德魯克的研究方法

⑴ 什麼叫「德魯克原則」

德魯克原則 彼得·德魯克是當代西方最負盛名和最具影響的管理學家之一，被人尊稱為「大師中的大師」、「現代管理之父」。德魯克在《有效的管理者》中所闡釋的「有效管理理論」不僅適用於管理界，也適用於其他各界，，其主要包括管理者必須有效、有效性是可以學會的、管理者必須學會管理自己的時間、管理者必須著眼於貢獻、管理者必須重視「長處」、管理者必須集中精力於少數主要的領域和管理者必須做有效的決策等七個方面的內容。 德魯克的「有效管理理論」主要包括以下觀點： 一、管理者必須具有有效性。 德魯克開宗明義就指出：「管理者的本份，在求工作之有效。然而，由於管理者面對以下現實，使得管理常常又是無效的： (1) 管理者的時間很容易會變成「屬於別人的時間」。因為從管理者的工作情形看，每個人都可以隨時來找他，使他不能按照原有思路來工作，自己計劃要做的事情往往需讓位於「他人的事情」。 (2) 管理者經常被迫忙於日常作業。如果管理者在工作中採取「來了什麼，就做什麼」的態度，那他就會經常處於窮於應付各種日常工作的狀態，這只會浪費他的知識和能力，把可能達成的有效性丟棄。 (3) 管理者置身於一個「組織」中。這使得唯有組織中其他的人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才有效。 (4) 管理者身處組織「內部」。在一個組織內部是不會有成果(有效性)出現的；一切成果都發生於組織之外；在組織內部所產生的只有努力和成本。因而，管理者必須盡力擺脫這些束縛，自身朝向有效性發展。 二、管理者的有效性是可以學會的。 德魯克認為，有效性是一種後天的習慣，是可以學會的。他說：「假如說有效性是人類的一種天賦，就像音樂天賦和繪畫天賦一樣，那麼我們便將非常不幸了。說實話，如果有效性只是人類的天賦，那麼我們今天的文明縱然能維持，也必是不堪一擊的。今天大型組織的文明，所依恃的是大批的具有少許有效性而可以擔任管理者的人們。德魯克非常不認同耶魯大學阿奇利教授所謂「有效的個性」(阿奇利教授認為成功的管理者須具有十大有效的個性，如能忍受挫折等)，他這樣說：「我認識的許多有效的管理者，真是形形色色，他們的脾氣不同、能力也不同；他們所做的事不同，做事的方式也不同；他們的個性、知識和志趣也都各有不同；有性格外向的，也有令人敬而遠之的，甚至還有遇人羞羞答答的；有的固執獨斷，有的因循附和；當然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心懷憂慮；有的能豪飲，有的卻滴酒不沾；有的待人親切如家人，有的卻嚴峻而冷若冰霜。也有的人生就一副體型，令人一望而知其為『領導人』，也有的其貌不揚，絲毫不能吸引別人的注意；有的具有廣泛的興趣，有的卻除了他本身的狹窄圈子外其他一概不懂；還有些人雖不是自私，卻始終以其自我為中心；而有的卻落落大方，心智開放」。因而，德魯克認為，無論何種個性的人均可學會有效性。 三、管理者必須學會管理自己的時間。 德魯克認為，有效的管理者知道時間是一項限制因素。任何生產程序的產出限度決定於最稀有的資源；而在我們稱之為「工作成就」的生產程序里最稀有的資源就是時間。「在其他各項主要的資源之中，金錢事實上是相當充裕。我們很久以前就已經了解到經濟成長與經濟活動的限度，視資金的需要而定，而非資金的供給而定。此外，另一個限制因素是人力。雖然我們很難僱傭到足夠的優秀人才，但總歸是可以僱傭到的。只有時間，我們租不到、借不到、也買不到，也不能以其他方法取得更多的時間。但是，人們卻是最不善於管理時間的。在組織里，管理者的時間常常不能自我支配，進而導致更多時間的浪費。德魯克認為，管理者要有效地管理自己的時間可以採取以下途徑： 1、記錄自己的時間，看自己的時間都花在了什麼地方，看自己到底有多少可以自我支配的時間； 2、 刪掉那些根本不必做的事情和做了也無法達成結果的事情； 3、學會授權，不要事必躬親； 4、盡量少開會； 5、看自己能在多長時間里集中精力，將這段時間作為自己每次工作的時間限度； 6、在集中精力辦事時，必須設法消除一切干擾因素； 7、將零星時間集中成「整批時間」使用； 8、 每天早起，做一些重要的事情，而不要將這些事情放在晚餐後。 四、管理者必須著眼於貢獻。 德魯克認為，有效的管理者必注重貢獻，他會眼光朝上，使自己的工作朝向目標，並常自問自己對組織的績效和成果應有什麼樣的貢獻。「重視貢獻，是有效性的關鍵。但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他們重視勤奮，而忽視成果。德魯克甚至認為，一個人不論其職位多高，如果他僅僅是勤奮或老是強調自己的職權，那麼他永遠只能算是別人的「部屬」；相反，一個重視貢獻的、注意對成果負責的人，盡管位卑職小，他還是可以位列於「高階層」，因為他以整體的績效為己任。德魯克還認為，每一個組織都應將其績效集中於三個方面：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。德魯克同時也認為，專家要著眼於貢獻，要使自己的工作有效，必須使用通俗易懂的語言和別人溝通；必須了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應用他自己的成果。 五、管理者必須重視「長處」。 德魯克認為，有效的管理者必須重視人的長處，這既包括他本人的長處、他的部屬的長處，也包括他上司的長處。德魯克也認為，協助上司展其所長是促使管理者有效的最好方法。針對重視上司長處的原因，德魯克說：「大凡上級主管的能力不夠，部屬通常是無法爬上去的。上司如果沒有升調，部屬只好永遠屈居其下；如果有一天上司因成績不佳而他調了，繼任人也往往都是來自別的部門，很少在本單位中選人提升，而且新上司到任時，也總是帶來他自己的親信；反之，凡是成功而升遷得快的主管，則其部屬也將是最易成功的。」 同時，德魯克還認為，要使上司能展其所長，並不能以『唯命是從』的方式做到，而應該從『以是為是、以非為非』的態度著手」。但應注意要「將自己的見地用一種上司所能接受的方式向上司提出。 六、管理者必須集中精力於少數主要的領域。 德魯克認為：「有效性如果有什麼秘訣的話，秘訣就是『專心』；有效的管理者做事時必『先其所當先』(first things first)，而且『專一不二』(do onething at a time)。而管理者要專心一致，首先就要忘記「那不再有任何生產性的昨天」。 德魯克也認為，「一位希望自己有效、也希望其組織有效的管理者必會檢視其一切方案、一切活動和一切任務。他會問：『這件事現在還有繼續做的價值嗎?』如果認為沒有價值了，他便立即停手，而將時間轉移於別的任務」。 德魯克還認為，管理者要將精力集中於少數主要的領域，還必須確定有效的工作次序。而確定「何者當先，何者當後」的原則卻在於： 1、 重將來而不重過去； 2、 重機會而不重困難； 3、選擇自己的方向而不跟隨別人； 4、 取法乎上，以求有突出性的非常表現，而不僅求安全和易做。 七、管理者必須做有效的決策。 德魯克認為，雖然決策並不是管理者的唯一的一項任務，但卻是管理者所獨有的一項任務，因而值得做特別的討論。就一般的決策方法而言，德魯克歸納了五個要素： 1、確定問題的性質，看是屬於「常態」還是「例外」； 2、確定決策所需要的規范．即外界的各種條件； 3、在規范的基礎上進行必要的妥協、適應和讓步，以期決策能被接受； 4、決策時應考慮執行方案； 5、決策執行時，須注意搜集各種反饋信息。 就管理者如何做有效的決策而言，德魯克提出了以下建議： (1) 有效的決策，首先必須解決決策是否必要的問題。德魯克認為，不到非決策不可的時候，不要輕易決策。他形象地說：「做一項決策，就像動一次外科手術。外科醫生不到非動手術不可的時候，絕不輕言開刀；同樣地，(管理者)不到非另做決策不可的時候，也不宜輕易另做決策。」 (2) 有效的決策是從管理者根據經驗所得的個人意見開始，而不是從搜集信息開始。 (3) 有效的決策必須先有若干種不同的選擇，再從其中選擇最適當的一種。