能明確各人的長短優劣，加強培訓，揚長避短，最大限度地開發潛能。（三）調節人才市場在社會主義市場經濟條件下，人才流動需要利用人才測評的信息咨詢作用。這表現在三方面：其一，人才測評能對一個國家、一地區或一個產業部門的人才結構和職業分布結構進行調節。其二，調節人才縱向、橫向流動，促使社會人才資源合理布局。其三，調節人才的智能結構和一定社會的人才供求標准，使配置需求與可能有機結合。二、從個人角度講，人才測評的作用也有三個方面：（一）促進自我認知現代人才測評可以幫助個體更了解自己，知道自己的能力水平和興趣愛好，從而能夠因勢利導，明確自己的擇業和發展方向。（二）促進個人擇業通過為各類人才市場提供專業化的第三方素質評價，以及為中國的各類企業評價人才服務，可以在它們與個人之間建立橋梁，為人才提供能夠真正體現起價值的應用場所，也就是使個人能夠根據測評結果判斷尋找到真正適合自己的職業。（三）促進自我發展每個人從學習到擇業的每一個階段都需要對自己有一個清醒的認識。

⑤ 如何進行人才測評

一份詢問人們在各種情勢下如何反應的問卷真的能測量出人的特質，告訴我們這些人最適合做什麼嗎？

答案是肯定的。通過一系列科學手段和方法對人員個性、智商等基本素質及其績效進行測量和評定，就是人才測評。

心理學家在大量的實例篩選中，發現智商水平、情商素質及能力結構與人的成就機會存在著某種必然聯系，人的特質有一定的穩定性，並能通過一定方式表示出來。有100多年歷史的測量統計理論已經比較成熟，能對一些特質進行量化描述。這就是人才測評的主要依據。

越來越多的企業正以人才測評獲取從書面材料和面試中不能捕捉到的信息，在新員工招聘選拔、人力資源診斷、高層關鍵崗位晉升、薪酬體系設計與實施、培訓需求分析等方面得到直接幫助。有數據說，人才測評對應聘者的可預測性高達81%～89%，面談只有14%～21%可預測性。

1956年，美國電話電報公司利用人才測評技術（當時稱為「管理發展研究項目」），對幾百名初級管理人才進行了評價，然後將評價結果封存起來，8年後將當時的情況與這8年裡的實際升遷情況進行核對。結果證明，在被提升到中級管理職位的人員中，80%的評選鑒定是正確的，在未被提升的人中，有90%的人員早就預測到了。

資料表明，施樂公司曾對500名銷售人員和經理進行測試，花費了34萬美元，而實際增加的經濟效益是490萬美元；美國AT＆T公司1998年投資3.3億美元咨詢費，重要工作之一是人才測評，綜合效益是15%，避免了55億美元的經濟損失。

雖然在招聘中運用人才測評技術會增加招聘成本，但從風險控制的角度考慮，測評成本無疑是值得的。所以國內有武漢凱迪電力有限公司在1年內就實施了3次大規模人才測評。

實際上，對任何一個被測評的對象來說，只要他擁有正確的心態，每一次測評都是一個學習、訓練、提高的過程。因為測評可以使人更客觀地了解自己的優勢與不足，幫助人們在個人發展和職業道路的選擇中做出正確的決策。

測評手段用在哪裡？

人才資源與其它物質資源的最大差異就在於難於認識清楚，我們簡單觀察和了解的往往是一些表面特徵，如性別、年齡、學歷、外貌等，而對人的潛能、個性品質、態度、動機等深層次的特徵很難在短時間內准確了解。所以，測評手段有了用武之地。

一、人才的招攬：

在現有的人事招聘方法中，大致分為傳統招聘面談、參考以往工作經驗、推（自）薦、測驗、人才素質測評等方法，其信度與效度各有不同。

二、員工的培訓與考核：

出色的管理者們知道如何利用現有及潛在資源來促進組織目標的實現，但對員工的能力層次和性格特點，管理者需要花很長時間和精力去了解。如果利用人才測評技術對員工綜合素質進行測量，測試系統會對被測試者的各種能力情況輸出詳細報表，如領導能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，既節約了人力資源管理成本，又提高了效率。

