基於價值管理的成本控制方法研究

❶ 基於價值管理的財務分析方法具體有哪些

作者：Captain Jack
來源：知乎

一、財務職能的重新分配
近來，財務會計與管理會計之爭甚囂塵上，似乎大家一邊倒的認為未來做管理會計才是一條出路。其實在我看來，財務會計和管理會計都是財務框架體系內的內容，只不過兩者側重點不同。財務會計側重會計核算，管理會計更側重預算與分析。在現實工作中，會計（主管）、出納的角色承擔更多的財務會計職能，而財務經理及以上崗位會承擔更多管理會計的職能。未來，隨著人工智慧在財務領域的應用，會有更多的財務會計工作會被機器所替代，特別是費時費力的手工記賬核算的內容。
當然這並不是說財務會計就不重要了，恰恰相反，以後對於財務會計的要求會越來越高。財務會計提供最基礎的數據整理與核算，要求准確及時。傳統的人工處理數據難免會出錯，因此才有了機器介入的需求。以後大量的數據處理工作將由機器完成。那麼財務人員將會有更多的精力與時間去研究分析這些數據，職能自然轉化到管理會計上去。因此，以後不管是哪個財務崗位，都會要求財務分析的能力。

二、財務與業務之間的關系
這里不是講兩個部門之間的關系，而是兩種思維方式之間的關系。
上面講到，財務人要從傳統的數據核算中解放出來，轉到數據分析。這里會有一個問題，數據來自於哪裡？財務報表中的數據，其實是經過加工整理過的「二手數據」，這個數據對於我們做研究分析意義不大。我們所看到的數據，只是冰山之一角，因此我們要深入挖掘數據的來源，我們要的是一手數據，即直接來自於業務端的數據。
因此，財務分析必須要結合業務數據，財務分析的結果是要給業務提供支持，因此所做的分析也必須站在業務的角度，最後形成的報告也要使用業務的語言，讓他們能看懂，不要羅列一堆的財務指標和術語。
進入管理會計的階段，財務人要積極的學習業務，精通業務。業務可以不懂財務，但是財務一定要懂業務，知道他們在做什麼，知道他們將要做什麼：要了解收入的來源和產生方式；了解成本的分布；了解企業的運營狀況。

三、財務分析要基於價值
收集數據是做分析的第一步工作。有了數據以後，就可以進行分析了。分析的方法或者邏輯，就如本文標題所示，是圍繞著「價值」展開的。
價值的范圍很廣，此處所講的價值是基於業務而言，落腳點是業務的好與壞，即通過做分析，判斷當前業務開展效果是好還是壞，以及將來如何進行保持或改善。
價值的核心要素包括4方面：
1、成長性；2、盈利能力；3、現金流；4、風險；
上述4個方面的分析，組成了一套完整的財務分析框架。

