評估供應商的基本方法定性分析法

Ⅰ 供應商風險評估怎麼做

供應商風險評估與管理的步驟如下：
1.制定供應商風險評估表
評估供應商風險，首先要制定供應商風險評估表。
2.制定供應商風險等級管理措施
供應商風險等級的管理措施。
3.評定供應商風險等級
由品質工程師根據以上要求，執行最終的風險等級評定，並填寫風險評估表;必要時，可根據評估的結果，建立高風險物料清單。
根據表3.30對供應商進行評分，將供應商分為以下高、中、低3個等級。
高風險(紅色)。風險評分為25分以上。
中風險(黃色)。風險評分為15~24分。
低風險(綠色)。風險評分為15分以下。
拓展資料：
風險評估（Risk Assessment） 是指，在風險事件發生之前或之後（但還沒有結束），該事件給人們的生活、生命、財產等各個方面造成的影響和損失的可能性進行量化評估的工作。即，風險評估就是量化測評某一事件或事物帶來的影響或損失的可能程度。
從信息安全的角度來講，風險評估是對信息資產（即某事件或事物所具有的信息集）所面臨的威脅、存在的弱點、造成的影響，以及三者綜合作用所帶來風險的可能性的評估。作為風險管理的基礎，風險評估是組織確定信息安全需求的一個重要途徑，屬於組織信息安全管理體系策劃的過程。
項目投資風險評估報告是分析確定風險的過程，在國際投資領域中，為減少投資人的投資失誤和風險，每一次投資活動都必須建立一套科學的，適應自己的投資活動特徵的理論和方法。項目投資風險評估報告是利用豐富的資料和數據，定性和定量相結合，對投資項目的風險進行全面的分析評價，採取相應的措施去減少、化解、規避風險的途徑。

Ⅱ 企業如何分析供應商

可以通過以下方式形成一份《供應商分析報告》，對供應商進行評估：
一、認真調查供應商,廣泛收集供應商的有關數據；
二、對調查情況和收集的數據進行分析對比；
三、將分析對比的結果歸納提煉出有用的論據；
四、具體撰寫《關於供應商評比分析報告》：
1.概述：根據領導指示（或年度工作計劃）,於某年某月某日至某年某月某日對哪些供應商採取哪些方法進行了調查研究,現綜合評比分析如下，如此雲雲……
2.主要供應商的情況：單位名稱,法人代表,地址,電話傳真號碼,企業規模,經濟實力,獲得哪些榮譽和評優情況,供貨能力,商譽信譽情況等等；
3.寫出你對比評價分析的結論,比如：綜上所述,我認為某公司和某公司（或還有某公司）可以成為我公司的合格供應商等等。

Ⅲ 供應商評估的步驟

供應商評估的步驟：
1.每季度結束後，由各部門匯總上季度相關情況作為評估的原始依據。
2. 質量部、生產部、采購部等部門根據評估細則評出分數，填寫至《供應商評估表》，經采購部匯總後歸入相應等級，並根據評估結果更新《合格供應商名錄》,淘汰出不合格供應商。每次更新應註明更新時間。
3.評估結束後將評估結論通知供應商（供應商季度評估結論通知），並向重要材料供應商出具,《供應商質量表現報告單》，對需改進供應商要求其提出具體可行的改進措施，由采購部跟蹤質量方面的改進以及其他方面的改進情況。
4.若連續6個月無供貨，則取消其合格供應商資格。如需恢復該供應商，應重新按新供應商評審程序進行。
參考資料：http://wenku..com/link?url=dUtFYhKZgBVx8moVo_vk7xlUzTt0yFfuaofEi

Ⅳ 如何對供應商進行分類，有哪些分類原則和方法

供應商分類是對供應商系統管理的重要一部分。它決定著哪些供應商你想開展戰略合作關系，哪些你想增長生意，哪些是維持現狀，哪些是積極淘汰，哪些是身份未定。

所以相應的，供應商可分為戰略供應商（Strategic Suppliers）、優先供應商（Preferred Suppliers）、考察供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰（Exit Passive）、積極淘汰（Exit Active）和身份未定供應商（Undetermined）。

當然，在不同公司的分法和定義可能略有不同。例如台資的華碩公司與美國的HP公司就很大不同。

1、戰略供應商，指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。

更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。

2、優先供應商，提供的產品或服務雖然可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基於供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。

