研究企業決策的方法

① 環境分析是企業成功決策的關鍵因素，從里到外可將企業環境分成哪幾個部分，每個部分是可以通過哪些方法進

摘要 你好親，企業環境分析是指與企業生產經營有關的所有因素的總和。可以分為外部環境和內部環境兩大類。企業外部環境是影響企業生存和發展各種外部因素的總和；企業內部環境又稱企業內部條件，是企業內部物質和文化因素的總和。

② 決策方法有哪些

主要的決策方法有：

1、綜合評分法

指通過選擇對不同的決策方案影響都比較大的經濟技術指標，根據在整個方案中所處的地位和重要性，確定各個指標的權重，在對各個方案的指標進行評分，最後跟據權重進行加權計算得出總分數，以總分數的高低選擇決策方案的方法。

2、比較分析法

是將不同的方案所反映的經營目標實現程度的指標數值進行對比，從中選出最優的方案的一種方法。

主要的集體方法：

3、名義群體法

指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，確定主題之後進行會議，群體成員全部出席會議，首先進行個體決策，獨立地寫下對問題的看法，然後將自己的想法提交給集體，並向大家說明自己的想法。

4、特爾菲法

這種方法是採用匿名的方式，通過幾輪函詢來徵求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理後，作為參考再發給各位專家，供他們分析判斷來提出新的論證。在經過幾輪反復後，專家意見趨於一致，最後就供決策者進行最後的決策。

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決策方法的必要性：

參與決策是培養管理人員的最好方法，比如某項工作涉及企業策略問題，年輕的管理人員通過參與決策可以逐漸熟悉公 司所面臨的關鍵問題。

集體決策的方法還打破了一些部門之間的壁壘，促進了部門之間的協調。集體決策比個人決策更加民主，有年齡不同、經歷不同、觀點不同的人參加，可以鼓勵管理人員採用比個人決策更多的 選擇方案。

決策的基本原則：

1、可行性原則

2、瞄準和差異原則（准備備選方案是需要運用的原則）

3、「兩最」、預後和時機原則（方案選優是運用）

4、跟蹤和反饋原則（在決策實施過程中運用）

5、外腦和經濟原則 （在決策的全過程必須運用）

6、系統原則

參考資料來源：網路-決策

網路-管理學

③ 定性決策四大方法的適用條件是什麼

摘要 定性決策法又稱主觀決策法，是指在決策中主要依靠決策者或有關專家的智慧來進行決策的方法，這是一種"軟技術"。管理決策者運用社會科學的原理並依據個人的經驗和判斷能力，採取一些有效的組織形式，充分發揮各自豐富的經驗、知識和能力，從對決策對象的本質特徵的研究入手，掌握事物的內在聯系及其運行規律，對企業的經營管理決策目標、決策方案的擬定以及方案的選擇和實施作出判斷。這種方法適用於受社會、經濟、政治等非計量因素影響較大、所含因素錯綜復雜、涉及社會心理因素較多以及難以用准確數量表示的綜合性問題。這種"軟技術"方法是企業決策採用的主要方法，它彌補了"硬"方法對於人的因素、社會因素等難以湊效的缺陷。"硬"、"軟"兩類技術相互配合，取長補短，才能使決策更為有效。

④ 如何制定正確的企業戰略決策

首先企業需要有建立明確戰略目標和方向的意識，在此基礎上，再考慮如何將目標進行分解，並落實在計劃和預算中，企業必須建設和完善戰略制訂及執行保障流程體系，將戰略——計劃——預算有效鏈接，使企業發展更有目標性和計劃性，使資源配置更具有效性， 達到對企業運作過程的事前、事中、事後控制，通過對執行情況的回顧和改進，有效指導企業朝著正確的目標和方向發展。

一、戰略及預算管理解決方案

通過對多家企業的訪談調研發現，對於發展到一定規模並且已經有戰略目標和方向的企業而言，他們困惑的主要問題在於戰略分解和戰略執行方面：如何保證戰略分解過程中橫向和縱向的有效協同?如何保證戰略與計劃預算的有效銜接?如何保證預算編制過程的有效協同?如何保證戰略與預算被有效執行?

