swot分析方法的w表示

1. SWOT分析中各字母的含義

S（strengths）是優勢、W（weaknesses）是劣勢，O（opportunities）是機會、T（threats）是威脅。

1、優勢，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。

2、劣勢，也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落後；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。

3、機會，是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。

4、威脅，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。

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特徵：

與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵：

1、形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義。

2、內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。

早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。

SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。

2. SWOP分析里 S W O P分別代表什麼

你說的是SWOT分析吧
SWOT
SWOT分別代表：strength（優勢）、weakness（劣勢）、opportunity(機會)、threat（威脅）。

SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，然後再調整企業資源及企業策略，來達成企業的目標。

SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。

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SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。

SWOT分析的步驟：

1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。

2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。

具體講解:

A.競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。

例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：

●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能

●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息

●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化

●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗

●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力

●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

B.競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。

可能導致內部弱勢的因素有：

●缺乏具有競爭意義的技能技術

●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產

●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

C.公司面臨的潛在機會(O)：

市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。

潛在的發展機會可能是：

●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場

●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務

●前向或後向整合

●市場進入壁壘降低

●獲得購並競爭對手的能力

●市場需求增長強勁，可快速擴張

●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

D.危及公司的外部威脅(T)：

在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。

公司的外部威脅可能是：

●出現將進入市場的強大的新競爭對手

●替代品搶占公司銷售額

●主要產品市場增長率下降

●匯率和外貿政策的不利變動

●人口特徵，社會消費方式的不利變動

●客戶或供應商的談判能力提高

●市場需求減少

●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。

如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。

評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：

1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。

2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。

3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。

4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：

（1）建立這種優勢要多長時間？

（2）能夠獲得的優勢有多大？

（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？

如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。

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SWOT分析法又稱為態勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授於20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而准確地分析和研究一個單位現實情況的方法。
SWOT四個英文字母分別代表：優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發現存在的 問題，找出解決辦法，並明確以後的發展方向。
根據這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖後一點兒的事情，哪些屬於戰略目標上的障礙，哪些屬於戰術上的問題，並將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性，有利於領導者和管理者做出較正確的決策和規劃。
SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：
一、分析環境因素
運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。
二、構造SWOT矩陣
將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。
三、制定行動計劃
在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。

SWOT的缺陷

從戰略管理教學的角度看，許多戰略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局，人們對SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業管理咨詢領域，有眾多戰略咨詢報告以此為分析工具。那麼SWOT分析是不是一個完善的分析工具?它存在哪些問題和缺陷?

SWOT分析最早由Learned等人於1965年提出，在戰略管理領域中被廣泛運用。對企業內部分析而言，從最初簡單的檢核表(check list)，到特異能耐(distinctive competence)、價值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對優勢的發展，對企業的外部分析，除了PEST分析，Porter的競爭戰略理論對企業外部環境的分析，以產業為對象進一步細化，這些無疑都對戰略管理理論和實踐的發展產生了重要影響。

SWOT的隱含假定

戰略決策需要信息，SWOT分析對戰略決策需要的信息做了兩個區分：內外區分，即關於企業自身的信息和關於企業所處環境的信息；利害區分，即對企業有利的企業內部優勢(S)、外部機會(O)和對企業有害的內部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內外區分的假定在SWOT分析中通常認為，機會和威脅只存在於外部環境中，優勢與劣勢只存在於內部環境中，然而事實上優勢和劣勢可能出現在企業外部，機會和威脅也可能出現在企業內部。Penrose指出，企業的發展機會往往存在於企業內部，企業內部剩餘的生產性資源是企業得以成長的重要機會。更為重要的是很多時候企業內外難以分割，Chamberlain認為企業的能力嵌套在相互依賴的網路中，這個網路中的相互依賴既存在於企業內部，也體現在企業與環境之間。 Barney認為環境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運氣，因為環境分析的方法和信息是公開的，任何企業都可以得到，只有分析企業執行產品市場戰略的獨特資產，例如專有技術，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內外分割，即使是分析環境，也要受企業內部因素的影響，組織資產的價值只有在＿定的環境中才能彰顯其價值，內外整合的分析才可以展現更完整的戰略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業內部優勢和劣勢以及外部環境的機會和威脅，繼而建立某種內外關勢和劣勢所採用的標准，往往依據業務的營運需要和組織特徵的歷史表現。威脅和機會可以針對同一事件，因為企業如果把握或處理的好，就有機會獨占鰲頭，反之則有可能「蹶不振，這種情況可以成為危機。例如中國加入世貿，對很多中國企業就是如此。因此，SWOT的優勢與劣勢區分割裂了企業內部情況的連續統一，而機會與威脅的區分不能反映同一事件的利害聯，並籍此形成企業的戰略，顯然是危險的，而且在實踐中已經證明是難以操作的。企業的外部變化導致企業優勢的改變，這也從另一個方面表明企業內外聯系的緊密性。換句話說，內外環境的分割只是分析的便利，而不是企業的實際。