四、總結：財務分析需要的思維和方法
1、關注環境因素
所謂環境因素，就是企業所在行業的整體行情、發展趨勢、方針政策等外在的影響因素；
2、基於業務
發掘財務數據背後影響的業務問題，把財務數據還原到業務場景中，知道數據是怎麼產生的。
3、挖掘結構
就是把某項指標不斷地分解下去，層層剖析，直到無法再繼續分解為止；比如，看到一個指標，考慮影響這個指標的因素有哪些或者這個指標可以分解為哪幾個構成部分；分解後的指標是否可以進一步分解下去。
4、運用比較
做兩方面的比較，一是跟自己比，看看自己的狀況是變好了還是變壞了；
二是跟行業平均水平或行業優秀企業比較，看看自己位於行業中的水平如何，跟優秀企業比較還有哪些差距。
五、財務分析框架
1、成長性分析
主要分析「收入」的成長性和可持續性。
（1）收入增速分析
從兩個角度進行分析：
一是跟自身比較。分析連續幾個會計期間的增長變化，看看收入增速是變快還是變慢，是變好還是變壞；
二是跟行業平均水平比較。這樣的比較，可以看出企業在行業中所處的位置。如果行業平均增速是6%，我們只有5%，可見我們是處於行業的中小游水平。
（2）收入結構分析
上面是對收入做的整體的分析，接下來把收入分解成不同的維度，分析一下收入的構成。
① 產品維度。企業可能有多個產品線，每個產品線對收入的貢獻可能是不一樣的。按照產品結構的不同，分析探究一下哪類產品帶來的收入更多，哪類產品帶來的收入最少。
② 地域維度。如果企業規模比較大，全國各地都有分支機構，那麼可以按照地域進行劃分，看看哪個地域帶來更多的收入。
③ 客戶維度。研究目標客戶群體，看看是什麼樣的客戶貢獻的收入最大。
（3）收入驅動因素分析
通過上面的分析，可以進一步研究到底是什麼因素導致了收入的增長或衰退。
（4）業務政策評估
如果企業實施了某項促進業務增長的策略，那麼還要對該策略進行評估，看看收入的變化有沒有達到預期。
2、盈利能力分析
（1）成本結構分析
分析成本的構成，找出成本結構中佔比最大的是哪一項。這個成本是我們要重點關注的研究對象。然後對這個成本再進一步分解，看看是哪些因素會影響到該成本。
（2）業務模式分析
業務模式，也叫盈利模式，分析一下這種模式是否具有可持續性，通俗的講，是否能夠被人家顛覆。比如，有家企業做電動汽車，現在之所以盈利，主要靠政府補貼，還有相關稅收優惠，還有一些地方性的保護措施等等。可以看到，這種模型是一種非市場競爭的模式，一旦這種外在的保護措施沒有了，那企業靠什麼盈利。像這類製作型企業，核心競爭力在於研發，在於技術水平，在於專利，這些才是盈利的根本。
（3）盈利水平分析
這里要藉助一些傳統的財務指標進行分析，比如毛利率、凈利率等，注意結合上面的分析。
3、現金流分析
（1）經營活動的現金流分析
採用的思路是，從間接法編制經營性現金流的邏輯中入手：
凈利潤
+折舊攤銷等非現金支出
-存貨增加
-應收賬款增加
+應付賬款增加
+財務費用
=經營活動的現金流
提高經營活動的現金流，主要從「存貨」和「應收賬款」著手。
首先，應收賬款分析。先分析一下行業內的標桿企業，比較一下雙方應收賬款占營業收入的比重的差異，看看自己的比重是高還是低。如果我們的應收款佔比較高，就需要深入挖掘一下原因，要想辦法降低應收賬款的佔比。
其次，存貨分析。
重點關注雙高，即存貨佔比高、應收賬款佔比也高的情況。應收賬款佔比高，說明貨賣了錢沒收回來，存貨佔比高，說明生產的多。生產那麼多，貨又賣不出去，造成的結果就是現金流緊張，要去分析一下為什麼公司要這么操作，是否要調整生產計劃。
（2）籌資分析
注意期限分配的問題，即長期借款滿足長期的資金需求，短期借款滿足短期的資金需求。
4、風險分析
（1）應收賬款分析
賬齡分析。關注哪些賬齡比較長的營收賬款佔比，這部分佔比越高，說明風險越大。
客戶分析。看看應收賬款中的客戶群體是集中還是分散，如果很集中，說明公司的收入比較依賴大客戶，一旦大客戶流失，後果可想而知。如果客戶比較分散，也不是好事，太分散不好管理。對於客戶的密集程度，不同公司應該尋找一個適當水平，可以參考目標公司。
（2）庫存分析
主要看原材料的價格走勢。學會判斷行業走勢，原材料的價格走勢。這個比較難，可以多多關注行業的研究報告，看看金融機構對於行業的判斷，再結合自己的經驗，大概判斷一下未來的原材料價格，然後再決定是增加庫存還是降低庫存。