也就是說，有效的決策應當從多種不同而且相互沖突的見解中產生，從多種旗鼓相當、優劣互現的方案中產生。在此，德魯克特別強調了反面意見的重要。 有效管理理論的優點 1、創新性 在德魯克之前，有效性、效率便已經是管理學界的主要研究課題，但那些研究主要是集中於如何解決體力勞動者的有效性，而很少將關注的視角對准管理者(知識工作者)，因為一則那時的管理人員很少；二則社會大眾總是想當然地認為管理者的工作總是有效的。只有德魯克才第一次對管理者的有效性給予極大的關注並提升到了理論的層次。德魯克有效管理理論的創新性還體現在他對「管理者」這一概念的創新。人們一般對管理者的界定總是從其是否有部屬和部屬的數量著眼，而德魯克則認為：一切由於自身的職位和知識、對組織的發展負有貢獻的責任、能實質地影響組織的經營和績效的知識工作者、經理人員和專業人員均屬管理者。也就是說，管理者不重下屬的人數，而重其對組織的責任和貢獻。 2、適用性 人們一般認為，個人的成功、管理的效率往往是與個性特徵緊密聯系的，而個性在很大程度上又是具有先天性的，因而，這就使得人們往往覺得成功的管理是一件「可望不可即」的事情。而德魯克的有效管理理論則認為有效性是可以習得的；是可以通過後天的培養而加以改進的。雖然並不是每個人都可以成為優秀的管理大師，但這並不妨礙我們對管理有效性的學習。正如德魯克回憶小時侯老師對自己所說的一段話：「你絕不可能像鋼琴家舒乃柏演奏莫扎特的曲子那樣好，但並沒有理由說，你不必像舒乃柏那樣地練習音階。」 可以說，德魯克的理論給了我們一個信心：無論我們是什麼樣的人，無論我們從事什麼工作，只要有對有效性的追求和學習，我們就可以日臻完美。 3、思辨性。 可以說，德魯克的有效管理理論中處處閃現著思辨的光輝。作為一位傑出的管理大師，德魯克總是能夠全面、動態地看待問題，而不會盲目地下定論。 (3) 在談到用人之所長時，德魯克一方面主張管理者必須胸懷寬廣，在用人之所長時必須容人之所短；另一方面，德魯克又指出，如果一個人的缺點足以影響其優點的發揮時，則必須加以摒棄，尤其是當一個人在品德上具有缺點時，則絕對不能加以錄用。 (2) 在談到有效的工作次序時，德魯克認為除了確定「何者優先」之外，還必須確定「何者優後」。德魯克說：「設定優先，至為容易，誰都可以設定，問題的症結，乃在於『優後』。所謂『優後』，不是『何者當先』，而是『何者當後』。 (3) 在談到有效決策時，德魯克認為，我們應注意區分「例常決策」和「例外決策」。例常決策應設定一定的程序加以規范，管理者的主要任務在於對「例外」的決策。他說：「一位管理者如果要天天做決策，時時做決策，則顯然是疏懶和無效的人。」(4)在談到電腦時，德魯克提醒我們，一方面要看到電腦帶給我們的便利，如它強大的計算和綜合功能；另一方面，必須謹防變成電腦的俘虜，因為電腦的廣泛應用極易使管理者與外界的現實世界相隔絕，得不到真實的信息和資料。 4、務實性 「務實」可以說是「有效管理理論」的一大特色。首先，「有效性」這一命題本身就是一個非常實際的問題。隨著現代社會生活節奏的加快，「效率」已經不僅是對一小部分人的要求(如以前對體力勞動者)，而是對社會中各分子的要求。無論是學習、工作，還是生活，我們都需要用「有效性」來彌補時間的不足。我們崇尚的不僅是勤奮認真的工作態度，更看重實際的工作成果。 其次，對於如何達成「有效」，德魯克的建議可謂條條中肯，切中要害，尤其是其對於「時間管理」的論述，具有非常強的可操作性。最後，在《有效的管理者》一書中，德魯克運用了大量的實際案例來佐證其理論。 有效管理理論的不足 德魯克的「有效管理理論」自從提出以來便引起人們尤其是高層管理人員的極大興趣，這本身已經說明了其魅力與價值。有效管理理論在達成「有效性」上主要強調的是一種個人自我管理，而沒有論及外界監督因素的重要，這似乎是一種不完美。 第一項技能：制定計劃 1. 士氣的來源是團結，最重要的來源是績效。 2. 績效（目標）的實現是激勵士氣的來源。 3. 如何設定目標是計劃的第一步。 我們應該知道 （1） 部門的使命是什麼？ （2） 誰是部門的顧客？ （3） 這些顧客需要什麼？我們如何滿足他們。 （4） 所作所為會影響那些人或部門？那些部門或人會影響我們？ （5） 那些是我們的優勢。 （6） 那些需要該改進。 （7） 我們需要變成什麼樣。 4. 制定計劃的好處是協調團隊、更充分利用資源、增強團隊效力、加強操作控制。 5. 制定計劃的7個因素：目的、實間、地點、人選、程序、評估和傳達。 第二項技能：行動與檢查 1. 讓你的上司及時了解進展情況、把上司作為第一資源、發揮上司的長處、讓上司順著自己的思路來工作。 2. 周密的計劃-有效的行動-嚴格執行定期檢查-積極的評估處理 3. 計劃需要有效的執行 4. 出色的計劃者在執行計劃前，一定要思考制定進度計劃。 5. 計劃的執行過程中，要通過健全各類反饋信息，嚴格檢查計劃。 6. 檢查處理時，即使總結例外問題，盡量把它轉化成例內管理。 7. 檢查的技巧：檢查根據與其目標制定的計劃、根據預期結果進行比較和評估及進行調整。 第三項技能：授權 1. 你不可以事必躬親，必須轉變角色，把工作授權委派給他人。 2. 首先授權員工易於上手的和領導者熟悉的那部分工作或業務。 3. 充分授權並非不聞不問：授權不授則。 4. 信任是合理授權的前提，充分信任你的下屬，才能得到好人才。 5. 領導壽命周期理論 6. 授權的好處：更有效的利用時間、幫助員工發展、提高團隊效力、有助於員工掌握決策技能、發揮創造力，增強員工解決問題的能力和最佳利用人力資源。但在時間緊迫、沒有合適的人選和付出過高代價時不宜授權。 7. 授權的流程：決定授權項目、選擇合適人員、解釋授權項目、被授權人列計劃、討論監控方法和關鍵點、授權監控。 8. 授權的原則：權責對等、完整授權、要有層次、給予適當協助、被授權者直接參與、避免逆授權、授權要有控制。 9. 如何有效授權：授予權力、根據預期結果進行授權、選擇合適員工、有效溝通、提高透明度、跟進、認員工績效。 第四項技能：指導 1. 指導者既要訓練員工的技術和能力，也要調整員工的個人狀態，在工作中指導下屬的最大缺點是沒有計劃性。 2. 指導計劃需要恰當好處的作出回應，合乎員工的需要才有價值。 3. 參與式管理、正面激勵有助於營造良好的指導的外部環境。 4. 指導者不要成為部下的天花板。 5. 「4個C」指導方法：clear（清楚） concise（明確） complete（完整） considerate（慎重考慮） 6. 給予指導的步驟：思考如何給予指導、進行指導、取得反饋、隨時為員工提供幫助、跟進、認員工績效。 第五項技能：擬定績效期望 1. 領導力由法定權、強制權、獎懲權、專長權、威信等組成。 2. 績效管理是一個連續過程，由員工和領導共同負責。擬定績效期望時應首先聽取員工自己確定的目標。 3. 領導者應及時排除與員工之間由於績效期望不同而造成的矛盾。 4. 領導者只能被授予職務，而不能被授予威信。 5. 得到提升後，要避免「成功的員工，失敗的主管」的陷阱。 6. 績效目標的制定以職位為基礎、堅持smart原則、是一種既可以使員工的工作能力得到提高又能夠使工作圓滿完成的工具、重在結果、而非過程。 第六項技能：傳達績效期望 1. 績效期望不是書寫或講授，而是激勵員工工作態度和積極性的有效手段。 2. 管理者的指責在於確保下屬有辦法完成任務。 3. 在工作進度檢查中傳達績效期望。 4. 出現領導與激勵的任務時，要通過有效的溝通，找到真正的原因。 第七項技能：有效溝通 1. 有效溝通的基本要素：雙向/多向溝通、保證理解、彼此尊重、彼此信任。 2. 加強有效溝通的技巧：重復、闡明、反復詢問、總結。 3. 溝通過程的目的在於創造一種共識。 4. 必須言行一致，創造相互信任的環境。 5. 信息溝通是傾聽的藝術。 6. 反饋是溝通的一部分。其技巧為：集中注意力、加強反饋目的性和針對性、仔細傾聽、細心詢問、轉述、達成共識。 第八項技能：培訓員工 1. 領導者必須認識到其職責是：幫助人發展。 2. 通過培訓建立一個高校的團隊。 3. 領導者應當作一個教學型、創新型組織成員的榜樣。 4. 在實際工作中一定要做到用人之長。