優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但如果公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基於A的總體表現。

3、考察供應商，一般是第一次提供產品或服務給公司，對其表現還不夠理解，於是給一年的期限來考察。考察完成，要麼升級為優先供應商，要麼降為淘汰供應商。

4、消極淘汰供應商，不應該再得到新的產品。但公司也不積極把現有生意移走。隨著主產品完成生命周期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。

對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。維持相對良好的關系就更重要。

5、積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止「魚死網破」的情況。

因為一旦供應商知道自己現有的生意要被移走，有可能採取極端措施，要麼抬價，要麼中止供貨，要麼績效變得很差。所以，在出手之前，一定要確保你的另一個供貨渠道已經開通。

6、身份未定供應商的身份未定問題。在分析評價之後，要麼升級為考察供應商，要麼定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。

另外，供應商分類的另一目的是公司內部溝通。例如新生意都給戰略或優先供應商，然後再考慮考察供應商，絕不能給淘汰供應商。這些都應成為書面政策，溝通給公司內各個部門。

當然，在分類供應商時應該徵求別的部門的意見。但一旦決定，整個公司就應執行。再例如公司應該採用供應商清單（Approved Vendor List; AVL）上的供應商。

而供應商清單則應基於供應商分類體系。當然，做為供應商管理部門，要確保各類供應商能達到公司期望。

要不，內部客戶的合理期望沒法滿足，現有的供應商政策可能沒法被執行。總之，內部溝通與制度的制定實施是同等的重要。

(4)評估供應商的基本方法定性分析法擴展閱讀：

供貨商是指可以為企業生產提供原材料、設備、工具及其他資源的企業。供應商，可以是生產企業，也可以是流通企業。

應該確定符合公司戰略的供應商特徵，對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。

一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商。

戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。

大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。

采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。

隨著采購額占銷售收入比例的不斷快速增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應商正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。

選擇供應商的標准有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標准和長期標准。

在確定選擇供應商的標准時，一定要考慮短期標准和長期標准，把兩者結合起來，才能使所選擇的標准更全面，進而利用標准對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。

Ⅳ 對於供應商的評估有哪些項目

供應商的評估項目標根據時間的長短進行劃分，可分為短期標准和長期標准。

短期標准:選擇供應商的短期標准主要有：商品質量合適、價格水平低、交貨及時和整體服務水平好。

選擇供應商的長期標准主要考慮下列4個方面：1、 供應商內部組織是否完善2、供應商質量管理體系是否健全3、供應商內部機器設備是否先進以及保養情況4、供應商的財務狀況

(5)評估供應商的基本方法定性分析法擴展閱讀:

不同的企業在選擇供應商時，所採用的步驟會有差別，但基本的步驟應包含下列幾個方面。

1、建立評價小組

企業必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員來自采購、生產、財務、技術、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。評價小組必須同時得到製造商企業和供應商企業最高領導層的支持。

2、確定全部的供應商名單

通過供應商信息資料庫，以及采購人員 銷售人員或行業雜志、網站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應商。

3、列出評估指標確定權重

上述已對選擇供應商的標准進行詳細論述，在短期標准與長期標准中，每個評估指標的重要性對不同的企業是不一樣的。

因此，對於不同的企業，在進行評估指標權重設計時也應不同。評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等各個方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行。