三、員工的激勵與晉升：

一個好的企業必然有前衛的激勵機制，但激勵需建立在對員工的了解基礎之上。利用人才測評技術，對員工進行一下「職業生涯設計」的測評，了解員工究竟喜歡從事什麼行業、擅長什麼行業、職業價值觀中更注重什麼。這樣一來，人力資源管理就會步一個新的台階。

員工在晉升時，企業也完全可利用人才測評來對員工進行「摸底」，了解員工的成就因素有多大，還可對員工解決問題的風格進行測量。與之相對應的人才綜合素質測驗項目，就是針對這一目標而設立的。

國內企業在應用人才測評方面比較成熟的做法是聘請專業顧問公司來操作。專業化顧問公司有科學的測評工具和比較豐富的實踐經驗，以及大量可供比較的測評數據，能夠用經驗結合面試和情景模擬等手段來綜合分析被測人的能力素質。

對企業來說，如果聘請顧問公司來做，為能保證准確評價，一定要先進行崗位分析，使他們了解企業和崗位對人才的要求。

需要說明的是，廣義的人才測評包括心理測評、結構性面試和情景模擬等手段，面試、游戲（GAME）、討論（LGD）、作業法、投射測評、筆跡分析、檔案查閱、背景調查等都是常用的方法。而現在多數人才測評往往僅指心理測評，是狹義的。

完美測評如何實施？

對於一個企業來講，擁有一套人才測評的標准化管理體系，可使自己的員工人盡其才，最大限度地發揮其潛能，為企業創造更高價值。同時，通過測試來調整崗位能夠使人力資源得到優化組合，不斷提高生產效率。

常用的測評方法有三種：問卷測試、結構化面試和評價中心技術。在人力資源的招募、提拔和培訓工作中，要依據客觀目的，有針對性地選用不同的方法。

問卷測試是通過受測者填寫文字形式的問題來評價受測者特徵的測試方法。問卷題目經常是專家、學者們編制的。問卷的施測、計分和評價都比較簡單、方便。從測試內容上看，問卷測試主要包括認知能力測試、個性特徵心理測試，專業技能和專業知識測試。其中，認知能力測試的應用比較廣泛。認知能力測試常常通過文字理解題、概括推理題和數學運算題考察個人的邏輯思維能力。個人的邏輯思維能力是個人的適應力、學習能力乃至發展潛力的基礎。因而，認知能力測試對工作績效有長時間的和較高的預測力。

結構化面試是指對不同受測者按同一順序問同樣的問題，多位考官按同一標准評分的面試。一般來說，結構化面試的預測效度和一致性程度較好。結構化面試是通過與應聘者正式交談的形式了解受測者的素質和成就因素的測試方法。結構化面試涉及的主要有三方面內容：邏輯思維（分析問題的能力）、管理技能和個性成熟特徵。

評價中心技術是主要用情景模擬手段測評人才的方法，它主要應用於企業和組織的高層領導的選拔上。評價中心技術的基本實施步驟是，在評委的觀察下，受測者完成一些情景模擬作業，然後評委對受測者進行評價。情景模擬作業主要包括：文件筐測試、無領導小組討論等。

在實施和選擇人才測評技術時，管理者應時刻銘記的原則有三個：人本原則、科學原則和權變原則。

一、科學原則：

科學原則也稱為人才測評的科學化。科學原則強調，測評內容、測評方法的科學和規范。該原則的基本假設有：

1、人才測評的內容是一個信息系統，因此必須用一種系統工程的觀點看待人才測評。例如，管理技能所包括的內容就是一個系統。

2、人才測評的方法是嚴格的，是一種相對規范化的了解人的行為特點的程序。結構化面試對問題的要求甚為嚴格，每個題目都是通過慎重考慮才確立的，提問程序也是嚴格規定的。結構化面試題目將結合公司以及招聘職位的特點而確定。在面試問題確定之前，需要進行職位分析，然後確認和挑選與職位相聯的典型問題。只有這樣，面試才更有針對性。