⑵ 管理學大師彼得德魯克提出了目標確立的什麼法則

摘要 目標管理理論

⑶ 德魯克的思想是什麼

德魯克管理思想簡介：
管理最初只建立在為數不多的幾條基本原則之上：管理是關於人類的管理，其任務就是使人與人之間能夠協調配合、揚長避短。實現最大的集體效益管理者所做的工作內容都是完全一樣的，但他們的工作方式卻千差萬別每個企業都有責任堅定不移地樹立共同的目標和統一的價值觀管理必須隨需要與機會的變化而變化。以此促使企業及其成員能夠得到更好的發展每個企業內部都擁有具備不同技術與知識、從事不同工作的員工無論是產品的數量還是凈收益或凈損失本身，都不足以衡量管理與企業的工作業績對所有企業來講，結果只存在於企業外部。在企業內部，只有成本一個管理者只有能夠理解這些原則，才能成為一個不斷獲取成功、成績斐然的管理者。

德魯克簡介：
彼得·德魯克：1909年生於維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢為業，是當代國際上最著名的管理學家，被稱為「大師中的大師」。
在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德魯克管理研究生院。
他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界130多個國家。其中《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。
2002年6月，美國總統布希宣布彼得·德魯克成為當年「總統自由勛章」的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

提出「目標管理」的概念
1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，並已成為當代管理學的重要組成部分。
目標管理的最大優點也許是它使得一位經理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的願望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。

管理學的真諦
「管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。無論是經濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的並不是經濟學，正好像一個醫生付諸實踐的並不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的並不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的並不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的並不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的並不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學。」

管理要解決的問題有90%是共同的
德魯克認為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結構。管理沃爾瑪（Wal-Mart）和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在於，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業領導人同樣能領導好一家非營利機構，反之亦然。

培養經理人的重要性
德魯克認為：經理人是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經常補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。21世紀，經理人的人數必將不斷增加；培養一位經理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業對其經理人的要求也將不斷提高。
企業的目標能否達到，取決於經理人管理的好壞，也取決於如何管理經理人。而且，企業對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決於經理人的管理及如何管理經理人。企業員工的態度所反映的，首先是其管理層的態度。企業員工的態度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決於他被管理的方式。

德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
組織不能依賴於天才。因為天才稀少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在於使其成員的缺點相抵消。

⑷ 德魯克提出機會有幾種來源

德魯克提出機會有幾種來源七種：

1、意外的成功、意外的失敗、意外的外在事件。

意外事件，能沖擊人的固有觀念，因此是創新很大的源泉。這一來源是所有創新機遇中最容易獲得和可預測的，而且所需的創新時間最短。需要注意的是，若想發現意外事件帶來的機遇，僅停留在研究和分析上是不夠的。更有效的方法是做調查，走進人群，觀察用戶，了解他們的期望、價值觀和需求。

2、不一致之事，現實與設想或推測的不一致。

不協調的狀況往往是「感受」出來的，而不是分析出來的。也因此，這一創新來源，具有較高的可檢驗性。第一種是經濟現狀之間的不協調，表現往往是在需求增長下，產業卻普遍賺不到錢。這種創新來源比較適合小型且資源高度集中的新企業，因為傳統企業仍然在試圖「改善」現狀。第二種是現實與假設之間存在的不協調。

3、基於程序需要的創新。

程序的需要，與其他創新來源不同，它並不始於環境內部或外部的某一事件，而是始於有待完成的某項工作，往往通過發現程序中的不協調來獲得，或者是對人口統計數據的研究等。基於程序需要的創新，是一種系統上的創新，通常有兩種方式——改善現有程序的「薄弱環節」。

4、每一個人都未注意的工業結構或市場結構變化。

對於產業結構的變化，業外人士往往更敏銳。當某項產業增長速度明顯高於經濟或人口的增速，特別是當一段時間內這種增長翻了一番時，可以預測結構將會發生重大變化。多項獨立的科技被整合在一起，也可能導致產業結構突然變化，當產業結構變化，傳統定義市場的方式將變得過時，這就是創新者的機會。

5、人口統計數據變化。

通常有人口規模、年齡結構、人口組合、就業情況、受教育狀況及收入情況等。人口統計數據對於顧客群、喜好、購買力等都有重大參考。人口變化看似是「長期」的變化，但其實不然。好比歐洲的移民潮，經過30年就讓美國的鄉村發展為國際化大都市。

現在的商業健康險，就是建立在對人口統計數據的判斷上，隨著我國老齡化加劇，醫療費用僅靠基本醫療保險難以承受。還比如對人工晶狀體機會的判斷，是建立在白內障人群持續增長導致手術量增加之上。