利害區分的假定

對優勢和劣勢的判斷其實是一個復雜的測量問題。從測量的角度看，對企業內外條件的測量往往會表現為一個連續體，優勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析採用合適的測量標准，這比涇渭分明的優劣區分對企業實際有著更加客觀的把握。然而，對優勢和劣勢、機會和威脅都缺乏明晰的測量標准。例如，優勢是與企業自身歷史、預先計劃、競爭對手比較有優勢，還是與顧客需求的情況比較有優勢?Stevenson的研究表明，對優勢和劣勢的評價標准有歷史的、競爭的和計劃的三個標准，企業更多地是採用歷史和競爭標准來測量自己的優勢，而對劣勢常常採用計劃標准。雖然企業採用的評價步驟類似，但是並沒有統一的標准，評價優兩面性。

靜態分析的假定

SWOT分析通常是在某一時點對企業內外進行掃描，然後進行優勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內外匹配的戰略，即 SO戰略：依靠內部優勢，利用外部機會；ST戰略：利用內部優勢，迴避外部威脅；WO戰略：利用外部機會，克服內部弱點；WT戰略：減少內部弱點，迴避外部威脅。盡管有些學者對每項匹配的具體解釋會有所不同，但是在當下對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的靜態分析，很難確保還沒有實際發生的內外匹配一定會實現，例如，企業的優勢是否強到足以把握機會、對抗威脅，企業的劣勢是否弱到錯失良機、不堪威脅。例如，SO戰略包括的兩種戰略規劃過程，即以產業威脅和機會為分析起點的外部導向戰略規劃過程(五力分析→產業定位→價值活動→驅動因子)和以內部資源和能力為起點的內部導向戰略規劃過程 (識別資源和能力→評價資源和能力→利用資源和能力→填補資源差距)，在企業外部環境穩定時期，對企業的戰略制定有一定的指導作用，但是在企業外部環境動盪時期：產業結構模糊，企業的資源和能力不再有效，SWOT的靜態分析和內外匹配很難有實際的意義。換句話說，SWOT分析對制定涉及產業演化和能力演化的跨期發展戰略幫助不多。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機械的內外匹配戰略忽略了內外匹配往往是一個試錯和學習的過程。

綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢，對運用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰略管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認識的機會。

SWOT的構成要素

近二十多年的戰略管理探索可以看作是對SWOT分析的深化，對企業內部的研究，以資源基礎觀點為主要代表；對企業外部的研究，最具代表性的是波特的競爭戰略理論。這里以資源基礎觀點為主，結合競爭戰略理論，對 SWOT分析的區分要素進行分析。作為有一定特徵的優勢單純地討論優勢沒有任何意義，優勢隱含著比較的含義，通常是和競爭對手比才能彰顯出優勢，這也是特異能力提出的基礎，即特異能力是企業做得比競爭對手特別好能力，在價值鏈的不同環節上，企業各自從事自己擅長的活動。然而問題是為什麼有些企業不可以做得和另一些企業一樣好?戰略理論的回答是因為另一些企業擁有核心能力，核心能力不僅使企業做得好，而且是競爭對手難以模仿和復制的，相當數量的文獻對企業擁有的資源和能力的特徵進行了探討，例如 Peteraf指出的能帶給企業競爭優勢的資源必須是異質的、對資源積累前後的相關競爭是有限制的，資源是難以轉移的。有的學者則認為帶給企業競爭優勢的資源和能力是有價值的、稀有的、難以模仿和替代的。

