分析說明設計考評方法

⑴ 論述確定考評要素的基本方法有哪些

1．工作分析法
工作分析是採用科學的方法收集工作信息，並通過對其分析與綜合找出主要工作因素，其實質就是要從不同個人職業生涯與職業活動的調查入手，順次分析員工、職務、職位、職責、任務與要素的過程，並由此確定工作的性質要求與任職條件。
2．個案研究法
個案研究法是指對某一個體、群體或某一組織在較長時間里連續進行調查研究，並從典型個案中推導出普遍規律的研究方法。
3．專題訪談法
專題訪談的交談內容主要圍繞下述三個問題展開：（1）你認為具備什麼條件的人最適合擔任××職務？（2）××職務的工作的主要特點是什麼？（3）××職務的工作成效檢驗的主要指標是什麼？
4．問卷調查法。這種方法就是設計者根據需要，把要調查的內容設計在一張調查表上，寫好填表說明和要求，分發給有關人員填寫，收集和徵求不同人員意見的一種方法

⑵ 績效考評指標體系是怎麼設計的

確定績效考評指標體系，一般可以分為四個步驟：
1。工作分析。根據考評目的，對被考評對象崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所應具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考評者在該崗位工作所應達到的目標所採取的工作方式等，初步確定出績效考評指標。
2。理論驗證。依據績效考評的基本原理與原則，對所設計的績效考評指標進行論證，使其具有一定的科學依據。
3。進行指標調查，確定指標體系。根據工作分析所初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最後確定績效考評指標體系。在進行指標調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加准確、完善、可靠。
4。修改和調整。為了使選擇確定後的指標體系更加趨於合理，還應對其進行必要的修改和調整。

⑶ 常用項目分析與評估方法主要有哪些

項目分析方法：損失期望值法、模擬模擬法、專家決策法、風險分類矩陣、概率影響矩陣。

用內部一致性分析所求得的鑒別力不一定能代表試題的效度；鑒別力指數低的試題不一定表示該試題有缺點；課堂測驗的項目分析資料的有效性是隨時空而變化的，並非固定不變；有研究表明，編制新的項目需要的時間幾乎比修訂現存項目長5倍。

即從題目的思想性、內容取樣的適切性以及表達是否清楚等方面加以評鑒。就是根據試測結果對組成測驗的各個題目（項目）進行分析，從而評價題目好壞、對題目進行篩選。 分析指標包括項目難度和區分度。

(3)分析說明設計考評方法擴展閱讀：

1、教育工作中，若測驗的目的是為了了解被試在某方面知識技能掌握的情況，可以不必過多的考慮難度。

2、大多數測驗希望能較准確地測量個體之間的差別，選擇題目時，最好使試題的平均難度接近0.50，而各題難度在0.50±0.20之間。

3、一般能力測驗和成就測驗的平均難度在0.50左右比較合適。

4、篩選性測驗（選拔性，競爭性測驗）則要採用難度接近錄取率的項目。

⑷ 績效考評指標體系的設計方法，請詳細說明

績效考評指標體系設計探究劉建平
【摘要】：績效管理是管理者有效管理的手段,是對員工進行有效激勵的方法。績效考評指標體系的合理設計,是有效地組織績效考評、實現企業績效管理目標和要求的重要前提和基本保障。有效的績效溝通、結合企業的實際情況,再依照績效指標體系設計的來源、原則、方法、程序去設計績效考評指標體系和選擇合適的績效考核方法,才能使績效考核發揮其真正的功能,推動企業的進步和發展,達成企業的戰略目標。【作者單位】：
安陽建工〈集團〉有限責任公司;
【關鍵詞】：
績效考評
設計原則
設計方法
設計程序
績效溝通
【分類號】：F272.92
【正文快照】：
1績效考評指標的定義及其來源1.1定義績效指標≠績效目標。指標就是考核因子或評估項目,指具體從哪些方面對考核內容進行衡量或評價,它要解決的是我們需要評價「什麼」的問題。績效考評標准,就是指對員工績效考評進行考量評定分級分筆的尺度。績效考評指標體系,就是績效考評