因此，為實現企業的戰略目標，首先要明確與這種戰略相適應的是怎樣的管控模式，在確定管控模式基礎下，明確總部的管控深度問題，即明確哪些戰略目標和舉措是總部應該事先確定並下達給下屬單位分解的，哪些是下屬單位自行制定並由總部質詢確定的。在這樣的管控模式下，需要配備怎樣的流程，才能保證企業的有效運作。其次，為了保證整個公司的戰略一致性，需要建立戰略制訂與執行保障流程體系，通過建立整體管理時鍾，明確總部各部門和下屬單位在戰略制訂和預算制訂過程中大的協同時間點以及戰略與計劃預算在時間上的銜接。通過對戰略規劃內容框架的細分及對時鍾的細化，梳理跨部門、跨組織的系列會議，推動戰略制訂過程中橫向與縱向協同。通過梳理優化預算制訂流程，促進預算制訂過程中的協同，識別出關鍵控制點，增強預算對運營的風險控制;通過建立有效的戰略回顧會議體系及改進機制、預算的滾動預測及調整機制，對戰略和預算執行進行檢驗和調整。

二、案例分享

泉潤公司(化名)是一家快消品企業，自組織變革以來，很多之前流轉順暢、協同較好的流程如今都出現了問題，很多的授權已經不那麼清晰了，AMT咨詢項目組通過對總部各職能部門及下屬單位各業務和職能部門相關人員大量訪談調研發現，目前泉潤公司主要問題體現在：營銷和製造系統各自運作，業務部門和職能部門各自為戰，在戰略和預算管理過程中缺乏有效協同，職責許可權定義也不清晰。

三、具體而言，在戰略管理、預算管理方面主要存在以下問題：

戰略管理：總體發展戰略與業務和職能戰略規劃缺乏有效銜接，各業務戰略與職能戰略規劃制定以部門為單位，使得職能戰略缺乏對業務戰略的支撐，難以形成組織合力。因為缺乏有效的質詢和回顧改進機制，從而無法保證對戰略制訂過程的有效控制和戰略執行過程的及時改進。

預算管理：預算目標的確定不及時而且經常改動，缺乏權威性，導致整個預算流程不順暢;預算流程時鍾缺乏整體協同，出現職能部門開始做預算時，業務的指標還沒有出來的現象;預算執行過程中，缺乏滾動預測及預算調整機制來保證預算執行的有效性。

四、通過對泉潤公司現狀問題分析，提出以下幾點解決方案：

1、 根據公司的業務特徵和發展階段，明確適合公司的管控模式。

企業常見的管控模式有財務管控型、戰略管控型和運營管控型。運營管控型是總部職能部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，為保證戰略目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。財務管控型是總部只負責集團的財務、資產運營和財務規劃、投資決策和實施監控以及對外部企業的收購、兼並工作，下屬企業每年給定各自的財務目標，並確保年末完成。戰略管控型是總部負責集團的財務、資產運營和集團總體的戰略規劃，各下屬單位同時也要制定自己的戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。從泉潤公司一體化的目標出發，在綜合考慮目前發展階段和對市場快速響應的需求下，AMT咨詢項目組和景潤公司內部高層共同討論確定了適合景潤公司的管控模式，並在此基礎上，進一步明確公司發展戰略要控制什麼，控制的原則是什麼。項目組將公司發展戰略需要控制的內容框架固化在戰略制訂模板中。公司管控模式的確立對後續流程框架和時鍾的建立，梳理優化流程也提供了方向和指引。