6、認知、情緒及意義上的變化。

事實本身沒有變，但認知變了，意義就變了。這由人的心態決定。但認知的變化，其實非常具體，可以被界定、被檢驗、被利用。如果要利用認知變化進行創新，需要特別關注時機。在認知確實發生變化的前提下，需要及早佔領用戶心智，如果太晚，市場將拱手讓人。

7、新知識，包括科學和非科學的。

知識創新的一個特點是，幾乎從不基於一個要素。單個知識往往談不上創新，但將多種不同知識融合，可能創造出大的機遇。比如計算機的產生，便屬於知識創新。但知識創新的限制也很多。一是時間跨度長，根據規律，知識變成可應用的技術，進而開始被市場接受，所需要的間隔時間大約25~35年之間。更何況，基於知識的創新，需要所有必需的知識齊備。

⑸ 德魯克管理思想述評

彼得•德魯克祭
——西蒙•倫敦

如果年輕的彼得·德魯克(Peter Drucker)今天執教於一家頂級商學院，他可能連助理教授都不夠資格，更別提終身教職了。這位最具影響力的現代管理學思想家於上周辭世，享年95歲。他不願參與學術界的游戲。他拒絕在晦澀難懂的期刊上發表文章、不用冗餘的數學填充論文，同時由於理解管理學需要廣博的知識，他也不願限制自己的視野。

對學院派而言，這意味著德魯克的著作不夠嚴謹。不錯，他有著淵博的知識和敏銳的洞察力。但是，在他的著作中，何處用過抽樣方法和統計回歸呢？一位寧願為報紙撰稿、也不願在《國際經營與生產管理季刊》(International Management)上發表文章的人，讓人如何能夠嚴肅看待？學院派對其數十年的冷淡，使德魯克從未在哈佛大學、斯坦福大學、沃頓商學院、凱洛格商學院或其它美國知名管理研究機構中擔任過教職。

對於雙方而言，這都並非憾事。沒有德魯克，商學院照樣辦得紅紅火火，從上世紀60年代到90年代末一直以驚人的速度發展。而這位維也納裔美國人也同樣聲名鵲起，共撰寫了36本著作、數百篇文章，確立了獨具一格、卓而不凡的管理學泰斗地位。最終，洛杉機附近克萊蒙特一所中等規模的商學院以他的名字命名。他在那裡度過了生命中最後的30年，講授經營策略和日本藝術等不同課目。

然而，即便與學術界之間的嫌隙從未困擾過德魯克（實際上，這對他的困擾超出了他所表現出的程度），但在客觀中立的觀察家看來，這種分歧的確令人費解。雙方都宣稱（自己）是在努力加深我們對組織的理解，並提供有益的觀點，以改善組織的管理方式。但是，這位執拗任性的通才的研究方法，與日臻完善的學術專業化截然相反。究竟誰是誰非？

回答上述問題的方法之一是：由市場來決定。《金融時報》為了准備全球最受尊崇企業的年度排名榜，今年對近1000位首席執行官進行了調查。在調查中，首次要求這些首席執行官回答哪些管理學作者或大師對他們影響最大。在此我不想打破玄念（全部結果將刊登在下周的特別增刊上）；只說一點就已足夠：前20位大師中，只有5位原來出身於學術界。剩下都是實踐派管理人士、咨詢顧問或商學院的「叛逃者」。

乍看之下，教授數量之少著實令人驚訝。畢竟，管理學院教師大部分都較為睿智，同時有時間從事重大商業課題的研究。他們肯定就應該是管理思想的主要源泉嗎？

這里的障礙在於，學術體系中重嚴謹而輕實用。有抱負的教授要通過定期在學術期刊上發表文章，來獲得終身教職。通常，這意味著關注適合統計學分析的狹隘課題。在報紙上撰寫通俗易懂的文章沒什麼助益。除非到職業生涯的後期，否則出版商業巨著肯定也不會得到鼓勵。

即便在20世紀70年代晚期，在學術專門化受到盲目崇拜之前，當邁克爾·波特(Michael
Porter)宣布計劃撰寫一本關於企業戰略的著作時，不少人對此表示懷疑。當時，波特不過是哈佛商學院一名級別較低的助理教授。他居然如此狂妄！不過沒關系，結果是《競爭戰略》(Competitive Strategy)的問世——該書在任何時代都堪稱最具影響力的商業著作之一。而如今，像波特那樣的年輕人卻遭到告誡：不許存有這樣的幻想。

同時，學術體系往往阻礙了教授們研究本應進行的課題。注重統計分析使得年輕有前途的研究人員依賴第三方的基本數據，而這些數據本可以加以研究。作為另一種選擇，他們針對MBA學員開展行為實驗。不管採取哪種方法，他們都很少花時間與實踐派管理人士在工作環境中進行合作。

「由於招募和擢升那些在專業學術期刊上發表文章的人，商學院正催生這樣一個教職員工隊伍：他們主要的職業理想就是獻身於科學研究。」今年早些時候，沃倫?貝內斯(Warren
Bennis)和吉姆?奧圖爾(Jim O』Toole)在《哈佛商業評論》(HBR)上撰文指出。他們二位是南加州大學馬歇爾商學院的教授。「現在的管理學終身教授可能從未真正涉足一家企業
——除了作為（該企業的）消費者。」

直到幾年前，談論商學院的信心危機問題可能都會顯得頗為荒謬。本科及研究生管理課程的需求增長非常迅速，商學院幾乎難以跟上這一步伐。對於任何一個希望在職場中有所作為的20多歲的年輕人，MBA都成為了一個黃金標准。

然而，自2001年以來，這種需求有所下降。一些頗具眼光的僱主——比如管理咨詢公司和藍籌企業——開始將招聘網撒得更廣。現在，擁有一個不錯的博士頭銜，或者經營自己公司的經歷也被視為良好的應聘資格，與很多人選修兩年金融經濟學課程沒什麼差別。少數思想開明的商學院院長——例如斯坦福的羅伯特?喬斯 (RobertJoss)、凱洛格的迪帕克?詹恩(Dipak Jain)以及多倫多大學羅特曼管理學院的羅傑?馬丁(Roger Martin)——已經開始宣揚整合思想、跨學科研究和實踐出真知的信條。確實，實用主義正重新崛起。