⑸ 選擇確定績效考評方法時，應考慮哪些重要因素

在選擇確定具體的績效考評方法時，應當充分考慮以下三個重要的因素：
（1）管理成本。在設計考評方法時，需要進行管理成本的分析，包括：考評方法的研製開發的成本；執行前的預付成本，如績效管理的培訓成本，各種書面說明指導書的編寫和印製的成本等；實施應用成本，如考評者定時觀察的費用、進行評定回饋考評結果、改進績效的成本。在管理成本之外，還存在著隱性成本的問題，如方法不得當，可能會引起員工的厭煩感和抵觸情緒，乃至影響員工的士氣，有時如果處理不當，還可能誘發某種沖突或勞動爭議，嚴重影響企業的正常生產經營活動。
（2）工作實用性。任何一種考評方法，都必須體現實用性的原則要求，即考評方法應充分滿足組織績效管理的需要，能在實際考評中推廣應用。如果一種方法需要耗費幾年的時間才能研製出來，那麼再好的考評工具也失去了實際的使用價值和意義。再如，一種考評方法雖然設計的「有理有據」，其考評的指標體系也十分完整，但是在實際應用時卻發現有很多指標根本無法進行測量和評定，使這種方法的實用性受到很大限制，不得不進行全面的整合修改，甚至需要另起爐灶重新設計。總之，所設計的考評方法必須切實可行，便於貫徹實施。
（3）工作適用性。考評方法的適用性是指考評方法、工具與崗位人員的工作性質之間的對應性和一致性，切實保證考評方法能夠體現工作的性質和特點。例如，行為錨定評價法和行為觀察量表法，都要求考評者對下屬員工的工作行為進行必要的觀察，然後作出判斷評估和打分。但實際上有很多崗位的工作特點，不可能給考評者這種機會和條件，使你無法完成考評的全過程。一個典型的實例就是質量管理部經理，不可能天天都深入到工作現場，觀察並考評質量檢查員的工作行為。同樣，大學的校長也不大可能對教授在課堂上的教學行為作出全面准確的判斷和評估，除非他能定期地到教授的講壇上去聽課，並持之以恆。此外，目標管理評定法更適合於實際產出能夠有效進行測量的工作，例如，商廈前台的接待員其實際產出是不太可能進行測量的，只有對其工作行為進行考評才是有效的，比如：他們是否不厭其煩地回答了顧客提出的各種各樣問題?是否和藹可親，禮貌待人?是否儀表莊重，站姿優美?一般來說，在生產企業中，一線人員宜採用以實際產出結果為對象的考評方法，而從事管理性或服務性工作的人員宜採用以行為或品質特徵為導向的考評方法；在一些大的公司中，總經理、管理人員或專業人員宜採用以結果為導向的考評方法，而低層次的一般員工通常採用以行為或特徵為導向的考評方法。
總之，在設計考評方法時可依據以下幾個基本原則：
（1）其成果產出可以有效進行測量的工作，採用結果導向的考評方法；
（2）考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，採用行為導向的考評方法；
（3）上述兩種情況都存在，應採用兩類或其中某類考評方法；
（4）上述兩類情況都不存在，可以考慮採用品質特徵導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者採用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法。

⑹ 績效考評技術及它的幾種方法

本文從績效考核的兩個方面系統闡明員工個人績效考核和團隊績效考的概念，兩者相互聯系，以及合並使用的好處，在企業現有考核內容中增加團隊績效，將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結合在一起。重點研究企業中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核分別在企業績效考核中的作用、權重以及兩者的結合點。以企業價值最大化作為基礎，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現作為考評的唯一依據。 以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。這樣的績效考評會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力。以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，引導員工將個體形象同、團隊形象、企業的整體形象結合起來，使得員工將工作表現同社會生活表現結合起來，最終實現企業與社會雙贏的局面。

一、部門績效考核體系改進設想

1、部門考核體系的設計

a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標

確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關繫到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業總經辦、人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。

b.部門績效考核定性指標體系的建立——360度績效考核法

定性指標的提取主要通過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。

c.部門關鍵績效考核指標的來源

現在越來越多的企業重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發現：業務部門的業績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產量、客戶開發數量等數字性可量化的指標。但對於職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。

一個考核指標一般有三個來源：公司級目標、崗位職責或部門職責、上級和客戶的需求與期望。

（1）公司級目標

公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的，公司級目標確定後，就需要把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務指標，職能部門體現為工作計劃。然後再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。例如某公司年度工作目標為新產品銷售收入500萬元，那麼對於生產部和銷售部來說，其目標分別是產值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標准。但對於部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。