管控模式對流程的要求

2、 建立戰略管理、預算管理流程框架和整體時鍾，為梳理優化流程、促進各層級協同工作奠定基礎。

首先，公司需要明確戰略制訂與執行保障管理流程和預算管理流程的目的和KPI，包括結果性和過程性指標，使得流程執行情況有判斷依據，為後續流程的評估與改進提供參考。其次，在明確管控模式的基礎上，建立戰略制訂與執行保障管理流程和預算管理組織及職責，明確管理組織架構、相關責任人和職責。

然後，以平衡計分卡為戰略管理工具，建立戰略制訂與執行保障流程框架和時鍾，明確了與預算管理、績效管理流程的介面，在時鍾上保證公司發展戰略制定——業務/職能戰略規劃制定——3年財務規劃制定——年度計劃制定——年度預算和績效考核制定的合理性和連貫性，明確戰略回顧的頻率和各組織層級回顧機制。建立預算管理流程框架和時鍾，明確從預算目標確立——預算編制——預算執行回顧——調整與滾動預測的整體運作節拍，細化預算編制流程時鍾，將總部各職能部門及下屬單位的預算編制時間點協同起來，確保預算編制過程所需要的溝通及數據傳遞能更具有效性和及時性。

⑤ 決策的方法有哪幾種

一關與戰略決策與戰術決策對企業來說，戰略決策，不是一般的企業經營和管理問題的決策，所謂戰略決策是指涉及企業命運和前途的、重大的、長遠問題的決策。如企業的長遠規劃、企業的經營總目標、企業經營方針的確定等。戰術決策同戰略決策不同。所謂"戰術決策"是指企業在實現戰略經營目標、經營方向、經營規劃等戰略決策過程中，對具體經營問題、管理問題、業務、技術問題的決策。二程序決策與非程序決策程序化決策又稱常規性決策，是指對重復出現的、日常管理問題所作的決策。這類決策有先例可循，能按原已規定的程序，處理方法和標准進行決策。它多屬於日常的業務決策和可以規范化的技術決策。非程序化決策，是指對管理中新穎的問題所作的決策。這種決策沒有常規可循，雖然可以參照過去類似情況的做法，但需要按新的情況重新研究，進行決策。它多屬於戰略決策和一些新的戰術決策，這種決策在很大程度上依賴於決策者政治、經濟、技術的才智和經驗。四者都很重要，管理者需要通過好的管理方法使四者發揮作用

⑥ 企業戰略分析有哪些方法

根據經典教材《戰略管理必讀12篇》所示，戰略分析是通過資料的收集和整理來分析組織的內外環境，通常包括組織診斷和環境分析兩個部分。戰略分析包括確定企業的使命和目標；了解企業所處的環境變化，這些變化將帶來機會還是威脅。

⑦ 企業如何制定有效的決策

制定決策的方法如下：
1.便利直覺：使用容易得到的信息做出決策。信息是決策的前提，管理者能否便利地獲得需要的信息對決策有很大影響，這包括近期的信息、眼前的信息、秘書提供的信息等。盡管這些信息未必真實反映了事物的本質，但是管理者工作的繁忙特徵決定了這些信息最可能被用來做決策。
2.表象直覺：將某些事物發生的可能性與熟悉的事物相對照做出決策。也許某個事件的發生確實是必然的，也可能是偶然的，但人們的天性決定了我們很多時候把偶然的事情當作了必然的事情。
3.認同強化（也稱「承諾升級」，Escalation of Commitment）：增加對原有決策的投入，從而強化原有的認同，盡管原有決策已存在負面信息。鑽牛角尖、不承認失敗是許多人的本性，盡管有現象顯示決策已經出現了問題，但是許多人會認為這些問題只是暫時的小問題，一般不會把它們看作致命的問題。另一方面，難以舍棄沉沒成本（又稱「沉澱成本」、「滯留成本」，指一經支出就不能再加以調整和改變的成本。如購置了一台過時的設備，如果投入使用，生產成本會很高；如果不使用，又無法處理該設備），也使得管理者不願意及時終止決策的執行。