我敢斷定，彼得?費迪南?德魯克——這個涉獵國際法、歷史學、組織學、政治學、倫理學、美學以及人類境況的學者——將笑到最後。他的逝去無疑是這個世界的損失。

⑹ 彼得·德魯克的相關事跡

1950年元旦，德魯克和他的父親去探望師從於德魯克父親的約瑟夫·熊彼特，過了8天熊彼特就去世了。在這次見面中，熊彼特對德魯克父子說：「我現在已經到了這樣的年齡，知道僅僅憑借自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變人們的生活，否則就沒有任何重大的意義。」
這句話成了德魯克後來衡量自己一生成敗的基本標准，也是他一生從事學術研究的重要法則，還是他和學術界格格不入的主要原因。他一邊教書，一邊做咨詢，一邊寫作，正是這三種不同的身份塑造了他的研究方法與成文風格，也成了他區別於別的管理學者的重要特徵。
他曾經拒絕了哈佛商學院的邀請，主要原因是當時哈佛商學院院長制定了一項規定——教職員工每星期最多隻能做一次咨詢工作。而在他看來，管理學更是一種實踐，從業者必須要參與實踐。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾經在通用汽車工作和觀察了兩年。
在寫作之前，德魯克通常對企業進行深入研究和觀察，在咨詢過程中發現問題，並在這種觀察和互動中形成一些頗具洞察力的觀點。在他的作品中，很少看到什麼「管理模型」和「數據分析」，取而代之的則是一些直指人心的觀點和故事，成文風格簡單、清晰而有力。
這種研究方法在管理學術中被稱之為「管理經驗學派」，這種學派在學術研究中不屬主流。因為他們的研究方法不符合科學的「學術規范」，沒有「模型」和「論證」，因此很難在學術論文中引用他們的「研究成果」。
一位留學歐洲的博士告訴記者，他當時為了寫博士論文，看過幾百篇學術論文，沒有一篇引用德魯克的話語。他唯一一次聽到德魯克的名字是在一次午餐會上，幾位管理學博士在討論德魯克和一個助教誰的貢獻大，那位年輕的助教做了一個合資企業盈利模式的調查研究。
德魯克清楚地意識到，他從來就是一個學院派的「邊緣人」。德魯克本人提供了一個富有洞見的解釋：「為了控制學界，美國政府只向那些用數學公式寫作的研究人員提供研究資金，自己這類深入實踐的學者被拒之門外便順理成章了。」
2002年6月22日，美國總統喬治·W.布希宣布彼得·德魯克成為當年的「總統自由勛章」的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。這是一份遲到的榮譽，當時德魯克已經93歲了。幸虧他活得足夠久，給了美國政府一個改正錯誤的機會。 德魯克的「五項主要習慣」是領導特質論的主要流派。
德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，缺少有效性的管理者也同樣有不同類型。因此，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區別的。有效性是一種後天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善於利用有限的時間
他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調節、無法貯存、無法替代。時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在於珍惜並善於利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間。這是管理的有效性的基礎。
2、注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關鍵。「貢獻」是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業、政府部門，還是醫療衛生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，並以取得整體的績效為己任。
每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實現和未來的人才開發。企業的直接成果是銷售額和利潤，醫院的直接成果是治好病人；價值的實現指的是社會效益，如企業應為社會提供最好的商品和服務；未來的人才開發可以保證企業後繼有人。一個組織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的明天生存。
3、善於發揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問「他能跟我合得來嗎?」而問「他貢獻了些什麼?」也不問「他不能做什麼?」而問：「他能做些什麼?」有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。
4、集中精力於少數主要領域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在於「專心」，有效的管理者做事必「先其所當先」，而且「專一不二」。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善於設計有效的工作秩序，為自己設計優先秩序，並集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，「決策」是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在「議論紛紛」的基礎上做成的，而不是在「眾口一詞」的基礎上做成的。有效的管理者並不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。 作為「現代管理之父」，德魯克的思想幾乎涉及了管理學的方方面面，現在我們熟知的許多管理理論的概念都是他最先提出來的，如營銷、目標管理和知識工作者等。菲利浦·科特勒說：「如果人們說我是營銷管理之父，那麼德魯克就是營銷管理的祖父。」
但德魯克不是一個通常意義上的管理學者，實際上他和管理的學院派一直格格不入。他在談到自己的職業時說：「寫作是我的職業，咨詢是我的實驗室。」他的研究領域涵蓋了管理學、政治學和社會學的諸多范疇，這使得他的作品具有寬廣的視野和恆久的穿透力。

⑺ 德魯克有效決策的八個原則是什麼

有效管理理論
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目錄
[隱藏]
1 什麼是德魯克的有效管理理論
2 有效管理理論的基本內容
3 有效管理理論的優點
4 有效管理理論的不足

[編輯]什麼是德魯克的有效管理理論
彼得·德魯克是當代西方最負盛名和最具影響的管理學家之一，被人尊稱為「大師中的大師」、「現代管理之父」。德魯克終身以教書、著書和咨詢為業，在管理哲學、管理原理、管理組織和高層管理等方面都有較深的研究和獨到的見解。在德魯克的眾多著作中，1954年出版的《管理實踐》和1973年出版的《管理：任務、責任、實踐》被視為管理學界的經典之作，也正是這兩部著作奠定了德魯克的管理大師地位。除此之外，德魯克最令人振奮和最具吸引力的著作便是1966年出版的《有效的管理者》。這本書自問世以來便受到各層次管理人員的廣泛歡迎，並被翻譯為多種語言在世界各國廣為流傳。如今，不僅是管理人員，而且社會各界都已經開始關注這本小冊子了。因為，德魯克在《有效的管理者》中所闡釋的「有效管理理論」不僅適用於管理界，也適用於其他各界，，其主要包括管理者必須有效、有效性是可以學會的、管理者必須學會管理自己的時間、管理者必須著眼於貢獻、管理者必須重視「長處」、管理者必須集中精力於少數主要的領域和管理者必須做有效的決策等七個方面的內容。

[編輯]有效管理理論的基本內容
德魯克的「有效管理理論」主要包括以下觀點：

(一)管理者必須具有有效性。

德魯克開宗明義就指出：「管理者的本份，在求工作之有效。然而，由於管理者面對以下現實，使得管理常常又是無效的：

(1)管理者的時間很容易會變成「屬於別人的時間」。因為從管理者的工作情形看，每個人都可以隨時來找他，使他不能按照原有思路來工作，自己計劃要做的事情往往需讓位於「他人的事情」。

(2)管理者經常被迫忙於日常作業。如果管理者在工作中採取「來了什麼，就做什麼」的態度，那他就會經常處於窮於應付各種日常工作的狀態，這只會浪費他的知識和能力，把可能達成的有效性丟棄。

(3)管理者置身於一個「組織」中。這使得唯有組織中其他的人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才有效。

(4)管理者身處組織「內部」。在一個組織內部是不會有成果(有效性)出現的；一切成果都發生於組織之外；在組織內部所產生的只有努力和成本。因而，管理者必須盡力擺脫這些束縛，自身朝向有效性發展。

(二)管理者的有效性是可以學會的

德魯克認為，有效性是一種後天的習慣，是可以學會的。他說：「假如說有效性是人類的一種天賦，就像音樂天賦和繪畫天賦一樣，那麼我們便將非常不幸了。說實話，如果有效性只是人類的天賦，那麼我們今天的文明縱然能維持，也必是不堪一擊的。今天大型組織的文明，所依恃的是大批的具有少許有效性而可以擔任管理者的人們。德魯克非常不認同耶魯大學阿奇利教授所謂「有效的個性」(阿奇利教授認為成功的管理者須具有十大有效的個性，如能忍受挫折等)，他這樣說：「我認識的許多有效的管理者，真是形形色色，他們的脾氣不同、能力也不同；他們所做的事不同，做事的方式也不同；他們的個性、知識和志趣也都各有不同；有性格外向的，也有令人敬而遠之的，甚至還有遇人羞羞答答的；有的固執獨斷，有的因循附和；當然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心懷憂慮；有的能豪飲，有的卻滴酒不沾；有的待人親切如家人，有的卻嚴峻而冷若冰霜。也有的人生就一副體型，令人一望而知其為『領導人』，也有的其貌不揚，毫不能吸引別人的注意；有的具有廣泛的興趣，有的卻除了他本身的狹窄圈子外其他一概不懂；還有些人雖不是自私，卻始終以其自我為中心；而有的卻落落大方，心智開放⋯⋯」。因而，德魯克認為，無論何種個性的人均可學會有效性。