3、人才測評的結果是可以被量化，可以被優化。

在招聘、競聘上，人才測評的有效性至少依賴於4個因素：

1、備選人員的比例多少。一般來說，備擇比例越低則人才測評的有效性越高。例如，測驗中，「5選1」比「2選1」要好。

2、備選人員的素質水平越高則人才測評的有效性越高。

3、人才測評方法的效度水平的方法的多樣性。僅用一般認知能力測驗選拔高級管理人員肯定是偏頗的，多種方法並用可以提高人才測評的效用。如在選拔高級管理人員時，用一般認知能力測驗淘汰差的，用結構化面試和評價中心技術選優。在選用測試數據時，可以採用「單項否決、多項支持」，也可以採用「加權平均制」。

二、人本原則：

人本原則強調：員工潛能和價值的展現，員工的培訓和發展，組織目標和個人目標的協調統一，尊重個人的選擇和權利。

人本原則的基本假設有：

1、人的需要是豐富多樣的，既有生理和物質需要，也有社會交往與合作的需要，也有展現自己能力的需要。因而人才測評既是一門科學，也是一門藝術。

2、人的潛力很大，並可以通過培訓成為能力，能力可以通過團隊組織成為現實的工作績效。

3、人的能力是有差別的，這種差別既表現在水平高低上，也表現在傾向不同上。因而尊重個人差別的管理措施（如因職選人、因材而用等）是應當的。

4、個人有選擇的權利和自由。

人本原則的主要內容已經為管理界所公認，如果背離這些原則，人才測評在內容和程序上都很難保證其效果的實現。在測試過程中，要尊重個人的差別和權力；在測試之後，要注重人才培訓和職業生涯咨詢，促進個人和組織的發展。人才測評是為了合理配置人才，而不僅僅是「關卡」；人才測評是力圖讓人具有恰當、合理的自信，力圖培養和發展人的自信，而不是有意打擊人的自信心，也不推崇虛無的自信。

三、權變原則：

權變原則強調情境因素對人才測評的影響及人才測評有效的條件差。

團隊組織是一個發展中的開放性組織，會因時間、空間、任務、文化和人物等的變化而變化，因而開發一套適用於所有組織人才測評題目是肯定行不通的。也就是說，權變理論強調人才測評要因勢而變，這里的「勢」包括情境和時間。

權變原則的內容有：

1、人的差別和可塑性是很大的，用一種人才測評模試所有個體肯定也是行不通的。

2、職位對人才測評的影響是非常大的，不考慮情境因素對人才測評的影響肯定是行不通的。

盡管人才測評技術能有效減少人為操作的失誤，降低招聘成本，但這並不能作為招聘程序中唯一的決定性依據，只要不能消除人才測評的誤差，面試就始終還是必不可少的。所以，沒有放到任何情境都最好的人才測評內容，只有與情境相匹配的人才測評內容；沒有放到任何情境都高效的人才測評方法，只有與情境相適宜的人才測評方法。（

⑥ 人才測評的方法有哪些啊能說詳細點嗎，感覺網上的資料不全面，最好能有運用的案例！

常用方法：
個人歷史資料研究、• 面試、• 能力測驗、• 人格測驗、• 動作協調性測驗、• 情境模擬練習與工作樣本測驗
個人歷史資料研究：測評包括個人分類資料、受教育程度、早期生活或工作的經歷、興趣、愛好、價值觀、自我印象、家庭關系、社會背景、職業發展履歷等方面，可以間接測量它的動機特點，對其將來行為進行預測。
面試測評的主要內容：儀表舉止、專業知識、教育經驗與工作經驗、言語表達能力、綜合分析能力、自我認知、情緒穩定性與自我控制等；
情境模擬：將被測評者置於某種模擬的情境中，通過被評價者的行為表現對其進行評價.常用方法包括：無領導小組討論、公文處理練習、角色扮演、案例分析
情景模擬一：無領導小組討論
被評價者以4到8人為一組，在既定的背景之下圍繞給定的問題展開討論，要求在45— 60分鍾達到預定的目標。