⑧ 企業決策方案有哪些方面

企業決策方案：
企業決策的方法是多種多樣的，其中以下幾方面是比較主要的：
（1）主要目標法。在決策過程中，選定一個主要目標作為優化目標，而把其餘目標降為約束條件。這就把多目標決策直接變成單目標決策。在一個時間內選定一個目標進行決策，這樣一種方法比較簡捷，有利於企業領導人集中精力於一個方面，做出富有成效的決策。從中國企業發展的實際來看，主要目標法是企業決策的基本方法之一。
（2）成本——效用分析法。這是企業決策中一個重要方法。其程序與步驟是：首先根據決策者的效用值畫出成本——效用曲線（如以橫軸表示成本，縱軸表示效用），之後據此求出各方案的效用期望值，最後通過比較，選取其最大期望值的方案作為決策方案。具體來講：當效益水平一定時，選費用水平最小的方案；當費用水平一定時，選效益水平最大的方案；當費用與效益水平均不限定時，採用效益對費用超過額最大的方案。
（3）可行性分析法。這一方法就是對決策目標和決策方案能否實施進行論證與分析。企業重大決策的可行性研究分為：決策實施前景預測，決策的主要內容，初步可行性研究，專家論證，最終的可行性研究，技術評估（包括風險評估），效益回報分析。
（4）不可行性分析法。它是對可行性分析法的補充，是從另外一個角度對企業的決策進行分析。不可行性分析主要包括決策的困難因素分析、帶來的問題與風險分析等方面。從不可行性角度講，一個決策如果遇到的困難太多、克服困難的成本大於或等於收益或者不確定性的風險過大，都不應當加以實施。
（5）決策樹形法。這是一種用樹狀圖形分析與選擇決策方案的方法。其方法是：先對某個決策問題的未來出現的可能性繪製成決策樹；然後預計可能事件發生的機率；計算期望值；剪枝，凡方案支上期望收益值小的一律剪掉，最後所保留的期望值最大的方案支即為決策方案。

⑨ 決策的主要方法有哪些

兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。

在瞬息萬變的經營環境中，企業家要為自己的企業航船把握正確的方向，僅靠你的生活經驗和直觀感覺是不行的，要藉助於現代成熟的定量分析方法，用以檢驗經驗與直感的可靠性和正確性，並根據定量分析結果，進行正確的決策。哈佛商學院的管理經濟學課程，教給學生們如何將主觀的定性判斷，與客觀的定量分析相結合進行經營決策的技能。學生們通過這門課的學習，理解了定量分析對於決策的重要性。

哈佛認為，企業經營者，要做好企業的決策，必須了解企業三種經營狀態。它們是「零和游戲」、「囚犯兩難」和「自然淘汰」。企業面臨的多數經營情況，都可歸為這三種游戲類型。企業家須判斷經營狀況屬於哪種游戲，從而決定應該採取的行動模式。

「零和游戲」就是一方得分他方失分，即合計為零的游戲。所有競爭項目都有價值，勝者得到價值。

擲硬幣可謂典型的零和游戲。正面朝上，背面自然朝下。一方取勝，他方定敗。這樣便產生了零和游戲。同樣，賭賽馬、賽狗也可以說是零和游戲的一種。賭賽馬取勝的人，從負者手中得到了錢，即賭注和找還錢的總和（當然要交跑道、維護費、贏馬所有者的獎金、稅款等）是零。

在企業中也是如此，兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。

的確，在這種零和游戲中，選手可選擇的戰略只是一個，那就是取勝，另無他法。各選手必須竭盡全力，勝利者獨享戰利品，因此在這里毫無妥協的餘地，談判也毫無意義。

在「囚犯兩難」的場合，如果各位參賽者都不想獨佔好處，那麼全體選手就能得到最好的結果。如果大家齊心協力，就能取得對眾人來說是最好的結局。如果每個人都姿意妄為，得到的將是最壞的結果。