資源基礎觀點是由外部導向的競爭戰略理論向內部導向的古典戰略理論的回歸，從生產資料市場的層面給出了競爭優勢更令人信服的解釋，波特的產品市場超額收益的競爭優勢定義，從資源基礎觀點看只是結果，而非原因。毫無疑問，資源基礎觀點豐富了我們對優勢的理解。

基於優勢的機會SWOT分析中的機會主要是圍繞產品和市場中，可以使業務增長的一些情況，例如開發新市場、引入新產品和進行多角化。Porter按照行業對機會做了進一步的分析，例如在零散行業中有聯合的機會，在新興行業中有掌握先動優勢的機會；在行業中還可以移動性壁壘為基礎，進一步分析戰略群組的機會。然而，資源基礎觀點的企業異質性表明，不同的企業可能面臨不同的機會，即擁有不同資源和能力的企業更是可以選擇不同的機會；既然有一定特徵的資源和能力給企業帶來競爭優勢，那麼可以獲得企業所需的資源和能力也是一種重要的機會，盡管帶給企業競爭優勢的資源和那裡常常是積累所得。這一點在戰略聯盟的文獻中也有研究，即戰略聯盟是企業獲取資源和能力的重要機會，例如青島啤酒和美國A—B公司結盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。

曾經是優勢和危及優勢的威脅 企業的核心能力不能滿足環境的要求時，企業的核心能力往往表現為核心剛性。Barton認為核心剛性是不合時宜的知識集，表現為公司中過去運轉良好的價值觀、技能、經營系統和技術系統，或許只能在整體上適用現在的某些項目或某些項目的—些部分。例如在發達國家鋼鐵行業中，大型鋼鐵廠及其技術風光一時，然而，隨著外部需求的降低及新技術的出現，大型的一體化鋼鐵生產者常常陷入經營上的困境。Porter的競爭戰略理論揭示了對企業利潤產生威脅的五種力量，然而由對企業優勢的討論可以得知，產品市場的優勢是因為要素市場的不完全所致，所以對企業造成更大危害的是在要素層次上對企業的資源和能力造成破壞。戰略學者研究了技術變遷等外部因素對企業資源能力的影響，其中能力摧毀型(competence— destroying)、顛覆性(disruptive)和整體性(architectural)技術變革對企業的資源和能力的威脅很大。能力摧毀型技術變革是指一種技術對另一種技術的替代；顛覆性技術變革是指技術領先的企業可能被技術一般的低成本企業挫敗；整體性技術變革涉及局部技術進步和系統的優化。因此，這里可以看出，對企業優勢的靜態分析難於指導企業的跨期發展，今日的優勢往往因為技術變革的威脅成為企業明日的劣勢。

以上論述是資源基礎觀點之下的SWOT分析，對優勢、劣勢、威脅和機會都不再停留在產品市場層次，而是在探究企業產品背後的東西，即企業的資源和能力，從而我們可以更清晰的看出優勢、劣勢、威脅和機會的相互聯系，而不是彼此分割的進行分析。認知對SWOT分析的影響

SWOT分析往往作為戰略規劃的第一步被廣泛的使用，然而利用SWOT分析常常產生難以操作的戰略選擇，因此招致了廣泛的批評，這與組織制定戰略規劃過程中的認知有關。Stevenson研究發現：一個人對其組織優勢和劣勢的認知，受到其個人而非組織特徵的強烈影響，例如在組織中的地位，包括職位的高低、責任的類型、職業背景及工齡等，這些都在很大程度上影響了管理人員對企業當前客觀現實狀況的評價。職位的高低也影響經理對所需評價組織特徵的選擇，例如高層經理通常側重於組織方面，而低層經理更看重財務方面；管理層很少能對公司的優勢和劣勢精確地達成一致意見，許多的組織特徵既是優勢也是劣勢。識別企業的優勢和劣勢也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保護和維持現狀的需要，以及定義與計算優勢和劣勢的能力。