主要考察被評價者在組織協調、領導才能、目標管理、成就動機、人際技能、影響力競爭性與合作性等方面的特徵。
關於提問
提問可以使觀察者主動獲得一些想得到的信息。
關注的並不是回答的內容，而是回答的過程或方式。
以在提問時一定要明確提問的目的，提出的問題要具有相當的挑戰性，並通過被觀察者的回答來進一步觀察相關的勝任素質。
情景模擬二：公文處理練習
也稱「文件筐」測驗，被評價者將扮演領導者的角色，在規定的時間內將處理大量的信件或文稿，包括通知、報告、客戶的來信、電話記錄、下級反映情況的信件、辦公室備忘錄以及關於人事或財務等方面的一些信息等等。這些信件有來自上級和下級的，有組織內部各種典型問題和指示，有日常瑣事，也有重要大事。
可考察參測者的基本素質，如時間管理、計劃性等。
情境模擬方法三：角色扮演
由評價者的助手扮演與被評價者談話的人,他的行為將遵循一套標准化的模式,他可以充當各種與參評者有關的角色，向被評價者提出問題，或反駁其意見、拒絕其要求等。被評價者必須與他進行交談以解決問題，由評價者對面談的過程進行觀察和評價。
主要用於考察被評價者的說服能力、表達能力、處理沖突的能力及其思維的靈活性和敏捷性等等。
情境模擬方法四：案例分析
讓被評價者閱讀關於組織中一些問題的材料，然後讓他准備出一系列的建議，提交給更高級的管理部門。
常用於考察被評價者的綜合分析能力、決策判斷能力等一般性或特殊性的技能。
評價中心：
又稱情景模擬（Situational Simulation Exercise）,是一種綜合性的人事測評技術和方法，在模擬的工作情境中，採用多種評價技術，由多個評價者對被評價者的特定心理和行為特徵進行觀察和評價，常用於企業中高層管理人員的評估和選拔。
原型：工作樣本技術（Giese, 1924)；最初由美國電報電話公司（AT&T）發展出來。
建立評價中心的步驟：
對每個練習行為的觀察——行為的分類——評定行為——小組討論報告——評價者記錄行為
維度的初步判定——初步評定的匯總——評定者討論——總體評定等級
以上是基本知識，案例方面，由於涉及圖片較多，你可以加定向求助找我，發你郵箱里。

⑦ 人才測評的定義是什麼

人才測評的定義

人才測評在定義上來說是指通過一系列科學的手段和方法對人的基本素質及其績效進行測量和評定的活動。主要通過綜合利用心理學、管理學和人才學等多方面的學科知識，對人的能力、個人特點和行為進行系統、客觀的測量和評估的科學手段。是為招聘、選拔、配置和評價人才提供科學依據，為提高個體和企業的效率、效益而出現的一種服務。

人才測評的原理產生

人才測評是用心理學的原理、知識對人各方面的特性如：智力、動機、學績、職業、偏好、特殊能力、信息、知覺形態、人格特點進行測量，從而做出一個全面的、綜合的、正確的評價。

1、人的心理素質具有相對穩定性和可測性

2、人才測評是客觀的、間接的和相對的測量

3、科學的測評是基於統計規律之上的
人才測評技術是以心理測驗為基礎的，而心理測驗的發展又起源於智力測驗。雖然智力測驗在人才測評過程中很少直接應用，但正是智力理論的存在和智力測驗的產生，才帶動了以後的能力傾向測驗和人格測驗的蓬勃發展，從而把主要應用於教育領域的心理測驗轉化於職業人才選拔的人才測評技術。

⑧ 人才測評常用方法和分類

人才測評的常用方法
心理測驗：標准化的心理測驗是最常用的方法。
◇
技術要點：工具的選用，結果的分析；
◇
優
點：具有投入少、周期短、效率高、相對比較深入；
◇
不
足：心理測驗的識別、組合和選用，心理測驗結果的理解和分析都需要專業化人員進行；同時，心理測驗結果在專
業的技術人員指導和咨詢的條件下，能夠發揮更大的作用。
結構化面談：是傳統面談方式的極大進步，顯著地提高了預測的成功率。
◇
技術要點：嚴密的評價要素和題目設計、規范化
的面談過程和評分標准設計，考官技能；
◇
優
點：簡便易行，財力投入少，針對性強；
◇
不
足：對考官技能要求非常高，人力和時間投入大，結果信息不夠深入。