犯人A、B分別在兩間房子內受審。檢察官要判犯人無期徒刑，由於種種原因暫時不能判決，於是，檢察官向他們兩人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的時間和經費，就可以得到減刑。如果其中的一個囚犯坦白，提供了證詞，此犯人就可得到特別減刑。但是實際上，如果二人都坦白，證詞便無用了，所以不能得到相應的減刑。

假設犯人A坦白並提供了證詞，但犯人B沒有坦白，那麼犯人A判刑10年，犯人B就會被判無期徒刑；反之，如果犯人B坦白並作證，犯人A緘默不語的話，則犯人B判10年刑，犯人A則判無期徒刑。如果二人都坦白，省去了二審費用，二人都會被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就會因證據不足被免予起訴。

如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的結果。然而，二人卻分別被關在不同房間里受審，由於對對方不信任，二人都希望因自己坦白而減刑，這也許便招致了最壞的結果。只有信任對方，形成互相配合的狀態時，犯人矩陣作戰才能成功。

美國航空業在80年代中期，就陷人了這種「犯人兩難」矩陣的狀況。在實行嚴厲的管理措施時期，航空公司為緩和價格的航線競爭，就採取了相應措施。但是，管制措施一旦廢除，各航空公司便想方設法增加哪怕是數目很少的飛行次數，各航空公司相對降價，來實現自己最大利潤的慾望。其結果是，幾乎所有的航空公司都得到了最壞的結果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，與職工訂立了長期的工作合同，從而無法削減勞務成本。可如果航空公司都一起提高價格，整個航空公司的效益就會大為改觀。但是，對消費者來說，幸運的是，在反托拉斯法中，已明確地禁止這樣的價格協定。

「自然淘汰」是結婚或其他所有親密關系中都存在的窘境。游戲中的選手A，希望得到與選手B同樣的最好結果。這時對方如果放棄對最好結果的追求、，那麼選手A就達到目的了。反之，選手B也亦然。

很多公司為滿足各種特定的市場需求而製造產品，但實際上，往往只有一種產品倖存下來。這是因為生產方面的固定費用很高，各公司為了從投資中得到利益，就必須擁有較大的市場佔有率。

在商場實戰中，為了不讓競爭對手進入市場，利害相關者之間的交流和暗示，就具有決定的作用了。讓失敗可能性很大的人在市場上競爭，是任何當事者都不喜歡的。因此，很多時候，將今後要投放市場的產品消息告訴競爭對手，使其放棄市場競爭，是一種明智而有效的方法。了解究竟誰棄權的最有效的手段，是你自己第一個進入市場。

因為不可能詳細敘述所有的分析，我們這里所介紹的框架，只能將復雜的決策，分解為最簡單的要素。這是應用於各種職能規范中所必需的決策方法。

管理經濟學是數量分析類型學生們喜歡的科目。這是因為在分析過程中；他們可能會發現意想不到的「正確」答案。但是，習慣用主觀判斷和常識進行決策的學生們，也熱衷於學習數量化方法和邏輯分析方法。利用數量分析法，可以避免片面性增加其准確性和可靠性。明白了一個很有趣的道理，那就是，要使決策的數量化過程正確而有效，你必須具備一種靠直覺判斷各相關要素的能力。

雖然不能否認優秀的判斷力和決策的關鍵，但管理經濟學講座的目的，是教授在若干個選擇方案中，判斷哪種方案最為合適的方法。哈佛將送給你一個理想的答案，送給你一個基本的方法。學生學到的定量化技術，適用於正確評價候補方案的價值；預測不確定的未來；防範風險的對策；並用游戲來預測競爭者的反應用線性規劃法進行資源配置等等。

管理經濟學不僅教授判斷方案是否得當的方法，而且對如何向他人明確地表達自己的思考過程也有重大作用。用決策方法的一個最大好處是，如果在分析者之外，可以根據情況做出反應並能把所分析情況資料化，如果有人與分析家做出了不同的預測，是否應採取不同的行動方案，利用決策樹方法便可一目瞭然地明確。所以，決策樹利於傳達思想和交流情報，可以說是非常好的系統方法之一。