Ⅵ 如何對供應商進行評估

一、查看資格文件
首先看這個公司是不是一個合格的法人單位，要查看他的營業執照（是否按期年檢）、稅務登記證（分國稅和地稅）、組織機構代碼證等，看他的企業的資格，是否有ISO9000質量體系認證、14001安全體系認證、特殊產品的生產許可證、榮譽證書、獲獎證明、入網證明、國家相關部門的鑒定報告等，一般的供應商都應該具備這些東西，這些東西弄虛做假的也比較多，所以只是一個最基礎的評價。
二、查看技術文件
一個企業技術水平的高低決定了它的產品質量，但要內行看才行，可以看看它的工藝流程、技術標准、質量保證措施、調試安排卡片以及各道工序的檢驗記錄，這反映了一個企業實際運行的情況。
三、實地考察
百聞不如一見，眼見才能為實，所以實地考察一番才最可行。首先要看它的辦公環境，是否整潔、井然有序，辦公區域的劃分是否合理，人員的精神面貌、待人接物的態度是否彬彬有禮，對問及的問題是否能快速而明確地做答；再看這的生產車間，原材料、成品、半成品擺放是否合理，工人是否有閑談或開小差的，生產設備的先進性如何，機器設備的使用率如何，車間的環境和光線如何等等；再看它的檢驗設備，檢驗是保證產品合格的基礎，檢驗設備是否滿足要求，檢驗人員是否有相慶的資質，檢驗人員的素質如何（讓他們親自操作一下或問幾個問題就可知道一個大概）；最後看他的倉庫，擺放是否混亂，通道是否通暢，標識是否清晰。
這一步的考察並沒有一定之規，但要注意某些細節，細節往往能反映一個工廠的全貌。
四、供貨體驗
實際跟你打過一次交道後，你才會明白這個供貨商是否可行，決定下次是否還要跟他們合作。要感覺如下幾個問題：
1、供貨質量：質量是否滿足合同要求，是否在以次充好或打擦邊球的情況（在標準的邊界，不好判定合格與否）。
2、產品包裝：包裝是否堅固耐用，大小和重量是否合理，易於裝卸搬運，易於計數，標記是否清晰，相似規格產品不易產生混淆。
3、交貨期：在約定的交貨期交貨，不提前，更不能拖後，這是評判一個供應商誠信的一個最主要的指標。
4、售後服務：服務很重要，看他們的的現場服務和培訓方案是否可行，服務是否到位，是否隨叫隨到。
5、客戶反應速度：這是反映一個供應商效率最主要的指標，對客戶的要求和疑問能在最短的時間內給予答復（行或不行，是或否），這一點國有企業和民營企業之間的比較體會最深，比如我要一個民營企業發一件貨，第一天說了，第二天貨就到了；而讓一個國有企業發一件貨，答應的很好，但幾天沒有動靜。
6、是否能為客戶著想：合同中難免有漏洞，供應商如果可以用他們的經驗、細心為你糾正一些錯誤或提供一些合理化建議，將對你的工作打上一個雙保驗。
7、其它：按合同中雙方約定的考核，是否落到了實處。
最後要記住，與供應商是合作夥伴關系而不是單純的甲方乙方關系，所以你對供應商的各項要求也要合理有度。

Ⅶ 供應商的評估方法是什麼

轉載。
一般來說，采購人員通常從價格、品質、交期交量和配合度（服務）幾個方面來考核供應商，並按百分制的形式來計算得分，至於如何配分，各公司可視具體情況自行決定:

1. 價格:
根據市場同類材料最低價、最高價、平均價、自行估價，然後計算出一個較為標准、合理的價格。

2. 品質:
批退率:根據某固定時間內（如一個月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質的好壞，如上半年某供應商交貨50批次，判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品質越差，得分越低。
平均合格率:根據每次交貨的合格率，再計算出某固定時間內合格率的平均值來判定品質的好壞，如1月份某供應商交貨3次，其合格率分別為:90%、85%、95%，則其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品質越好，得分越高。

總合格率:根據某固定時間內總的合格率來判定品質的好壞，如某供應商第一季度分5批，共交貨10000個，總合格數為9850個，則其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品質越好，得分更高。

3. 交期交量:
交貨率＝送貨數量÷訂購數量×100%，交貨率越高，得分就越多。
逾期率:=逾期批數÷交貨批數×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越長，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。

4. 配合度（服務）:
配合度上，應配備適當的分數，服務越好，得分越多。
將以上三項分數相加得出總分，為最後考核評比分數，以此來考核供應商的績效。

供應商評估主要有哪些控制要點？

通常供應商評估的控制要點主要有以下幾個方面:
1. 供應商的安選及選擇條件。
2. 供應商的品質保證能力的調查。
3. 供應商的樣品品質鑒定。
4. 供應商評估內容及步驟的確定。
5. 供應商評估結論的審核與批准。
6. 合格供應商的批准。
7. 合格供應商檔案的建立。
8. 合格供應商的供貨情況定期監督與考核。
9. 根據供應商定期考核情況，進行優勝劣汰或輔導。
10.監督以及發現問題的處置。