公司用hoshin plan作為他們的目標分解工具。hoshin plan是一套策略規劃與執行表，在上下級之間連接，從而讓目標「接力棒」一級一級交到不同人手中。人力資源部經理小江以他的目標分解為例。他去年一個目標是統一集團績效考核，而這個目標關鍵考核指標即KPI，是全集團績效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是：第一季度發布集團統一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。 小莉是小江的績效主管，小李接過「接力棒」，他的目標是：實現集團績效管理覆蓋率100%，這占他年終績效考核20%的權重。為此他的策略之一是：做好績效管理宣傳，通過績效快報和培訓使員工對績效管理有更深入的了解。其中他的kpi關鍵指標是：及時發布績效管理快報，任務是發布5期績效管理快報。這項工作的完成，占他績效考核權重的10%。 小江說：「每個層級的目標都這樣層層分解，從公司戰略，到高管目標，到中層管理者策略，到員工任務和工作。接力棒從高落實到低，傳遞到企業的神經末梢——員工。」 而對於難於分解的目標，如果是非量化目標，可以把它轉化為策略，通過做一些具體事，從貢獻到這個目標的實現。這些事情就是可衡量的，再制定KPI。

同時認為：「策略規劃與執行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地派任務。為此，管理者就要掌握目標分解的能力和技巧。」

某部門經理說：「目標分解討論一般按步驟進行。首先感謝員工參加，並綜述目標討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義；之後，一定要先征詢員工如何看待這些目標的，他們有什麼看法和意見；然後，經理人應該從自己把握的角度，介紹自己對目標的想法；這中間或許會產生一些不同點，經理人和員工要對其中的分歧進行商討，最終一定要達成一致。完成最關鍵的目標統一步驟後，就要把如何實現這些目標所要採取的任務、行動確定下來。確定好任務行動後，落實到表格上，員工簽字承諾。這樣完成了目標分解討論流程，最後，經理人還要表達對員工完成任務的信心。」

（2）崗位職責或部門職責

考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責。崗位職責或部門職責可以回答以下問題：公司為什麼設立本部門和本崗位？本部門或崗位應該行使哪些職權？本部門或崗位做哪些工作能夠對公司完成年度目標有所幫助？

部門或崗位職責是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的（must）、應該做的（ought）和適宜做的（need）。而考核指標的設置就是從中找出必須做、應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標。這些工作應能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內容。職能部門的日常行政管理，業務支持等工作的目標通常無法直接體現在公司經營的目標裡面，它們的績效指標主要體現在崗位職責中。下面以人力資源部為例說明考核指標的設置

表4-1 人力資源部考核指標設置表

必須做（M類工作） 應該做（O類工作） 適宜做（N類工作）

如果結果沒有達成，公司/部門將導致重大挫折 工作對提高工作績效是必要的。

工作結果對提高工作績效有益。

（通常不必設置在考核指標中）

1、建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度並指導實施；

2、編制、設計公司人力資源發展規劃和員工職業發展規劃；

3、招聘、甄選、錄用、配置公司員工；

4、建立並組織實施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓體系；

5、辦理公司員工人事調動、保險等各種人事手續，協調勞資關系。 1、管理勞動合同、人事檔案；

2、培訓、指導、安置待崗職工上崗再就業；

3、定期組織工作分析和職位評估； 1、保管各類人事報表；

2、每周一召開業務例會；

3、保持辦公室清潔等事務性工作。

4、調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況。

根據企業類型和發展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動。如建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度並指導實施，在企業初創期屬於必須做的工作，但發展到一定階段後，各類管理制度和業務流程已逐漸完善，它就成為應該做或適宜做的工作。另外，如果企業在某方面管理比較薄弱，或企業領導對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉變為應該做的（例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應該做的轉變為必須做的工作（如定期組織工作分析和職位評估）。

不同崗位承擔了不同的職責，公司對管理層和員工採取了多層次、個性化的考核體系。 高層管理者考核體系通過平衡記分卡，包括財務、客戶與夥伴、組織與流程、成長能力四個維度。而中層及一般員工則通過業績、行為／態度、能力三方面來考核。 管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，並占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務佔40%，而人力資源部門可能只佔30%。最終考核結果以分數體現，將影響我們的獎金，甚至職位。