⑨ 人才測評的方法有哪些

人才測評常用方法：
個人歷史資料研究、• 面試、• 能力測驗、• 人格測驗、• 動作協調性測驗、• 情境模擬練習與工作樣本測驗。
個人歷史資料研究：測評包括個人分類資料、受教育程度、早期生活或工作的經歷、興趣、愛好、價值觀、自我印象、家庭關系、社會背景、職業發展履歷等方面，可以間接測量它的動機特點，對其將來行為進行預測。
面試測評的主要內容：儀表舉止、專業知識、教育經驗與工作經驗、言語表達能力、綜合分析能力、自我認知、情緒穩定性與自我控制等；
情境模擬：將被測評者置於某種模擬的情境中，通過被評價者的行為表現對其進行評價.常用方法包括：無領導小組討論、公文處理練習、角色扮演、案例分析
情景模擬一：無領導小組討論
被評價者以4到8人為一組，在既定的背景之下圍繞給定的問題展開討論，要求在45— 60分鍾達到預定的目標。

主要考察被評價者在組織協調、領導才能、目標管理、成就動機、人際技能、影響力競爭性與合作性等方面的特徵。
關於提問
提問可以使觀察者主動獲得一些想得到的信息。
關注的並不是回答的內容，而是回答的過程或方式。
以在提問時一定要明確提問的目的，提出的問題要具有相當的挑戰性，並通過被觀察者的回答來進一步觀察相關的勝任素質。
情景模擬二：公文處理練習
也稱「文件筐」測驗，被評價者將扮演領導者的角色，在規定的時間內將處理大量的信件或文稿，包括通知、報告、客戶的來信、電話記錄、下級反映情況的信件、辦公室備忘錄以及關於人事或財務等方面的一些信息等等。這些信件有來自上級和下級的，有組織內部各種典型問題和指示，有日常瑣事，也有重要大事。
可考察參測者的基本素質，如時間管理、計劃性等。
情境模擬方法三：角色扮演
由評價者的助手扮演與被評價者談話的人,他的行為將遵循一套標准化的模式,他可以充當各種與參評者有關的角色，向被評價者提出問題，或反駁其意見、拒絕其要求等。被評價者必須與他進行交談以解決問題，由評價者對面談的過程進行觀察和評價。
主要用於考察被評價者的說服能力、表達能力、處理沖突的能力及其思維的靈活性和敏捷性等等。
情境模擬方法四：案例分析
讓被評價者閱讀關於組織中一些問題的材料，然後讓他准備出一系列的建議，提交給更高級的管理部門。
常用於考察被評價者的綜合分析能力、決策判斷能力等一般性或特殊性的技能。
評價中心：
又稱情景模擬（Situational Simulation Exercise）,是一種綜合性的人事測評技術和方法，在模擬的工作情境中，採用多種評價技術，由多個評價者對被評價者的特定心理和行為特徵進行觀察和評價，常用於企業中高層管理人員的評估和選拔。
原型：工作樣本技術（Giese, 1924)；最初由美國電報電話公司（AT&T）發展出來。
建立評價中心的步驟：
對每個練習行為的觀察——行為的分類——評定行為——小組討論報告——評價者記錄行為
維度的初步判定——初步評定的匯總——評定者討論——總體評定等級

⑩ 人才測評，什麼是人才測評人才測評的方法有哪些哪個人才測評軟體好

人才測評通過科學方法對個體的行為和內在素質進行分析, 是為人事決策提供可靠、客觀的依據，為人事決策提供參考性建議，是人事決策的基本工具。從目前的管理實踐來看，人才測評主要用於選拔、配置、考核、開發與晉升等幾個方面。
一、選拔
隨著社會分工的日益細化，以及經濟社會的高速發展，個體與個體之間，組織與組織之間的競爭態勢不斷從廣度與深度兩個方面發展，工作本身對人的素質和心理適應性的要求越來越高。許多待遇優厚、工作舒適、社會地位高的職位常常具有眾多的求職者，此時，單憑個人經驗的選拔方法無法對人的心理素質進行科學准確的評估。在人力資源管理領域，人才測評可以用來對人才進行選拔。人才測評的運用可以使人事決策更為科學、准確，並可大大提高選拔的效率。
二、人員配置
不同的工作對人的素質要求有所不同，而每一個人的素質又具有不同的特點，這就要求在人員和工作之間選擇最佳匹配。只有讓每位員工做適合自身素質的工作，讓每個崗位由具備該崗位素質要求的員工來擔任，才能提高工作效率。通過人員素質測評，可以對個體的興趣、人格、能力、技能等多方面進行分析，為實現人才的合理安置提供信息。
三、人員開發
不同的組織都將開發員工的潛能做為一項重要的任務。培訓作為人力資源開發的重要組成部分，其內容越來越復雜，成本越來越大。運用人才測評可以判斷員工各方面為工作所需要的素質，描述其素質結構，為制定有效的培訓方案提供依據。
四、考核
眾所周知，現代的人事考核已不僅僅局限於單純的工作產出績效考核，也越來越多地涉及工作中的行為、態度、勝任力等，這些內容的考核不同於傳統的績效考核，很難由直接的工作產出來表示，這就需要運用專門針對行為和內在品質進行量化描述、分析的心理測量技術。人才測評能夠提供關於個體的行為的描述，形成對被測者的全面的評價，從而為人事考核提供依據。
五、晉升
晉升是人力資源管理工作的重要組成部分，是激勵員工的重要手段。假如沒有合理的晉升手段和晉升政策使得優秀的人員放到適合的崗位，同時，沒有阻止無能力的人員到達不合適的崗位，那必然會增加企業的人力資源管理成本，影響企業的快速發展。藉助人才測評，可以使組織管理者對晉升的候選人進行考察，降低人事決策的風險。