對供應商的控制方法主要有哪些？

對眾應商的控制可根據物料采購金額的大小，對供應商進行ABC分類，好分重點、一般、非重點供應商，然後根據不同供應商按下列方法進行不同的控制:
1. 派常駐代表。
2. 定期或不定期到工廠進行監督檢查。
3. 設監督點對關鍵工序或特殊工序進行監督檢查。

Ⅷ 如何對供應商進行評估評審

供應商的選擇評估是整個采購體系的核心，供應商的選擇標准依據不同的夥伴關系戰略地位而不同，著眼於短期導向的企業關心現在的選擇及成果，追求單次市場交換的效率和單次獲得的利潤最大化，以「QCDS」即質量、成本、交付與服務並重的原則。而需要長期合作的的供應商，是以後續一系列交易所帶來的雙方總利潤最大化，包括削減交易成本和經營成本，共同提高顧客價值，提高營收為導向，因此需要對其內部管理、財務狀況、技術能力等綜合狀況進行評估。

質量:是采購物料的首要因素，最終會反映到企業的產品質量、總成本甚至品牌聲譽，是衡量供應商的第一要素。首先要確認供應商是否有一套保證產品質量的穩定有效運行的質量體系，然後要確認其設備和工藝能力是否滿足所購產品的要求。考察產品的質量不僅要從產品的檢驗入手，更要從供應商的內部去考察。采購產品的質量要符合生產所需，質量過高或者過低都是不合適的。

成本:零部件的成本對於降低企業的生產經營成本、提高競爭力和增加利潤有明顯的作用。成本不僅僅是指零部件的采購價格，還應包括零部件使用過程中和生命周期結束後所發生的一切費用，具體如購買、包裝、裝卸、運輸、存貯等環節指出的人力、物力、財力的總和。分為材料成本，定購成本，維持成本和缺料成本。總成本最低是短期交易所最求的目標。但基於雙方的長期合作關系，不能一味的強調降低采購成本，應該用價值分析方法對產品的成本進行分析，用雙贏的價格來節約成本，並綜合考慮其他因素。

交付:供應商能否按照約定的交貨期限和交貨條件進行供貨，直接影響采購方的生產連續性和生產效率。因此交貨是選擇供應商的重要因素之一，在按時交貨的情況下，還得考慮采購方的庫存，既要減少庫存又要防止缺貨停工的風險。另外，接受緊急訂貨能力也是考量供應商交付能力的因素。

服務:供應商有良好的服務意識是采購方對供應商的一個普遍要求，供應商內部各作業環節，能很好的配合採購方的能力和態度。評價供應商的服務水平有以下幾個指標:處理訂單的速度和准確性，采購流程、生產流程、財務流程等順暢有彈性，售前和售後的服務中其內部員工的工作態度和責任心。能主動走訪用戶，聽取改進意見，不斷改進產品性能和服務質量。

供應商的選擇方法:供應商的選擇方法有很多，采購方可以根據實際情況選擇適合的方法對供應商進行甄選，如招標法、比質比價法、層次分析法、直觀判斷法等等。

Ⅸ 供應商評估的五個方面是什麼

供應商評估的五個方面是：

（1）戰略計劃、客戶滿意度計劃、管理團隊評估。

（2）管理運營體系，包括質量管理體系的文件評估。

（3）現場評估，包括規模、能力、質量、技術等。

（4）產品評估，包括樣品確認、批量確認和訂單確認。

（5）基於企業自身關注的其他內容。

供應商評估的標准：

1、系統全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業目前的綜合水平，並包括企業發展前景的各方面指標。

2、簡明科學性原則。評價指標體系的大小必須適宜，也就是指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。

3、穩定可比性原則。評價指標體系的設置還應該考慮到易與國內其他指標體系相比較。

4、靈活可操作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業能根據自己的特點以及實際情況對指標靈活運用。