對中層管理員工和一般員工的考核，分為業績、行為／態度和能力三部分。其中員工行為態度和能力指標，與業務指標不一樣，前者是定性的，後者是定量的。有限公司有8項定性指標，其中行為／態度指標3項，能力指標5項，全公司統一。定性指標的分值等級用「行為定位等級評價法」確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標准。如，評價員工客戶導向思維：0～2分代表「缺乏滿足客戶的需求的願望和態度；個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發；交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁，缺少熱情」。4～5分代表「了解客戶的潛在需求並為客戶的利益發展提供建議。把發展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，並成為一種職業習慣和行為。」

但經理人認為一個員工在客戶導向思維上是0～2分，而不是4～5分時，也不能完全*主觀判斷，關鍵事件記錄是解決辦法。所謂關鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的「關鍵性」事實，作為事後評價的依據。例如在某項定性指標打分時，員工給自己4分，經理給了3分。如果員工不服，*什麼來判斷呢？就是關鍵事件記錄。你到底做了什麼，什麼事情做好了，什麼事情沒做好，員工自然無話可說。

（3）上級、客戶的需求與期望

對於一個部門來說，有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務，還有許多工作是為公司內外部客戶提供服務的。例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務，配合公司領導處理一些突發事件。他們要與企業各個部門打交道，企業中凡是其提供服務的部門和人員都是內部客戶；同時還肩負著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業之間的公共關系等職責，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那麼，上級領導、企業內、外部客戶對總經辦工作的需求與期望也就成為考核指標的來源。

d.部門關鍵考核指標的計算

根據公司各部門對企業貢獻程度的評價結果,由總經理辦公會確定各部門在企業的權重（部門權重），並據此核定該「部門的月度考核分值」，即 「部門月度考核分值=公司月度考核分值×部門權重」。

e.部門關鍵考核指標的設計原則

（1） 考核指標能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化、流程化。

能夠對所有的績效指標進行量化當然好，但對於職能部門來講是不現實的。利用職能部門常規性工作較多的特點，可以將常規性工作細化、流程化，轉化成行為性的指標體系，就可以衡量職能部門或崗位的業績。例如：對於行政秘書這一崗位，日常公文的保管是其工作中的一項重要職責，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數量來決定，可以將文件保管這一常規性工作從流程上細化。

圖4-2 行政秘書公文保管工作流程示意圖

（2） 考核指標的制定應遵循SMART原則。

即考核指標應該是具體的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可達成的（ACHIEVABLE）、現實的（REALISTIC）、有時間限制的（TIMEBOUND）。

（3） 考核指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且應該具備可操作性。

f.部門績效考核的關鍵指標

（1）工作業績：是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則，並結合本系統、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計劃完成情況。生產部門主要考核其產量，營銷中心主要考核其銷售額、回款額，財務部主要考核其投資回報率、資金周轉率、現金流，采購倉儲部主要考核其貨物出入庫數量、貨物周轉率，等等。績效權重占部門得分的80%。

（2）部門整體工作能力：是指部門員工的整體工作技能，部門負責人工作能力包括以下五方面：監控能力（審核、監督、指導分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規劃達成意願的能力，工作有構想，能創新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關系，解決實際問題，影響和說服他人的工作能力）、應變能力(適應內外部環境變化和處理突發事件的能力)、組織領導能力（領導、指導、激勵部屬工作的能力，帶領分管部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執行能力（及時准確執行公司管理規章制度、上級指令的能力）、理解能力（理解上級工作意圖,並能舉一反三、觸類旁通的能力）、協調和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團結協作，工作無扯皮現象，影響和說服他人的工作能力）、適應能力（適應內外部環境變化和處理突發事件的能力） 。績效權重占部門得分的5%。

（3）產品與服務質量：生產部門是指生產的產品是否符合國家頒布的質量標准，產品一次合格率的比例；營銷中心是指為市場一線各地辦服務的工作效率、工作質量；管理部門是指為生產經營部門提供的服務質量。績效權重占部門得分的5%。