管理經濟學的另一個重要內容是敏感性分析。敏感性分析最終左右著判斷的結果。對未來的假設和預測，並對這些預測和假設進行檢驗。利用敏感性分析，即使如果有人做出了錯誤的假設，也能檢驗出該假設的錯誤所在。

哈佛研究的決策方法，適用於非常廣泛的領域，比如可以用於下面的各種職業和各種不同的決策問題。

你也許是一位著名的棒球隊的市場部部長，你想要搞清幾年來對主場比賽的入場觀眾最有影響的因素是什麼？並從分析因素中判斷今後該怎樣進行市場活動。

你是一個對即將來臨的暴風雨應採取對策的葡萄園營業部主任，暴風雨的長短與強弱和你採取的對策，可能造成葡萄全部被毀，也可能使今年成為歷史上產量最高的豐收年。

假如你是一個在似乎有石油，又無充分證明的原野上，決定是否投標取得採掘石油權，而且如果投標，又必須決定價格水平的事業部長，你該如何進行決策呢？

哈佛商學院管理經濟學的分析基礎是決策樹。

決策樹由決策者必須做出決定的場合和可能出現的不確定事項的場合兩部分構成。

利用決策樹分析法，必須明確以下幾個問題：

第一，描述決策和發生事情的順序。

第二，應清楚選擇列出的方案，與有可能發生的事情之間可能有矛盾。另外還要透徹地進行選擇方案的調查。

第三，決策者應預定時間范圍。在決策尚未決斷時，其決策可根據不同情況而定。

在任何領域都會存在競爭對手。因此，在管理經濟學講座的案例討論中，教授很重視訓練學生們預測競爭對手可能作出的反應，並根據預測的反應來制定行動計劃。學生們在各種方案中，要逐個評定各競爭對手的狀況，從而選擇出對自己公司有利的可靠的戰略決策。

第四，在進行決策時，必須依照對某種事件的預測來籌劃戰略行動。所以，決策樹是決定各階段選擇的指南。

在決策上列出選擇方案和預想結果後，決策者必須計算所預算各種結果的現金價值。學生要進行的是分析由各種戰略的實施所產生的現金收支的現值數額。

按決策的方法逐個分析備選方案，了解其合理的耗費和支出。不過在收益占兩個格支出分析中，不包括埋沒成本（即與決策無關的開支、應與投資決策分開考慮的財務費用等等）。

為了進行比較，教授還必須幫學生確定以稅前或者稅後（一般為後者）為甚准計算。其次指導學生在計算各種決策方案結果時，應如何考慮資金的時間價值，因為一切都要用現值表示。所利用的減價要素，不應與稅前稅後的現金收支發生矛盾。計算中還可能利用加權平均資本成本及再投資率（決策者將剩餘資金用於再投資的比率）等指標。

作出「推進」決策的製造部長預計，如果新產品推進成功，稅後的現金收入是550萬美元，如果失敗就要損失350萬美元。這時如果放棄該產品，則僅損失開發階段的埋沒成本。

在現實中，要正確地評價末端值，恐怕要用到相當多的數據才行。因此用上述方式輔助判斷，並記錄各種假設和方案，是比較方便實用的方法。

將預計結果全部繪制於圖中，便可預測各種結果的概率了。如擲硬幣時，正、反面的概率各為一半，即50％，擲骰子的概率為六分之一。

評價概率時，主觀判斷同樣重要，盡管每種可能結果的概率是根據預測、推測得來的，但是決策者要提高其精確度，還要充分利用以往的經驗和數據。

那麼，如何將以上步驟用於決策上去呢？哈佛的方法是：

根據預測結果和概率的所有情報，確定可能產生現金價值的行動方式。如果這樣能做成決策樹，然後再決定哪種行動戰略能帶來最大利益，而選擇「惜售」或「甩賣」等行為，去「分解」決策樹。進行這種作業時，哈佛的學生從計算末端值開始，即通過計算結果的加權平均值，得到該事項節的預想現金值。