❷ 如何運用價值鏈分析控制企業成本

價值鏈最早是由美國學者邁克爾．波特提出的，他認為「每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交互以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來」。波特所指出的價值鏈就是我們所說的業務活動或作業鏈，他強調作業後面的價值創造與價值增值，他從「價值」的角度重新串聯這些作業，指明這些作業的內在聯系及企業從事作業活動的最終目的——創造價值。而價值增值的前提應該是掌握關鍵的價值活動，將價值鏈條上的一個個鏈環拆解下來。從中選擇處於競爭優勢的環節加以保留，這樣原來擁有整個鏈條的企業可能只會保留其中某個或某幾個鏈環，而此時所組成的鏈環則是最有利於企業創造價值的鏈環。通過運用系統的方法來考察企業各項活動的集合，從而找尋具有競爭優勢的資源的過程即為價值鏈分析。
在今日全球經濟一體化日益深入的時代里，企業要保持競爭優勢我認為無非有兩種選擇：低成本策略和差異化策略。當然有時間用兩種策略會使企業更加具有競爭優勢，但本文著重分析採用低成本策略。採用低成本策略的公司可採用低價格來擴大市場佔有率，也可以比競爭對手享有更高的利潤。達到低成本方法很多：生產規模經濟、員工學習經驗、獲得低價格的材料、先進技術和優良的業務管理等。長期以米，企業生產過程中人們一直從產品本身的角度來考慮降低成本，這種方式如今看來似乎發展餘地甚微，而在企業價值鏈中則蘊含著更多的成本控制機會。只有通過對價值鏈進行分析才可以更有效的實行成本控制。企業價值鏈分析是對產生顧客價值的各種作業活動與一連串並加以分析，是一種策略性的分析工具，用來找出哪些活動可以增加對顧客的價值或降低企業的成本。這些作業活動可以分為企業內部價值鏈作業和企業外部價值鏈作業活動，因此價值鏈分析也從內部與外部兩個角度進行分析。
由上分析我們發現，價值鏈分析目標就是要找出企業具有競爭優勢的資源，而低成本策略優勢企業保持競爭優勢的一項重要選擇，找到二者的切入點，我們可以藉助價值鏈分析，從控製成本的角度是企業贏得競爭優勢。
一、通過價值鏈分析，從戰略高度來降低企業成本
(一)企業內部價值鏈分析
企業內部價值鏈分析可以分為兩部分：內部成本分析和內部差異價值分析。
1．內部成本分析
企業內部價值鏈成本分析的主要步驟有：一是找出企業價值產生的主要作業活動；二是對每一主要作業活動進行成本動因分析；三是競爭優勢分析。
（1）企業價值鏈主要作業活動分析
一般製造業的內部價值鏈為：新產品研發→產品與科序設計→購買原材料→生產製造與包裝→倉儲運輸→銷售→售後服務，但並不是每個公司的價值鏈均需包括上述作業，實際上不同的產業具有不同的價值鏈，即使是在同一產業的不同企業，以及同一企業的不同發展階段也有不同的價值鏈。比如銷售日常生活簡單用品的企業一般不會包括售後服務(牙膏、香皂等)，而銷售家用電器的公司則注重售後服務，所以每個公司在進行主要作業活動分析時要切合公司實際情況，具體問題具體分析，不能實行簡單的「拿來主義」。
（2）對每一主要作業活動進行成本動因分析
成本動因有兩大類：結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因與企業組織因素有關，主要是反映出一公司的長期決策，包括企業規模，規模的擴張導致各種生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低成本。但是當規模超出一定程度轉化為規模不經濟，則會導致各種條件惡化，所以企業要確定一個合適的規模，以取得盡可能的成本。另外還包括經驗、技術等。執行性成本動因反映出一公司的業務和管理決策，以運用資源去有效達到公司目標。執行性成本動因包括員工參與管理、全面質量管理、設備運用率、工廠布置效率等。
（3）競爭優勢分析
競爭優勢分析是尋找各種降低成本的方式為達到競爭優勢。降低成本的方式很多，比如福特汽車公司改進產品設計與工程程序而降低生產及顧客服務成本，IBM電腦公司利用較小及較精密的磁碟機和主機板使其運送費用降低一半，WAL MART百貨公司和其供應商P&G的電腦連線降低進貨成本等。
2．內部差異價值分析
找出企業產生顧客價值的主要作業活動，並對其進行評估，找尋最佳優勢。各企業擁有各自的差異化優勢。比如賓士汽車公司運用高品質汽車的策略，戴爾公司則採用良好的行銷通路，國產手機迪比特則採用美觀外形設計，一些銀行紛紛開設ATM自動取款機則是強化了消費者服務。總之通過分析自身企業優勢即最易產生顧客價值或最易取得較低成本的作業，確定最佳的差異化戰略。
(二)企業外部價值鏈分析
企業外部價值鏈分析是一種產業分析，將一公司的上游企業、下游企業和同行競爭者以及社會環境列出，並對主要供應商及主要顧客作出成本與利潤分析，最後決定良好的並購、外包與供應商及顧客聯盟合作等策略。過去那種視競爭者為敵人，一定要置之死地而後生的做法已不再奏效，所有參與市場競爭的企業如同出於生態系統中食物鏈條上的生物種群，既相互競爭又相互依賴，在高度警惕的同時實現雙贏甚至多贏。尤其面對國際大環境的變化，我們的企業要與跨國企業，外國大公司相競爭，就要發展具有實力的大規模公司，更需要聯合起來共同奮斗。