人才測評常見方法：
1、履歷分析
個人履歷檔案分析是根據履歷或檔案中記載的事實，了解一個人的成長歷程和工作業績，從而對其人格背景有一定的了解。近年來這一方式越來越受到人力資源管理部門的重視，被廣泛地用於人員選拔等人力資源管理活動中。使用個人履歷資料，既可以用於初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據與工作要求相關性的高低，事先確定履歷中各項內容的權重，把申請人各項得分相加得總分，根據總分確定選擇決策。 研究結果表明，履歷分析對申請人今後的工作表現有一定的預測效果，個體的過去總是能從某種程度上表明他的未來。這種方法用於人員測評的優點是較為客觀，而且低成本，但也存在幾方面的問題，比如：履歷填寫的真實性問題；履歷分析的預測效度隨著時間的推進會越來越低；履歷項目分數的設計是純實證性的，除了統計數字外，缺乏合乎邏輯的解釋原理。
2、紙筆考試
紙筆考試主要用於測量人的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質及能力要素。它是一種最古老、而又最基本的人員測評方法，至今仍是企業組織經常採用的選拔人才的重要方法。 紙筆考試在測定知識面和思維分析能力方面效度較高，而且成本低，可以大規模地進行施測，成績評定比較客觀，往往作為人員選拔錄用程序中的初期篩選工具。
3、心理測驗
心理測量是通過觀察人的具有代表性的行為，對於貫穿在人的行為活動中的心理特徵，依據確定的原則進行推論和數量化分析的一種科學手段。心理測驗是對勝任職務所需要的個性特點能夠最好地描述並測量的工具，被廣泛用於人事測評工作中。 (1)標准化測驗。標准化的心理測驗一般有事前確定好的測驗題目和答卷、詳細的答題說明、客觀的計分系統、解釋系統、良好的常模、以及測驗的信度、效度和項目分析數據等相關的資料。通常用於人事測評的心理測驗主要包括：智力測驗、能力傾向測驗、人格測驗、其它心理素質測驗，如興趣測驗、價值觀測驗、態度測評等。標准化的心理測驗同樣具有使用方便、經濟、客觀等特點。 (2)投射測驗。投射測驗主要用於對人格、動機等內容的測量，它要求被測試者對一些模稜兩可或模糊不清、結構不明確的刺激做出描述或反應，通過對這些反應的分析來推斷被試者的內在心理特點。它基於這樣一種假設：人們對外在事物的看法實際上反映出其內在的真實狀態或特徵。投射技術可以使被試者不願表現的個性特徵、內在沖突和態度更容易地表達出來，因而在對人格結構、內容的深度分析上有獨特的功能。但投射測驗在計分和解釋上相對缺乏客觀標准，對測驗結果的評價帶有濃重的主觀色彩，對主試和評分者的要求很高，一般的人事管理人員無法直接使用。
4、筆跡分析法
運用筆跡學知識和技術，對具體的筆跡現象進行心理學意義的測量和評估，得出有關筆跡書寫者個性特徵與內心世界諸方面的結論。如:"臨摹直覺感知分析法」。
5、迷宮游戲法（e-profiling）
通過迷宮游戲的方式搜集測評者的信息,是評估人的表現和表現能力的新方法,它以心理診療，醫學以及神經學的最新科學研究成果為基礎,有效的克服了被測者記憶考題產生的問題，從心理學、神經學的雙重角度對測評者給出客觀而科學的評價.迷宮游戲法有著簡捷、方便、高效度、高信度、低成本、隱蔽性強、無傾向性、趣味高等優勢。歐美國家，在人才的招聘和選拔過程中已廣泛使用迷宮游戲法這種人才測評方法.最早推出迷宮分析法的是德國的e-profiling公司和göttingen(哥廷根)大學，因此這種方法也簡稱為e-profiling測評法。
6、面試