Ⅹ 如何評估與初選供應商

供應商關系管理主要內容
一、供應商關系管理之供應關系建立
供應商關系建立的第一步是供應關系開發，一是現有供應商的關系開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關系進行重新評估、維護、促進等一系列的活動，使雙方關系越來越穩定緊密。另一種是新的潛在供應商關系的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。
供應關系開發流程:根據供應物資的重要程度，採用不同的開發流程。若是一般重要的物資，比如印刷件等可以簡化開發流程，以性價比為導向。如果是選擇和企業競爭優勢、關鍵技術相關的重要物資，則應進行系統的分析、評估，慎重的選擇。流程包括:
(1)尋找供應商:通過各種途徑尋找供應商，比如網站等媒體、同行介紹、行業刊物、公開招標等;也可以從現有的供應商預選庫中尋找潛在供應商，對供應商進行初步評價和篩選。
(2)初選供應商:比如通過行業評價、向有意向的供應商發放調查問卷、第三方評價機構以及與供應商相關人員的交談等途徑盡可能的獲得供應商的信息。
(3)實地考察供應商:對於重要物資的供應商，可以派遣采購人員先行考察，對供應商的現場、管理狀況、設備狀況、常規產品等有個初步的了解。
(4)評估供應商:組成評估團對有意向的供應商進行評估，包括質量體系、技術要求的符合能力、生產管理、售後服務等方面進行資料和現場的評估。
(5)商務談判:與評估合格的供應商進行商務談判，過程包括①詢價:向供應商發出圖紙和技術規格、交付要求，月度年度用量等文件資料和樣品。②供應商報價:
要求供應商提供書面的報價，並列出報價的明細表。③價格分析:通過對供應商提出的材料成本、加工費用、人工費、管理費、利潤等進行分析，並通過貨比三家的方法，判斷供應商報價的合理性。④談判:在價格、交期、合作方式等方面進一步的與供應商談判，簽訂試用協議。
(6)試訂單:對評估合格的供應商進行半年左右的小批量試單，進一步評估核實質量、價格、交期、服務等狀況。
(7)正式建立供應關系:談判成功，試單合格之後，發出供應邀請函正式接受供應商，建立合作關系。
二、供應商關系管理之供應商選擇評估
供應商的選擇評估是整個采購體系的核心，供應商的選擇標准依據不同的夥伴關系戰略地位而不同，著眼於短期導向的企業關心現在的選擇及成果，追求單次市場交換的效率和單次獲得的利潤最大化，以「QCDS」即質量、成本、交付與服務並重的原則。而需要長期合作的的供應商，是以後續一系列交易所帶來的雙方總利潤最大化，包括削減交易成本和經營成本，共同提高顧客價值，提高營收為導向，因此需要對其內部管理、財務狀況、技術能力等綜合狀況進行評估。
質量:是采購物料的首要因素，最終會反映到企業的產品質量、總成本甚至品牌聲譽，是衡量供應商的第一要素。首先要確認供應商是否有一套保證產品質量的穩定有效運行的質量體系，然後要確認其設備和工藝能力是否滿足所購產品的要求。考察產品的質量不僅要從產品的檢驗入手，更要從供應商的內部去考察。采購產品的質量要符合生產所需，質量過高或者過低都是不合適的。
成本:零部件的成本對於降低企業的生產經營成本、提高競爭力和增加利潤有明顯的作用。成本不僅僅是指零部件的采購價格，還應包括零部件使用過程中和生命周期結束後所發生的一切費用，具體如購買、包裝、裝卸、運輸、存貯等環節指出的人力、物力、財力的總和。分為材料成本，定購成本，維持成本和缺料成本。總成本最低是短期交易所最求的目標。但基於雙方的長期合作關系，不能一味的強調降低采購成本，應該用價值分析方法對產品的成本進行分析，用雙贏的價格來節約成本，並綜合考慮其他因素。
交付:供應商能否按照約定的交貨期限和交貨條件進行供貨，直接影響采購方的生產連續性和生產效率。因此交貨是選擇供應商的重要因素之一，在按時交貨的情況下，還得考慮采購方的庫存，既要減少庫存又要防止缺貨停工的風險。另外，接受緊急訂貨能力也是考量供應商交付能力的因素。