❸ 基於價值流的製造業成本控制研究什麼意思

傳統的成本控制方法越來越不能適應環境變化的要求,以滿足顧客需求為出發點,採用基於價值流的成本控制方法深入探討企業成本控制問題。即將價值流觀點引入企業成本控制理論的研究,並結合戰略管理的價值鏈分析工具,提出了基於價值流的成本控制流程、成本控制機理和以價值流小組為責任中心的思想,構建了基於價值流的企業成本控制體系。

❹ 成本控制的六種方法是什麼

成本控制的基本程序和方法

生產過程中的成本控制，就是在產品的製造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標准嚴格加以監督，發現偏差就及時採取措施加以糾正，從而是生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標准規定的范圍之內。成本控制的基本工作程序如下：

1、制訂成本標准。成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：

（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。

（2）預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。

（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。
在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。

2、監督成本的形成。這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。

成本日常控制的主要方面有：

（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。

（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。

（3）間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。

上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。

3、及時糾正偏差。針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序：

（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。

（2）討論和決策。課題選定以後，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。

（3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。

（4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。

❺ 基於價值鏈會計視角下的企業成本管理的優勢有哪些

基於價值鏈會計視角下的企業成本管理的優勢有：

1. 擴大了企業成本管理的空間范疇

傳統會計理論一般認為會計主體只能是某一特定單位。但是，當今企業的競爭已不在僅僅是企業與企業之間的競爭，而拓展為價值鏈與價值鏈之間的競爭。如果企業的供應鏈、銷售鏈或顧客鏈出現了問題，即使企業本身具有強勁的競爭勢力，那麼，它也可能在市場的競爭中被淘汰。如果企業的競爭對手採取惡性競爭（如非理性的價格戰略），那麼，企業就有可能在這場競爭中走向消亡。為了確保價值鏈上各環節價值增值，實現整個價值鏈的協同效應，價值鏈會計所管理的范圍已不僅僅是單一的企業，而變成了由多個企業所組成的價值鏈，價值鏈會計的核算主體也應由某一特定單位擴展為整個價值鏈。

2.擴大了傳統會計對成本的核算方法和范圍

傳統的成本計算方法中，間接費用一直採用單一標準的分配製度。在此制度下，間接費用按共同的標准及比率分配於各種產品，非常容易出現成本被高估或低估的現象。並且，在企業生產過程中人們一直從產品本身的角度來考慮降低成本，與產品銷售有關的支出往往直接計入當期的損益，不被列入產品的銷售成本中。因此，產品的實際資源消耗很難被充分、准確地反映。然而成本產生於產品（或服務）生產過程的各個環節，並在人流、物流、信息流、資金流中伴隨著新價值的創造和各種資源的消耗。因此，在價值鏈、價值流中蘊含著更多的成本控制機會。只有通過對企業的價值鏈和價值流進行分析，對價值鏈上的所有收入和成本進行全面分析，才有可能對價值鏈增值的大小做出准確的計算，並有效地實現成本控制。