(三)管理者必須學會管理自己的時間。

德魯克認為，有效的管理者知道時間是一項限制因素。任何生產程序的產出限度決定於最稀有的資源；而在我們稱之為「工作成就」的生產程序里最稀有的資源就是時間。「在其他各項主要的資源之中，金錢事實上是相當充裕。我們很久以前就已經了解到經濟成長與經濟活動的限度，視資金的需要而定，而非資金的供給而定。此外，另一個限制因素是人力。雖然我們很難僱傭到足夠的優秀人才，但總歸是可以僱傭到的。只有時間，我們租不到、借不到、也買不到，也不能以其他方法取得更多的時間。但是，人們卻是最不善於管理時間的。在組織里，管理者的時間常常不能自我支配，進而導致更多時間的浪費。德魯克認為，管理者要有效地管理自己的時間可以採取以下途徑：

(1)記錄自己的時間，看自己的時間都花在了什麼地方，看自己到底有多少可以自我支配的時間；

(2)刪掉那些根本不必做的事情和做了也無法達成結果的事情；

(3)學會授權，不要事必躬親；

(4)盡量少開會；

(5)看自己能在多長時間里集中精力，將這段時間作為自己每次工作的時間限度；

(6)在集中精力辦事時，必須設法消除一切干擾因素；

(7)將零星時間集中成「整批時間」使用；

(8)每天早起，做一些重要的事情，而不要將這些事情放在晚餐後。

(四)管理者必須著眼於貢獻。

德魯克認為，有效的管理者必注重貢獻，他會眼光朝上，使自己的工作朝向目標，並常自問自己對組織的績效和成果應有什麼樣的貢獻。「重視貢獻，是有效性的關鍵。但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他們重視勤奮，而忽視成果。德魯克甚至認為，一個人不論其職位多高，如果他僅僅是勤奮或老是強調自己的職權，那麼他永遠只能算是別人的「部屬」；相反，一個重視貢獻的、注意對成果負責的人，盡管位卑職小，他還是可以位列於「高階層」，因為他以整體的績效為己任。德魯克還認為，每一個組織都應將其績效集中於三個方面：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。德魯克同時也認為，專家要著眼於貢獻，要使自己的工作有效，必須使用通俗易懂的語言和別人溝通；必須了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應用他自己的成果。

(五)管理者必須重視「長處」

德魯克認為，有效的管理者必須重視人的長處，這既包括他本人的長處、他的部屬的長處，也包括他上司的長處。德魯克也認為，協助上司展其所長是促使管理者有效的最好方法。針對重視上司長處的原因，德魯克說：「大凡上級主管的能力不夠，部屬通常是無法爬上去的。上司如果沒有升調，部屬只好永遠屈居其下；如果有一天上司因成績不佳而他調了，繼任人也往往都是來自別的部門，很少在本單位中選人提升，而且新上司到任時，也總是帶來他自己的親信；反之，凡是成功而升遷得快的主管，則其部屬也將是最易成功的。」

同時，德魯克還認為，要使上司能展其所長，並不能以『唯命是從』的方式做到，而應該從『以是為是、以非為非』的態度著手」。但應注意要「將自己的見地用一種上司所能接受的方式向上司提出。

(六)管理者必須集中精力於少數主要的領域。

德魯克認為：「有效性如果有什麼秘訣的話，秘訣就是『專心』；有效的管理者做事時必『先其所當先』(first things first)，而且『專一不二』(do onething at a time)。而管理者要專心一致，首先就要忘記「那不再有任何生產性的昨天」。

德魯克也認為，「一位希望自己有效、也希望其組織有效的管理者必會檢視其一切方案、一切活動和一切任務。他會問：『這件事現在還有繼續做的價值嗎?』如果認為沒有價值了，他便立即停手，而將時間轉移於別的任務」。

德魯克還認為，管理者要將精力集中於少數主要的領域，還必須確定有效的工作次序。而確定「何者當先，何者當後」的原則卻在於：(1)重將來而不重過去；(2)重機會而不重困難；(3)選擇自己的方向而不跟隨別人；(4)取法乎上，以求有突出性的非常表現，而不僅求安全和易做。

(七)管理者必須做有效的決策。

德魯克認為，雖然決策並不是管理者的唯一的一項任務，但卻是管理者所獨有的一項任務，因而值得做特別的討論。就一般的決策方法而言，德魯克歸納了五個要素：

(1)確定問題的性質，看是屬於「常態」還是「例外」；

(2)確定決策所需要的規范．即外界的各種條件；

(3)在規范的基礎_卜進行必要的妥協、適應和讓步，以期決策能被接受；

(4)決策時應考慮執行方案；

(5)決策執行時，須注意搜集各種反饋信息。

就管理者如何做有效的決策而言，德魯克提出了以下建議：

(1)有效的決策，首先必須解決決策是否必要的問題。德魯克認為，不到非決策不可的時候，不要輕易決策。他形象地說：「做一項決策，就像動一次外科手術。外科醫生不到非動手術不可的時候，絕不輕言開刀；同樣地，(管理者)不到非另做決策不可的時候，也不宜輕易另做決策。」

(2)有效的決策是從管理者根據經驗所得的個人意見開始，而不是從搜集信息開始。

(3)有效的決策必須先有若干種不同的選擇，再從其中選擇最適當的一種。也就是說，有效的決策應當從多種不同而且相互沖突的見解中產生，從多種旗鼓相當、優劣互現的方案中產生。在此，德魯克特別強調了反面意見的重要。

[編輯]有效管理理論的優點
(一)創新性

在德魯克之前，有效性、效率便已經是管理學界的主要研究課題，但那些研究主要是集中於如何解決體力勞動者的有效性，而很少將關注的視角對准管理者(知識工作者)，因為一則那時的管理人員很少；二則社會大眾總是想當然地認為管理者的工作總是有效的。只有德魯克才第一次對管理者的有效性給予極大的關注並提升到了理論的層次。德魯克有效管理理論的創新性還體現在他對「管理者」這一概念的創新。人們一般對管理者的界定總是從其是否有部屬和部屬的數量著眼，而德魯克則認為：一切由於自身的職位和知識、對組織的發展負有貢獻的責任、能實質地影響組織的經營和績效的知識工作者、經理人員和專業人員均屬管理者。也就是說，管理者不重下屬的人數，而重其對組織的責任和貢獻。

(二)適用性

人們一般認為，個人的成功、管理的效率往往是與個性特徵緊密聯系的，而個性在很大程度上又是具有先天性的，因而，這就使得人們往往覺得成功的管理是一件「可望不可即」的事情。而德魯克的有效管理理論則認為有效性是可以習得的；是可以通過後天的培養而加以改進的。雖然並不是每個人都可以成為優秀的管理大師，但這並不妨礙我們對管理有效性的學習。正如德魯克回憶小時侯老師對自己所說的一段話：「你絕不可能像鋼琴家舒乃柏演奏莫扎特的曲子那樣好，但並沒有理由說，你不必像舒乃柏那樣地練習音階。」