服務:供應商有良好的服務意識是采購方對供應商的一個普遍要求，供應商內部各作業環節，能很好的配合採購方的能力和態度。評價供應商的服務水平有以下幾個指標:處理訂單的速度和准確性，采購流程、生產流程、財務流程等順暢有彈性，售前和售後的服務中其內部員工的工作態度和責任心。能主動走訪用戶，聽取改進意見，不斷改進產品性能和服務質量。
除了以上的必要因素需要考慮之外，選擇長期合作的供應商還需要考慮如下的因素:
供應商的內部管理:供應商的內部管理水平日後將影響供貨的效率和服務質量，如果管理混亂，產品質量和服務質量也必將受到影響，可以從管理者對產品質量的重視程度，對生產工藝管理的嚴謹態度、設備的維護保養狀況，內部員工的評價、同行的評價等可判斷供應商的管理是否良好有序。
財務狀況:財務狀況將直接影響日後交貨履約的能力，進而影響采購方的生產，可通過供應商的財務報表，如資產負債表，損益表來考察期擁有的資產和負債情況，以及一段時間內的銷售業績及成本費用情況。
技術能力:企業要發展，離不開產品的更新換代，因此也會要求供應商不斷的研製新產品。作為供應商，想要在市場上有競爭力，想要與采購方長期合作，共同發展，就不能局限與單一的生產功能上，應有自主研發能力，對新技術的應對適應能力，新產品的製造能力以及新生產工藝流程的適應能力等。
供應商的選擇方法:供應商的選擇方法有很多，采購方可以根據實際情況選擇適合的方法對供應商進行甄選，如招標法、比質比價法、層次分析法、直觀判斷法等等。
三、供應商關系管理之供應商績效考核
對供應商進行科學、合理、有效的績效管理是整個供應商關系管理的重要環節，是建立戰略合作聯盟的基礎，是對一個階段內雙方合作成效的評估以及采購管理工作問題的反饋，又是下一次供應商關系調整的基礎。
首先要制定供應商績效管理的體系:不同物資類型不同發展階段的供應商，評價指標和也不盡相同，要制定一套全面的供應商綜合評價體系，客觀具體的評價，綜合考慮供應商的發展階段、業績、管理狀況、成本控制、技術水平等方面。評價體系穩定有效運行，制度公開透明科學合理，不同行業不同環境下的評價會有所差異，應靈活運作。
其次確定評估標准，評估標准，標桿對象以及評估的工具與技術應不斷更新。組成評估團隊、確定評估流程和評估內容，可以從質量、技術、交貨、服務、成本等這幾個關鍵方面進行評估。對供應商進行多維度綜合性績效評估的要素和權重要根據行業和企業的實際情況以及不同物質的供應商類型而有所區別。
最後實施考核，對供應商績效評估要做到公正公平公開，雙方通過開放的渠道，了解供應商的優勢和劣勢，持續不斷的改進，也可提升彼此的關系。同時，供應商也可以向企業反饋信息，提出不同意見和看法，有助於績效管理工作的不斷改進。
四、供應商關系管理之供應商激勵
在供應鏈管理模式中尤其是供應商管理的過程中，常常出現供應商供貨的時間、數量、以及質量等出現不穩定的狀態影響企業的日常經營和對下游的供貨，因此提升供應商的合作積極性，建立合理有效的供應商激勵策略便是一個有效的途徑。
激勵是心理學的概念，概括的說，激勵是主體通過某些手段或方法讓激勵客體在心裡上處理興奮和緊張狀態，並且積極的採取行動，付出更多的努力，以實現激勵主體預期想要達到的目標。
激勵的方式有很多種，從激勵的廣義范圍可分為正激勵和負激勵，正激勵是指一般意義上的正向強化，正向激勵，使激勵客體向激勵目標進發，形成的一股激勵力。
而負激勵是負強化，是一種約束或者懲罰。具體的激勵手段有如下幾種:
(1)價格激勵:為了供應鏈的平衡，各個企業的收益應盡量趨於合理均衡，因此價格對供應商的激勵是顯然的，不合理的價格會挫傷供應商的積極性，合理的價格有利於合作的穩定和順暢。企業在選擇供應商時，不能一味的以低價格為准則，而應考察供應商的整體水平，在和現有供應商談判時，也不能一味的壓低價格，以免影響產品的質量和交付。壓價越低，風險也越大，會導致供應商的逆向選擇。因此使用價格激勵要謹慎，既要考慮本企業的成本也要考慮對方的收益空間合理。