（4）顧客滿意度：是指公司外部各有關業務單位對公司各相關部門工作的滿意度以及公司內部各部門之間的相互工作滿意度。績效權重占部門得分的5%。

（5）工作時效與費效比：是指本部門完成工作的實踐效率，是否能在規定的時間完成計劃任務，以及完成工作所花的費用同為企業帶來效益之比是否劃算。績效權重占部門得分的5%。

g.考核指標的評價

（1） 設定考核標准與評估等級

沒有標準的目標是無法考核的，目標體系確立之後，還需要設定評價標准。評價標准指的是考核指標應該達到什麼水平，做到什麼程度。標准可以是定性的，也可以是定量的，或者以上級認可的最能反應目標本質的標准為依據。定性的評價標準是難以用數字定量，只能用狀態表達的指標。如及時性、可*性、創新性、實用性、可操作性等。也可以是一種行為導致的結果，例如：完成、批准、同意、通過等。定量的評價標準是指一種物理單位或結果：如產量、銷售額、利潤、拜訪客戶的次數、達標率、差錯率、投資回報率、投訴率、滿意度等。通常評價目標完成情況可以從質量、時間、成本、客戶或上級的評價等幾個方面考慮。制訂了考核標准以後，才能實施考核。具體評估等級根據考核標准來制訂，一般分為（A）優秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不稱職等幾個檔次，可以根據企業的具體情況劃分不同的等級標准。

（2） 指定考核依據

考核達標情況是要有依據的，「空口無憑」是不可以的，一般應形成「白紙黑字」，而且應是正規的文字性的記錄，如各種財務數據、報表、管理台帳、相關制度，以及計劃、總結、報告、建議、方案等各種文案材料。

（3） 設定權重

對部門的考核應設計出常規工作、計劃工作和臨時性工作的考核量表，通過調整各類工作的權重體現月度工作重點。考核表中權重的設置不是固定不變的，而應在實施考評前根據臨時性工作的情況來調節。

（4） 形成目標管理卡

目標管理卡是督促、檢查目標事實的有效工具它以固定的表格形式把每個職工在完成目標過程中的活動情況系統地歸納到一張考核量表中，使績效管理更加系統化、制度化和規范化。一般包括主要工作任務/目標，評估依據、評估標准及等級和權重。下面是一份公司辦公室主任的月度目標管理卡

h.考核指標設置需注意的問題

一般來說，確定考核目標首先要明確部門和崗位的工作重點；其次再將部門的計劃落實為崗位的工作目標，並確定主要責任者，將部門工作目標落實到具體的崗位，最後就設定的工作目標與員工達成一致。

設置績效考核指標時必須注意的問題是加強部門內部上級主管與下屬員工的充分溝通。過去人們總以為設置考核指標是人力資源部的工作，實際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應該是各級管理者的責任。確切地說，應該由直接上級負責下級的績效考核，期初由上下級共同商討簽訂目標任務書，並制定詳細的工作計劃；在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，並記錄下關鍵事件，期末進行績效考核與面談。只有部門主管與下屬員工達成一致意見，才能使員工認同上級主管為自己所設置的工作目標，並為目標的達成而努力工作。

績效考核是一個系統化的過程，涉及到工作分析、部門或崗位職責確定和企業戰略目標分解、員工收入分配等一系列工作。考核指標的設置是績效考核成敗與否的關鍵，職能部門的績效指標設計又是考核的難點。

二、員工個人績效考核改進設想

1如何確定企業員工個人的考核指標

績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節，也同時成為企業主管經理們最關注的問題。下面我來談一下如何確定公司中層管理員工績效考核指標。

（1） 工作分析（崗位分析）：根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

（2） 工作流程分析：績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

（3） 績效特徵分析：可以使用圖標標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

（4） 理論驗證：依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可*反映被考核對象的績效特徵和考核目的要求。

（5） 要素調查，確定指標：根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加准確、完善、可*。

（6） 修訂：為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。

2.員工個人績效考核的指標及權重設計

（1）工作計劃的制定（10分）：當月能按照公司年度工作計劃和實施細則的要求及公司近期工作安排等制訂出下月工作計劃並充分和員工溝通，以確保員工理解並按時完成工作要求；計劃的准確性。

（2）工作計劃完成程度（30分）：工作任務的逐項完成程度；及所完成的工作是否達到實際要求、工作日記記錄完整。

（3） 工作飽和度（10分）：當月的任務量是否飽滿。

（4） 業務能力的提高程度（5分）：不斷掌握提高業務知識以便給下屬合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作環境和客戶需要；能夠監控並確認下屬所完成的工作；能夠通過正確的引導減少下屬出現錯誤；能不斷創新提出新的工作思路。