3.強調時間價值和風險管理的重要性

傳統的會計管理以企業「利潤最大化」為目標，把利潤當作企業新創造的財富，利潤越多則說明企業的財富增加得越多。其缺陷在於既沒有考慮利潤的取得時間也沒有考慮獲取利潤與所承擔風險的關系。在現代企業管理中忽視時間價值和風險管理的重要性往往會導致錯誤的決策。比如，相同的收入，因其取得的時間和承擔的風險不同，則創造價值也就不同。價值鏈會計以企業「價值最大化」為其管理目標，企業在預測、決策時充分考慮時間價值和風險管理的重要性。

4.實現了對企業經營活動的實時控制

價值鏈會計突出強調了信息對決策的有用性。與傳統會計信息不同的是，這種價值信息從服務對象看，只服務於內部管理當局，不對外提供。傳統會計通過對過去業務活動的記錄和總結，來對過去的業績和行為結果做出評價，這樣的會計信息作為指導現時事務的依據則滯後性比較嚴重，作為預測、決策的依據則相關性較差。價值鏈會計實施的是全方位、全過程的會計管理，它以管理過程的時間序列為依據，實現了事前管理的統籌規劃、事中管理的實時控制和事後管理的分析考評。同時價值鏈會計還藉助信息技術這一平台，採用實時管理、在線管理和遠程式控制制，其反映速度快，時效性強。而建立在信息技術基礎之上的實時報告系統，使得企業利益相關各方不必等到會計期間結束，就可以獲得企業經營活動最新的財務信息和非財務信息。

❻ 價值鏈成本管理的內容簡介

當前，企業間的競爭逐漸演化為價值鏈之間的競爭，因此成本管理的目的不僅僅局限於傳統意義上的成奉降低，更多的是關注價值增值。本書基於價值管理的視角創建了價值鏈成本分析框架，結合通用、豐田、大眾三家跨國汽車企業的案例分析和研究了價值鏈成本驅動因素和價值鏈成本管理工具的選擇與使用，採用實驗研究的方法探討了價值鏈成本管理保障機制的建立。本書的研究對價值鏈管理的後續研究、公司管理屋的決策具有重要的理論意義和實踐指導價值。

❼ 企業成本控制的方法都有哪些

一、絕對成本控制

絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。

二、相對成本控制

相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。

所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基於實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。

三、全面成本控制

全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。

企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。

四、定額法

定額法是以事先制定的產品定額成本為標准，在生產費用發生時，就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時採取措施，控制生產費用的發生額，並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。

五、成本控制即時化

成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。

六、標准成本法

標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎，用標准成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。

七、經濟采購批量

經濟采購批量，它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。

八、本量利分析法

本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的，主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎內容。

九、線性規劃法

線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法，線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應用得最廣泛。主要用於研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用，以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。

十、價值工程法

價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。

十一、成本企劃

成本企劃是流行於日本企業的一種成本管理模式，其實質是成本的前饋控制，它不同於傳統的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化採取相應的對策，調整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據此對目前的方法與步驟進行彈性調整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。

十二、目標成本法

「目標成本法」是日本製造業創立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。

❽ 成本管控的方法

成本管控一般有兩個方法：
一個是先拿前期數據做分析，然後確定本期或者下期各個成本中心耗費量，這種建立在前期數據上的方式比較有現實依據，可由企業財會部門獨立製作數據，然後領導按此報告要求下面各成本中心就行。
另外一個是項目加總法。也就是各成本中心按產品實際需求填寫自己的耗用，然後在財會部門統一匯總。待下期實際發生後做檢討，如果成本超出預期，那麼分析是當是需求量填少了，還是做的不夠好，浪費太多了。