(2)訂單激勵:通常一個製造商的某類零部件擁有幾個供應商，能獲得更多的訂單對供應商是一種極大的激勵。對供應商進行訂單激勵時，需要衡量供應商的各方面能力比如產能、管理能力、人力資源是否能承受更多的訂單，以免激勵效果適得其反。
(3)商譽激勵:商譽是一個企業的無形資產，對企業來說十分重要，來自供應鏈內部或者行業內其他企業的良好評價和聲譽，反映了企業的經濟、政治、和文化地位。
良好的聲譽能為企業贏得更多的市場。因此利用各種條件為優秀的供應商在整個社會中創造良好的聲譽，以及向其他企業推薦等，可以為其贏得更多的用戶，對供應商來說是極大的激勵。
(4)信任激勵:企業間良好的合作夥伴關系是供應鏈企業減少成本、獲得利潤、成長和發展的基礎，合作夥伴關系的前提是相互信任，才能維持長期合作。對供應商的信任可分為:①合同信任關系如供應商信守承諾，准時交貨，產品質量滿意，信譽良好等;①競爭信任關系:對供應商技術和管理方面競爭力的信任。①良好願望信任關系:戰略合作夥伴之間，為實現共同目標，相互之間建立的信任關系。
(5)參與激勵:讓供應商參與新產品的開發和共同投資也是一種激勵，可以讓供應商掌握全面的新產品的信息，有利於其新技術在供應鏈中的推廣和市場開拓。另外，對供應商進行人才、設備、技術、培訓方面的投資，從整體利益出發，共同研發，獲得顧客化、差異化和技術領先的新產品，也能有效的激勵供應商和製造商進行更好的合作。
(6)信息激勵:在信息時代，信息是企業的重要資源，能使企業獲得更多的發展機遇，信息激勵對供應商來說是間接的激勵方式，但作用卻不可低估。供應商若能從製造商那裡獲得更多的信息，一方面可以為製作商提供更優質的服務，同時也能促進供應商自身的管理，比如減少庫存，更合理的安排生產等。反之，製造商若能從供應商那裡獲得跟多的信息，則可以有效的防止逆向選擇問題，同時也能了解到行業的相關信息。
(7)淘汰激勵:淘汰激勵是一種負激勵也是一種危機激勵機制，使所有合作企業都有危機感，激勵其不斷上進，從成本、質量、交貨期等方面不斷提高以達到製造商的期望。對與優秀供應商來說，淘汰弱者能使其獲得更優秀的業績，對業績不達要求的供應商，為避免淘汰的危險更需要不斷改進。如此優勝劣汰的激勵才能使整個供應鏈的整體競爭力保持在較高的水平。
五、供應商關系管理之供應商沖突管理
沖突是一種無所不在的社會現象，社會學家劉易斯.科塞(Coser)是這樣定 義沖突的:「沖突就是為了價值和對一定地位、權利、資源的爭奪以及對立雙方為使 對手受損或被消滅的斗爭。」而供應鏈管理中，製造商與供應商的沖突是由於相互依 賴且不對稱的，這種組織關系導致了企業間地位和權力的不均衡，企業成員間也存在著各種差異，這種差異體現在信息差異、認識差異、管理模式和企業文化差異，加之供應鏈管理機制的不完善和外部環境因素，這些都是導致企業間沖突的原因。在激烈 的市場環境中，沖突有時候只是一點小摩擦，有些沖突會導致優勝劣汰，反而更能使企業保持活力，激發創新，使供應鏈保持更好的競爭力，而有些沖突，可能會影響到 企業的經營狀況甚至是整個供應鏈的穩定順暢運作。因此，有效的處理沖突，會提高供應鏈的運作效率，改善企業間的合作關系，若處理不當則會削弱供應鏈的競爭力。
針對不同的沖突種類和沖突特徵，應採取不同的對應方法，製造商與供應商沖突的管理方法:
(1)建立相互信任關系:製造商和供應商之間的合作關系通常會有一些相互制約的因素，要正確的理解和信任。互相了解企業文化和組織結構，建立統一的運作模式。
在管理模式、利潤分配、財務穩定等方面保留一定的兼容性。
(2)建立有效的溝通機制:①加強信息交流與溝通，信息共享;②合作企業成員之間建立溝通機制，定期互訪溝通和意見反饋;③在相互信任的基礎上彼此適當的授權。
(3)建立供應商激勵機制:激勵機制有助於增強相互合作關系，通過價格激勵、訂單激勵、商譽激勵等約束利益沖突，從根源上減少沖突的發生。
(4)建立合作夥伴關系:抑制沖突最有效的方法是建立合作夥伴關系，相互合作刁『能更有效的提高供應鏈的整體利益，避免製造商和供應商資源的重復投入。
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