回歸分析比預測更為復雜，一般要藉助計算機進行數據計算。也許有人一聽就會皺眉頭，確實，回歸分析技術有些高深，如果你在企業中看到一群人在談論回歸分析的話，差不多可以肯定其中有一兩位企業管理碩士或經濟學博士。

回歸分析是將預想的可能出現的結果，在計算機上實際摸擬的一種技術。採用此技術，能分析出現在的情況及與過去類似的情況，搞清所有對事項可能產生影響的要素。

下面我們來看看美國職業棒球隊比賽時，主場比賽觀念的預測方法。

首先要考慮對觀眾數量有影響的各種因素，如比賽球隊、比賽時間、比賽季節、星期幾、平均票價、客隊和主隊的明星隊員、氣溫、電視轉播、全部比賽場次數量等。

其次，在計算機上輸入有關各要素的各種變數數據和各場的觀念數，以及過去各比賽季節等信息。

使用回歸分析方法，須用計算機進行數千個數據的處理，才可知道哪種變數對觀念數量影響最大。根據回歸分析所得出的影響要素及其結果的關系，可以說明今後的趨向。

哈佛1981年秋天進行的有關這一問題的調查分析結論是，對觀眾數量最具影響力的，是有無明星選手參加比賽以及該場比賽是否為決賽兩個主要因素{而電視是否轉播，對觀眾的數量影響並不很大。這個調查結果，對承辦者來說是很有意義的。

由以上結果可知，紐約·尼克思隊給著名球星哈特里克·阿溫很高的年薪無可厚非，達克·富羅蒂的年薪猛增也理所當然。因為人們大多是來看他們表演的。可見回歸分析證明了直感的正確性。

決策者為收集預測數據還有一個方法，就是選擇對於結果有象徵性的若干實例，以此來預測結果。相信此技術效果的人們，稱之為推銷試驗。

生產新型口香糖的製造部長，為預測產品實際在全國有無反響，准備在一些地區進行推銷試驗。抽樣越多，收集的情報就越准。另外，試銷和抽樣要花費大量的時間和金錢，但產品實際投入市場後卻不一定能夠成功。經營者不斷盤算的是「為獲得更准確的情報，准備花多少錢？」

哈佛的管理經濟學講座，教給學生們對此類問題應採取的正確方法。決策者對不完整的情報，是不會投入很多資金的。而要獲得完整的情報，能使決策者作出正確的判斷，又必須投入相當多的資金。

分析兩種情況，但在說明之前有一點必須明確，那就是並非分析者描述了決策樹就可萬事大吉了，而是要把輸入公式中的重要情報整體作一下重新分析。

例如，製造部長雖已得出成功和失敗的概率，但是不能判斷其結果是否正確。為檢查這種假設的敏感性，部長會自問，怎樣才能開拓一個具有取消中止計劃的充分魅力的市場呢？盈虧平衡分析應是解決這一問題的不可缺少的分析方法。

如果用管理經濟學的語言來說，就是有多大的成功概率時，投放戰略會處於同一水平之上。

製造部長要考慮的另一個因素是非貨幣價值分析，在這判斷新型口香糖的生產會使公司對零售業可施加多大的影響力方面是非常重要的。當他們改變中止投放市場的決定時，這種影響力在何種程度上才為必要。

例如，假定投放市場的成功率為30％，公司為使產品投放市場並獲得在功，必須擁有相當於270萬美元以上價值的影響力，即在市場上要產生相當的反響。如果製造部長認為沒有270萬美元以上的市場效果，那麼，不能投放市場的決斷也就成立了。

但是，盡管如此，製造部長依然擔心自己的判斷不準時該怎麼辦呢？除計算預想現金值之外，就沒有其他判斷標准了嗎？此時最好把風險的概率及對風險的討厭程度也考慮在內。

即便冒風險也不願放過增加收益的機會的話，就應事先考慮投放後發生什麼事情，如果搞得好可賺550萬美元。可是如果考慮到企業預算比較緊張，即使是350萬美元的損失，也不能小看的話，就要謹慎地考慮投放市場的決策了。