正規的大型企業現在都開始在用第二種方法，因為這種方法能夠讓所有的員工都參與進來，對成本對人的管控也更有效果。

❾ 如何運用價值鏈分析進行成本控制

本文在基於價值鏈管理理念的成本管理思想的基礎上,闡述了新經濟下價值鏈會計管理對原有會計管理的一些突破。要想充分發揮價值鏈成本控制的作用,應該從分析價值鏈成本控制過程入手,重新審視成本構成,整合新的成本節約點和價值增值點,培養各組成部分在成本協調方面的能力,並進行內部和外部成本控制,從而有效地發揮價值鏈分析在成本控制中的作用。

❿ 基於價值鏈的成本管理與作業成本法是什麼關系

一、引言 成本管理是 企業 管理的一個重要方面，提供准確的 會計 信息資料，有利於企業各項改革措施協調一致、齊頭並進地推動各項企業管理朝著 科學 方向 發展 。 作業成本計演算法即Activity-based Costing(ABC)是指以作業為核算對象，通過成本動因來確認和計量作業量為基礎分配間接費用的一種成本計算方法。其理論基礎是：產品消耗作業，作業消耗資源並導致成本的發生。作業成本計演算法在成本計算方法上突破了傳統方法的束縛，使成本核算深入到作業層面。它以作業為單位歸集成本，並把作業（或稱作業成本池Activity Cost Pool）的成本按動因分配到產品。 20世紀70年代以來，許多企業採用了高度自動化的生產技術，以滿足客戶多樣化、小批量，並能快速、高質量地生產出個性化強、品種多、批量小的產品。隨著自動化技術的產生與發展，生產狀態由「多人操作一台機器」轉變為「一人操作多台機器」。因而，固定製造費用佔有的產品製造成本比例大幅度上升。在這種情況下，要求企業管理者對製造費用的核算作革命性變革，要求把成本核算的重點從直接人工轉移到製造費用的合理分配上，以便提高產品成本計算的正確性和提高成本控制的有效性。 相對於傳統成本計演算法，作業成本計演算法在理論上有本質的突破：作業成本計演算法的理論基礎可以表述為「作業消耗資源，產品消耗作業」。資源是成本的源泉，包括人工、材料、生產維持成本（如後勤、輔助人員工資等間接費用），以及生產過程以外的成本，譬如廣告費等。資源（生產費用）按一定相關性進入作業，作業是協同生產中的工作的各個單位。例如售後服務部門，其作業包括受理客戶投訴意見、解決產品 問題 ，以及反饋產品信息等三項作業。作業可以看作是連接產品與資源的紐帶，不僅產品成本是最終的成本計算對象，處於「中介」地位的作業也應成為成本計算對象。因為作業與產品之間有著更為緊密和直接的聯系。因此按照業務作業的耗用量來分配成本，比用產量或工時比例作為分配標准來得更為合理，因而也就更加貼切，更加准確，成本精度也就大為提高。這樣一種雙重因素連動的成本計算方法，克服了傳統成本計演算法的生產量愈大，技術要求愈簡單的產品成本愈高，嚴重扭曲各產品之間的合理成本，並導致成本指標不能真實反映不同產品耗用生產費用的基本面貌。因此，相對於傳統成本計演算法而言，作業成本計演算法在理論上有了本質突破。 二、作業成本法與傳統成本計演算法的計算程序比較 作業成本計演算法的計算程序按兩個階段進行。第一階段，作業消耗資源。即資源所含的價值按作業需要分配到各個作業成本池（Activity Cost Pool）；第二階段，成本計算對象（產品）消耗作業。由於產出需要作業，因此要將各作業成本庫的成本分配成本計算的對象。它的成本計算程序是：歸集、分配和再分配。 在作業成本計算中涉及的動因有資源動因和作業動因。按照作業成本計算的規則：作業決定資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產品沒有直接關系。我們將這種資源消耗量與作業間的關系。我們將這種資源消耗量與作業間的關系稱為資源動因，資源動因聯系著資源和作業，它把總分類賬上的資源成本（生產費用）分配到作業。作業動因是分配作業成本到產品（或勞務）的標准。