面試是通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談，收集有關信息，從而了解被試者的素質狀況、能力特徵以及動機的一種人事測量方法。可以說，面試是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式，企業組織在招聘中幾乎都會用到面試。面試按其形式的不同可以分為結構化面試和非結構化面試。 (1)、結構化面試。所謂結構化面試就是首先根據對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目並制定相應的評分標准，對被試者的表現進行量化分析。不同的測試者使用相同的評價尺度，對應聘同一崗位的不同被試者使用相同的題目、提問方式、計分和評價標准，以保證評價的公平合理性。 (2)、非結構化面試。非結構化面試則沒有固定的面談程序，評價者提問的內容和順序都取決於測試者的興趣和現場被試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。 面試的特點是靈活，獲得的信息豐富、完整和深入，但是同時也具有主觀性強、成本高、效率低等弱點。
7、情景模擬
情景模擬是通過設置一種逼真的管理系統或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個或一系列任務，在這個過程中，測試者根據被試者的表現或通過模擬提交的報告、總結材料為其打分，以此來預測被試者在擬聘崗位上的實際工作能力和水平。情景模擬測驗主要適用於管理人員和某些專業人員。常用的情景模擬測驗包括： (1)、文件筐作業。將實際工作中可能會碰到的各類信件、便箋、指令等放在一個文件筐中，要求被試者在一定時間內處理這些文件，相應地作出決定、撰寫回信和報告、制訂計劃、組織和安排工作。考察被試者的敏感性、工作獨立性、組織與規劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力和決策能力等。 (2)、無領導小組討論。安排一組互不相識的被試者（通常為6-8人）組成一個臨時任務小組，並不指定任務負責人，請大家就給定的任務進行自由討論，並拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在討論中的表現進行觀察，考察其在自信心、口頭表達、組織協調、洞察力、說服力、責任心、靈活性、情緒控制、處理人際關系、團隊精神等方面的能力和特點。 (3)、管理游戲。以游戲或共同完成某種任務的方式，考察小組內每個被試者的管理技巧、合作能力、團隊精神等方面的素質。 (4)、角色扮演。測試者設置一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，要求被試者扮演某一角色，模擬實際工作情境中的一些活動，去處理各種問題和矛盾。 情景模擬測驗能夠獲得關於被試者更加全面的信息，對將來的工作表現有更好的預測效果，但其缺點是對於被試者的觀察和評價比較困難，且費時。
8、評價中心技術
評價中心技術在二戰後迅速發展起來，它是現代人事測評的一種主要形式，被認為是一種針對高級管理人員的最有效的測評方法。一次完整的評價中心通常需要兩三天的時間，對個人的評價是在團體中進行的。被試者組成一個小組，由一組測試人員（通常測試人員與被試者的數量為1：2）對其進行包括心理測驗、面試、多項情景模擬測驗在內的一系列測評，測評結果是在多個測試者系統觀察的基礎上，綜合得到的。 嚴格來講評價中心是一種程序而不是一種具體的方法；是組織選拔管理人員的一項人事評價過程，不是空間場所、地點。它由多個評價人員，針對特定的目的與標准，使用多種主客觀人事評價方法，對被試者的各種能力進行評價，為組織選拔、提升、鑒別、發展和訓練個人服務。評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬測驗，可以說評價中心既源於情景模擬，但又不同於簡單情景模擬，是多種測評方法的有機結合。 評價中心具有較高的信度和效度，得出的結論質量較高，但與其它測評方法比較，評價中心需投入很大的人力、物力，且時間較長，操作難度大，對測試者的要求很高。

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