哈佛商學院告訴那些未來的經營者們，每個人及每個企業單位所承擔的風險性質，以及對風險的忍耐度，對決策過程起著重要的作用。如果決策不是時常根據預想現金的最大值進行的，那麼在開始分析之前，就必須要確定決策的基準是什麼。

哈佛商學院還教授以下兩種解決問題的技術。因為實際上可選擇的方案很多，只靠大腦和筆記本是解決不了問題的，因此這兩種技術都要利用電子計算機進行輔助計算。

第一種技術是利用模擬實驗模型。這種模型的典型事例，就是計算某年必須生產多少呼拉圈。呼拉圈是一種深受歡迎的產品，生產量相當大，解決此類問題要使用計算機進行。

模擬模型往往用於不確定因素的預測。通過模擬實驗，可能對各種戰略結果給出實際影響的狀況，解決決策樹中的很多問題。當然，對產品的新價格總是經常存在著不確定性，但基於各種實驗中產生的平均利益，總能找到各種戰略的預想現金值，因為用計算機能較容易地驗證假設和進行敏感性分析。

第二種技術是線性規劃法，一般適用於生產性資源的分配決策。經營目標通常是以最小的支出獲得最大的收益。在這種情況下，就要考慮機器設備、從業人員某時期內的生產能力、營業時間、各產品的原材料數量、倉庫貯藏能力等資源約束條件。

然後再通過計算機求解學生們提出的諸多聯立方程式。學生們通過解釋其演算結果，不僅可知全部產品中，哪種產品能達到最大收益；哪個生產部門應完全發揮生產能力；投放新產品能否獲利等等，而且還能得出與決策有關的其他各種答案。線性規劃模型可用於使系列投資帶來最大收益的場合。

模擬實驗模型和線性規劃模型是經營管理中經常使用的兩種定量化模型。

前面分析了各種可能的情況，下面就是怎樣決策了。選擇戰略時，頭腦中應思考以下二個問題：

第一，決策樹只反映特定決策者的看法，因而判斷行動時機和各種不確定事項因人而異。

第二，輸入新情報時，情況變了，有時須隨之變更決策樹。

無論多麼優異的決策樹，都不過是解決問題的一種方法。

在決定行動戰略時，按以下步驟做則很方便。

步驟之一，根據決策基準實行明確的決策，如目的是要獲得最大限度的預想現金值？還是最小限度的經濟損失？總之必須選擇對戰略及價值最合適的決策標准。

步驟之二，決策應在一定時間中確實地貫徹執行。在設定目標時，要考慮預計的是長期風險和利益，還是短期和結果？期限多長？要六個月、一年、二年，還是更長的時間。

步驟之三，把可能發生的主要問題都放在決策樹中是很困難的，但必須認真和反復地思考各種戰略中所能想到的問題和價值。必須考慮對預計行動的競爭反應和結果。為了提高決策樹計算的概率的可靠性，還要看看有沒有收集到更多情報的選擇方案。假如將抽樣技術用於結果預測，就要分析一下該結果對作了決斷是否具備足夠的現實性。

企業的決策多數是很復雜的，往往需要深思熟慮和調查。因此，出色的判斷力是決策時不可缺少的要素。在需要考慮與找出與問題有關的各種要素，同時明確各要素問的相互關系的場合，數量分析會成為很好的決策工具。

定量分析技術可能會有意想不到的威力，但如果過於偏信，或漫不經心濫用的話，也可能出現誤導決策的危險。判斷和直感，是包括數量決策在內的，所有正確的經營決策所不可缺少的要素。、

⑩ 企業決策的一般方法

一，定性決策方法
1、頭腦風暴法
2、德爾菲技術法
3、名義小組技術
二、定量決策方法
1、確定型決策方法
2、不確定型決策方法
3、風險性決策方法
三、計算機模擬決策方法