它們計量了每類產品消耗作業的頻率，反映了產品對作業消耗的邏輯關系。 由於上述二個階段雙重因果連動，使得二個階段服務於最終產品的作業非常多，選用的作業數越多，計量成本也就越高。作業數量增多所帶來的系統監控成本高企，不符合成本——效益原則。因此，初次建立作業成本計算制度時，應當注意選用較少種類的但較為典型的作業，一般取20~30種為宜。實現較少種類、典型作業的要求的主要方法是同質歸並。即歸並同質作業，構成同質成本庫。 傳統的製造費用分配方法的計算程序則是依據各種記賬憑證和各種費用分配表，如：材料費用、外購動力費用、工資費用、折舊費用、輔助生產車間費用等分配表，匯總登記歸集。其後選擇一個或幾個具有共性的分配標准對製造費用進行分配後計入產品成本。 三、作業成本計演算法與傳統成本計演算法的分配標准比較 製造費用的分配是否正確、合理，對保證產品製造成本計算的准確性有著密不可分的聯系。合理的製造費用分配標準的確定應當滿足「共有性」、「比例性」、「可計量性」、「穩定性」等原則。 作業成本計演算法採用典型的「成本驅動因子」作為分配標準是對傳統的製造費用分配方法的一項重大變革與突破。作業成本計演算法以成本驅動因素作為連接資源與產品的中介，成本的歸集與分配需首先計算作業耗用的資源成本，然後再計算產品所消耗的作業成本。除了產品是最終的成本計算對象，作為中介的「作業」也就成了新的成本計算對象，並成為連系資源與產品的紐帶。 按「作業消耗資源」、「產品消耗作業」的二個階段方式的歸集步驟和選用成本動因作為分配標准，改變了傳統成本核算方法的「大一統」和「簡單化」程式。細化了成本的歸集與分配程序，進一步考慮並反映了不同產品實際耗用資源情況，使之能夠針對不同產品實際耗用資源情況，使之能夠針對不同產品選用成本動因並作為分配標准分配生產費用，使產品成本的計算更為准確，更加合理。 最終產品歸集的作業成本的「估測」實質是計量。一是計量反映的動作效率數量；二是計量作業時間量。前者是指在全部最終產品對作業的需求程度大致均等的前提下，以執行作業的次數為基準來分配（歸集）成本。後者是指按最終產品耗用每種作業所需時間來分配（歸集）成本。在各最終產品對同類作業的需求程度與執行作業次數完全不相關的情況下，必須採用時間量標准。 而傳統的製造費用分配 方法 的分配標准主要有：直接人工工時標准、機器工時標准、耗用直接材料量標准以及按標准產量標准等。由於產品有共性，決定了這些分配標准也具有一定的「共性」。對於生產具有這種「共性」產品，而且製造費用比重不大的 企業 來說或許是合理的。因為按這些分配標准所造成的成本失真，並未超出標准所允許的范圍。但是，隨著 科學 技術的 發展 ，單位產品中直接人工工資比例的大幅下降，固定製造費用則大幅度地上升，再按照傳統的分配標准，其結果必然導致成本的嚴重扭曲。 四、作業成本 計算 、作業管理及其在我國 應用 的前瞻性 通過以上 分析 比較，作業成本計演算法相對於傳統的方法確實有其優越的方面。它能比較客觀地、准確地反映企業的銷售成本以及存貨價值，具有真實性與可信性。但是就我國的整體 經濟 運行現狀看，應用與推廣實施作業成本的情況下不容樂觀。其具體理由有三： 第一，我國企業的生產管理能力相對落後。 中國 的生產管理模式，可以稱之為傳統式的生產管理模式。因為中國模式是在50年代照搬前蘇聯的基礎上創立並發展起來的，而且 目前 尚處於改革的進程之中。 第二，我國上市公司從現有經濟體制看，具有不可忽視的缺陷。傳統的成本計演算法是審計導向型的，存貨計價的目的必然要求適應財務報告的目標。從傳統成本計算計價法向作業成本計演算法轉化，注冊審計師不一定接受這個轉變。另外，傳統成本法下提供的存貨成本與銷售成本不同於作業成本計演算法提供的存貨成本和銷售成本，對於它們之間的差異，注冊審計師不一定會接受，且個人經濟利益受損的那部分股東也會持反對意見。