可以說，德魯克的理論給了我們一個信心：無論我們是什麼樣的人，無論我們從事什麼工作，只要有對有效性的追求和學習，我們就可以日臻完美。

(三)思辨性。

可以說，德魯克的有效管理理論中處處閃現著思辨的光輝。作為一位傑出的管理大師，德魯克總是能夠全面、動態地看待問題，而不會盲目地下定論。

(1)在談到用人之所長時，德魯克一方面主張管理者必須胸懷寬廣，在用人之所長時必須容人之所短；另一方面，德魯克又指出，如果一個人的缺點足以影響其優點的發揮時，則必須加以摒棄，尤其是當一個人在品德上具有缺點時，則絕對不能加以錄用。

(2)在談到有效的工作次序時，德魯克認為除了確定「何者優先」之外，還必須確定「何者優後」。德魯克說：「設定優先，至為容易，誰都可以設定，問題的症結，乃在於『優後』。所謂『優後』，不是『何者當先』，而是『何者當後』。

(3)在談到有效決策時，德魯克認為，我們應注意區分「例常決策」和「例外決策」。例常決策應設定一定的程序加以規范，管理者的主要任務在於對「例外」的決策。他說：「一位管理者如果要天天做決策，時時做決策，則顯然是疏懶和無效的人。」(4)在談到電腦時，德魯克提醒我們，一方面要看到電腦帶給我們的便利，如它強大的計算和綜合功能；另一方面，必須謹防變成電腦的俘虜，因為電腦的廣泛應用極易使管理者與外界的現實世界相隔絕，得不到真實的信息和資料。

(四)務實性

「務實」可以說是「有效管理理論」的一大特色。首先，「有效性」這一命題本身就是一個非常實際的問題。隨著現代社會生活節奏的加快，「效率」已經不僅是對一小部分人的要求(如以前對體力勞動者)，而是對社會中各分子的要求。無論是學習、工作，還是生活，我們都需要用「有效性」來彌補時間的不足。我們崇尚的不僅是勤奮認真的工作態度，更看重實際的工作成果。

其次，對於如何達成「有效」，德魯克的建議可謂條條中肯，切中要害，尤其是其對於「時間管理」的論述，具有非常強的可操作性。最後，在《有效的管理者》一書中，德魯克運用了大量的實際案例來佐證其理論。

例如，曾任通用汽車公司總裁達3O年之久的史洛安先生、第二次世界大戰期間美國的陸軍參謀長馬歇爾將軍等人在有效利用時間、有效決策和有效用人方面的具體做法使其理論極具說服力。

[編輯]有效管理理論的不足
德魯克的「有效管理理論」自從提出以來便引起人們尤其是高層管理人員的極大興趣，這本身已經說明了其魅力與價值。有效管理理論在達成「有效性」上主要強調的是一種個人自我管理，而沒有論及外界監督因素的重要，這似乎是一種不完美。

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⑻ 彼得德魯克、為什麼說他是管理大師

摘要 你看一下下面他的生平，就知道了。1909年11月19日，彼得·德魯克出生於奧匈帝國統治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創辦薩爾斯堡音樂節；他的母親是奧國率先學習醫科的婦女之一。德魯克從小生長在富於文化的環境之中。

⑼ 管理學家彼得.德魯克是如何定義人力資源管理的

「人力資源」一詞是由當代著名的管理學家彼得·德魯克（Peter·F.Drucker）於1954年在其《管理的實踐》一書中提出的。在這部學術著作里，德魯克提出了管里的三個更廣泛的職能：
管理企業、管理經理人員以及管理員工及他們的工作

。討論管理員工及其工作時，德魯克引入了「人力資源」這一概念。他指出：「和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是它是人」，並且是經理們必須考慮的具有「特殊資產」的資源。德魯克認為，人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即「協調能力、融合能力、判斷力和想像

德魯克認為自己一生最重要的貢獻是：早在60年前，我就認識到管理已經成為組織社會的基本器官和功能；管理不僅是「企業管理」，而且是所有現代社會機構的管理器官，盡管管理一開始將注意力放在企業；

我創建了管理這門學科；我圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科，尤其是圍繞著責任；管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。