（5） 管理能力（5分）：在明確紀律、制度的情況下領導下屬的能力；能否言傳身教，鼓勵他人士氣；管理方式是否簡單、粗暴；是否充分了解下屬工作能力和個性，而不致以偶爾的對錯來判斷員工的實際能力；是否有培養人才的能力，充分發掘出員工的潛力，幫助員工揚長棄短。

（6） 控制能力（5分）：當遭到下屬攻擊、上司批評時的忍耐性及承受工作壓力、挫折的自控能力；對下屬工作的指導、監督、檢查能力；對成本及費用的控制； 對全局的控制能力；項目實施過程中對任務完成的進度及質量的控制能力。

（7） 計劃與組織能力（5分）：善用資源，能按輕重緩急有計劃的安排工作；時刻確保計劃與整體目標相互配合；按項目進度要求進行項目實施過程的組織管理。

（8） 基本素質(5分)：表率性(能在任何時候給員工起帶頭作用)、親和力（處事能跟員工達成共識，能夠跟員工打成一片，而不是讓人難以接近，難以溝通）、預見性（做事有能夠預測事情結果的能力，具有超前意識）。

（9） 客戶及員工滿意度（5分）：對公司內外客戶的要求，能予以迅速處理；對員工的合理建議是否能及時分析並改進。

（10） 團隊精神（5分）：樂意與他人建立合作，對不同建議抱開放態度；誠懇與各同事建立、維持互助的工作關系；樂意與他人交流信息及提供幫助，提高他人的工作效率；主動解決糾紛；參與策劃與實踐團隊目標。

（11） 附加分（5分）：是否額外完成工作，工作是否有重大突破並受到獎勵和表揚，能圓滿完成臨時工作，當月臨時任務較多，提前完成項目，擔當項目負責人。

3.員工績效指標權重的計算

公司各部門根據本部門內各崗位對部門貢獻程度的評價結果確定各崗位在本部門的權重（崗位權重），並據此核定各「崗位的月度績效分值」，即「崗位月度績效分值=部門月度績效分值×崗位權重」。

在績效考核指標確定以後，接下來的工作就是明確指標之間孰重孰輕。即，權重賦值。通常這是一個不為管理者重視的情況，總是一拍腦袋憑經驗（Experience Dependence）確定，反正總和滿足100%。其實，考核權重的設計關繫到工作行為的導向問題，對某一個指標過分看重或者過分輕視，都會帶來不良後果。假設，一個部門有「服務質量」和「銷售額度」兩個指標，究竟是三七開，還是七三開，對員工會產生很大影響。可以說，權重設計是測量績效（Measured Performance）與真實績效（Actual Performance）是否一致的紐帶。

關於權重系數的精確測度主要有「專家咨詢法（Delphi）、層次分析法(Analytical Hierarchy Process，簡稱AHP)、二項系數加權法、環比評分法」等。其中比較有代表性的、較成功的主要有Delphi法和AHP。

Delphi法是邀請數位專家匿名賦值，多次論證後求均值。其優點在於有較高的說服力，容易為員工接收。缺點在於聘請專家的成本較高，而且不一定符合實際情況。

⑺ 績效考評的方法有哪些類型

1、按時間劃分

（1）定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點績效選擇。

（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。

2、按考核的內容分

（1）特徵導向型。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。

（2）行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

（3）結果導向型。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。

3、按主觀和客觀劃分

（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。

（2）主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據一定的標准設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。

(7)分析說明設計考評方法擴展閱讀

員工的績效考評過程一般可以分成以下若干階段：

第一階段是建立績效考評標准。建立績效考評標準是企業的一項基礎工作。績效考評標準的確定也是以職務分析為基礎，職務分析的結果決定了績效考評的標准。

第二、第三階段分別為確定績效考評的內容和實施績效考評。一般來說，員工績效考評的內容主要側重於工作實績和行為表現兩個方面，由有關人員對被考評員工的實際成績和表現做客觀的記錄，並確定在不同的指標上的成績水平。

績效考評的第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最後的評價等級，並指出其優缺點和制定改進方案。