確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。

即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

(9)德魯克的研究方法擴展閱讀：

人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。

就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：

1、人力資源規劃；

2、招聘與配置；

3、培訓與開發；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動關系管理。

詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。

⑽ 闡述德魯克《管理的實踐》一書的價值,如何理解管理思想史上的經驗主義學派

從嚴格意義上來講，德魯克創立的經驗主義學派的產生首先可以回溯到美國的《系統雜志》（現已更名為《商業周刊》，《Business Week》）的出版商A·W·Shaw於1911年應哈佛大學商學院（HBS）之邀第一次講授《經營方針》課程。HBS的初衷是想從高層管理者的視角幫助學生整合在各門具體管理課程中學到的知識。A·W·Shaw一反之前商學院教學理論遠勝於實踐的常規，邀請了大批的公司總裁參加了這門課程的教學，讓他們與學生一起討論應該如何更好的解決企業管理中的具體問題，使學生知道高層管理者在過去管理中面臨的關鍵性問題以及對應的常見解決措施。與此同時，HBS的教授們對這些實際管理者進行了大量深入的分析，試圖得出企業競爭優勢的評估方法，他們從這些總裁的第一手管理經驗中發現，管理者做出的決策對企業的業績產生重大影響，管理者是對企業的環境進行分析、對企業強項和弱項有充分了解、對選擇能使企業實現重大價值的戰略等負有重大責任的個體，這與之後德魯克的管理者任務理論有著驚人的相似。更為重要的是，正是這種與實踐、經驗緊密相連的研究方法對德魯克產生了重大的影響，從而最終形成了以德魯克為代表的經驗主義學派集中研究高層管理者所面臨的最關鍵問題及其應對措施、從高層管理者的實踐中歸納提煉具有普遍意義的管理原則的研究方法。而當德魯克將自己的研究方法日臻完善，竭力想進入一家大型的企業組織內部進行正式的研究，但卻一直事與願違，屢遭拒絕，正在這時，由於他於1942年寫的一本書《工業人的未來》引起了時任通用汽車（GM）總裁的小艾爾弗雷德·P·斯隆（Allred Sloan）的注意並且為之深深折服，於是邀請德魯克到通用汽車公司進行調研，隨後德魯克受聘為GM顧問，讓他有機會深入到了一家公司對其內部結構、管理經驗進行了深入的研究，在此基礎上於1946年出版的《公司的概念》一書奠定了組織學和經驗主義學派理論觀點的基礎，而在1950年，德魯克進入紐約商學院（NBS）學習，那年元旦，他探望了自己的老師、著名的經濟學家和管理學家熊彼特，此時熊彼特已經進入了彌留之際，他對德魯克說：「我現在已經到了這樣的年齡，知道僅僅憑借著自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能夠真正改變人們的生活，否則就沒有任何重大的意義。」這番話對德魯克影響很大，更堅定了他在管理學中對經驗和實踐如此重視的信心。「管理是一種實踐，其本質不在於知而在於行，其驗證不在於邏輯而在於成果。」經驗主義學派至此正式形成了。
三、理論思想歸納
經驗主義學派以向大企業的經理提供管理企業的當代經驗和科學方法為目標，基本所有經驗主義學派的代表人物都有自己的管理咨詢公司。他們認為管理學就是研究經驗，認為通過對管理人員在個別情況下成功的和失敗的經驗教訓的研究，會使人們懂得在將來相應的情況下如何運用有效的方法解決管理問題。因此經驗主義學派把管理理論的研究放在對實際管理工作者的管理經驗教訓上，強調從企業管理的實際經驗而不是從一般原理出發來進行研究，強調用比較的方法來研究和概括管理經驗。其基本的管理思想就是有關企業的理論應該從企業的實際出發，特別是以大企業管理經驗為主要研究對象加以抽象和概括，然後傳授給管理人員，向經理提出實際的建議。
四、代表人物及其代表作
（一）彼得·F·德魯克（Peter·F·Drucker）
美籍奧地利管理學家彼得·F·德魯克是現代經驗主義學派的開山鼻祖，他一生著作等身，被譽為「現代管理學之父」，他出版《管理的實踐》一書標志著現代管理學作為一門學科的誕生，在管理學界有著無與倫比的影響力。
代表作：
《公司的概念》（1946）：第一次將經驗主義學派成型的研究方法應用於實踐並將研究成果結集出版。
《管理的實踐》（1954）：提出企業的目的是創造客戶，為客戶提供產品或者服務，而不是利潤最大化。
《卓有成效的管理者》（1966）：提出不僅僅是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣行動和思考。
《管理：任務，責任，實踐》（1973）：一本給企業管理者的系統化管理手冊，一本給學生的系統化的教科書，被譽為管理學的「聖經」。
（二）歐內斯特·戴爾（Ernest Dale）
美國管理學家，並擔任美國和國際性一些大公司的言事和顧問，是歐內斯特·拉爾協會的主席。
代表作：
《偉大的組織者》：主張用比較的方法對大企業的管理經驗進行研究，開創了比較管理的經驗研究的先河，戴爾為人們探尋管理新知開辟了一條嶄新的途徑。
（三）艾爾弗雷德·斯隆（Allfred Sloan）
美國高級經理人，長期擔任通用汽車公司的高級經理和董事長，於1921－1922年就提出了一種叫「集中政策控制下的分散經營」組織機構模式，是事業部的雛形。
代表作：
《我在通用汽車的歲月》：彼得·德魯克早已記不清曾經向多少人推薦過此書了；世界首富比爾·蓋茨仍然堅持聲稱本書是所能讀到的最好的商業著作；《商業周刊》把它放在「絕對必讀書架」的第一名；《財富》雜志則把它列為2003年度CEO必讀書。《我在通用汽車的歲月》對通用汽車諸如計劃和戰略、持續經營、財務成長以及領導等企業基本的管理政策和戰略概念的早期創新和發展進行了詳細描述。
五、主要理論觀點
管理應該側重於實際應用，強調管理的實踐性和藝術性，反對管理是一種純粹理論的研究。在他們看來，管理學是一門應用學科，而不是純知識的學科，但又不同於單純的技巧、常識的應用，它的實際應用是以知識與責任為依據的。「任何一種知識只有能應用於實踐，改變人們的生活，這種知識才會有價值。」一切有關企業管理的理論應該從企業的實際出發，只有位於管理第一線才能夠獲取對以後管理者真正有用的經驗，而正是這種經驗對管理企業來說彌足珍貴。
管理者的終極任務是了解本機構的特殊目的和使命，使工作卓有成效，使職工卓有成就。處理本機構對社會的影響和對社會的責任。管理者是企業中最昂貴的資源，企業的目標能否達到取決於經理人管理的好壞，管理者的素質是衡量一個企業業績的主要標志。高素質的管理者被認為是企業實力的象徵，而低素質的管理者則被認為是企業虛弱的象徵。經驗主義學派認為，作為企業主要管理者，有兩項別人無法取代的職責，第一項是創造出一個大於其各組成部分的總和的真正的整體，創造出一個富有活力的整體，把投入於其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西；第二項特殊職責是在其每一項決定和行動中協調當前和長期的要求。為此，每一個經理都必須：制定目標和措施並傳達給相關人員；進行組織工作；進行鼓勵和聯系工作；對工作和成果進行評價；使員工得到成長和發展。
實行目標管理法。經驗主義學派給管理學最大的貢獻是他們提出了任務（或目標）決定管理，並據此提出了目標管理法。在他們眼中，傳統管理學派偏於以工作為中心，忽視人的一面，而行為科學偏於以人為中心，忽視同工作相結合，而目標管理法則結合以工作為中心和以人為中心的管理方法，使職工發現工作的興趣和價值，從工作中滿足其自我實現的需要。
企業要建立符合自身條件的組織結構，這個結構必須符合企業尋求利益最大化和員工價值最大化的要求，企業與企業之間又是千差萬別的，因此照搬照抄是行不通的，管理者必須根據企業的特點和以往的管理經驗自行建立一個組織結構。
六、簡要評價
經驗主義學派是現代管理理論中的一個重要學派，它對管理學的貢獻可以概括為以下幾個方面：
它批評了傳統管理學不假思索地採取偏重於狹窄地歸納法的實證主義方式，他們直接調查個體的理解，從自己的經驗出發來解釋這個世界，從管理學者自己作為行動主義者而不是旁觀者的立場，在復雜的動態關系中不斷形成和再造管理的未來。他們釐清了自然科學和社會科學之間一直糾纏不清的關系，反對把自然科學方法運用於管理科學，並認為自然科學是探尋自然界的一般規律，而管理科學是說明組織及其管理中的具體事物的聯系，它具有不可重復性，也沒有一般規律可循。因此，管理學研究必須注重對個案的研究和考察。當今享譽世界的哈佛商學院案例教學法即來源於此。
經驗主義學派認為，組織是由個人組成的，組織活動由個人行動來決定，個人行動由個人動機、行為規范和價值關系來決定，充分肯定了人在企業管理中的重要作用，同時把人的發展與企業的發展一起列為了管理的目標，反對了實證主義管理學把組織及其管理活動看成是一些無個性的社會事實或者組織結構的相互作用。
經驗主義學派認為，管理科學的主要方法是以描述性的歷史方法說明組織及其管理現象，反對在管理學中運用自然科學的概括規律方法。經驗主義學派中很多重要的理論都是運用了描述性的歷史方法。例如，在德魯克的最有名的關於企業經營就是「引導消費、創造客戶」的定義，是源自馬克思關於商品生產的價值和使用價值之間的矛盾和生產決定消費的論述，但是德魯克將這個理論放在了一個新的歷史背景下重新加以考察，並用描述性的歷史唯物論進行了新的詮釋。
經驗主義學派為管理學提出了任務（目標）管理法，這一方法是當今運用的最多的管理方法。
經驗主義學派的不足之處：經驗主義學派的方法可以說在管理叢林中十分具有特色，但他們受到了很多管理學家的批評。經驗主義學派由於強調經驗而無法形成有效的原理和原則，無法形成統一完整的管理理論，管理者可以依靠自己的經驗，而初學者則無所適從。同時，過去所依賴的經驗未必能運用到將來的管理中去。孔茨在他的書中指出：「沒有人能否認對過去管理經驗或者過去管理工作『是怎樣做的』進行分析的重要性。未來情況與過去完全相同是不可能的。確實，過多地依賴於過去的經驗，依賴歷史上已經解決的那些問題的原始因素，肯定是危險的。其理由很簡單，一種在過去認為是『正確』的方法，可能遠不適合於未來情況。」這番話說明，由於組織環境一直處於變化之中，過分地依賴未經提煉的實踐經驗和歷史來解決管理問題是無法滿足需要的。