Mintzberg對以SWOT分析為核心的設計學派提出質疑和批評，他認為企業很難事前知道已經建立的能力將會是優勢或劣勢，優勢往往被證明更窄，而劣勢更寬。管理層的感覺常常表現出自我服務(self-serving)的歸因模式，Wagner和Gooding的研究結果表明，在處理有關組織績效的因果兩面性信息時，經理們往往將正面的結果歸因於組織的優勢，而將負面的結果歸因於環境的威脅；而在評價其它的組織時，情況則反之。

Glynn對組織核心能力的非人格化 (1mpersonal)做出批評，通過研究發現，組織內群體對組織認同1的定義，會影響對核心能力的感知。例如 Selznick以一個優秀的造艇廠為例做出說明：該公司對高品質工藝技術非常內行，公司管理層決定擴展低成本快艇業務並大量投產，但是很難改變工人的態度，使他們遠離對質量和工藝技術的歷史信奉，管理層被迫重新安排快艇生產，並招募一些獨立的勞動力，由於組織歷史和文化不適應其新任務，這項新的業務失敗了。因此，這里員工的認知會限制企業的特異能力 (優勢)的適用范圍，相應地也影響企業戰略實施的成功。

如果說戰略規劃者的認知偏差會影響戰略規劃的制定，那麼實施者的認知會影響戰略規劃的實施。因此，戰略規劃過程應該考慮如何組織戰略規劃活動，有效的處理規劃過程中的不同認識，並且要考慮戰略實施者的認知可能產生的影響。

結 語

優勢和劣勢總是相對於要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優勢和劣勢往往難以定義，機會與威脅也總是相對於優勢與劣勢而言的，而企業如果釐清了戰略目標，優勢與劣勢和威脅與機會似乎又趨於明朗化。Lenz(1980)提出戰略能力(strategic capability)的概念，描述了戰略能力的三個維度，即創造價值的知識和技術基礎、一般管理技術、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙實現戰略目標的壁壘作為評價戰略能力的標准，從而使戰略能力的分析框架很大程度上規避了SWOT的內外和利害區分假定，如果阻撓戰略執行的壁壘在未來具有重大意義，那麼企業因此而形成的戰略就具有動態含義。當然，企業制定戰略規劃還要考慮戰略規劃者和實施者的認知。

SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那麼依據其提出問題，仍可引發我們一定的戰略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的三項假定，代之一種內外整合、綜合分析、動態學習的簡明分析框架，有待戰略學者進一步思考和探索。

3. 什麼是SWOT

SWOT（企業戰略分析方法）指SWOT分析法。SWOT分析，即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等。

通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

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SWOT的優勢劣勢：

優勢，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。

劣勢，也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落後；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。

4. 什麼是SWOT分析法

SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。 SWOT方法自形成以來，廣泛應用於企業戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。 近來，SWOT分析已廣被應用在許多領域上，如學校的自我分析、個人的能力自我分析等方面。 比如，再利用SWOT對自己進行職業發展分析時，可以遵循以下五個步驟： 第一步，評估自己的長處和短處 每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常細的環境里，每個人擅長於某一領域，而不是樣樣精通。(當然，除非天才)。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公室里，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心裡就發麻，惴惴不安。請作個列表，列出你自己喜歡做的事情和你的長處所在。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和你的弱勢。找出你的短處與發現你的長處同等重要，因為你可以基於自己的長處和短處上，作兩種選擇；或者努力去改正常的錯誤，提高你的技能，或是放棄那些對你不擅長的技能要求的學系。列出你認為自己所具備的很重要的強項和對你的學習選擇產生影響的弱勢，然後再標出那些你認為對你很重要的強弱勢。 第二步，找出您的職業機會和威脅 我們知道，不同的行業(包括這些行業里不同的公司)都面臨不同的外部機會和威脅，所以，找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作，對您求職是非常重要的，因為這些機會和威脅會影響您的第一份工作和今後的職業發展。如果公司處於一個常受到外界不利因素影響的行業里，很自然，這個公司能提供的職業機會將是很少的，而且沒有職業升遷的機會。相反，充滿了許多積極的外界因素的行業將為求職者提供廣闊的職業前景。請列出您感興趣的一兩個行業，然後認真地評估這些行業所面臨的機會和威脅。 第三步，提綱式地列出今後3-5年內您的職業目標 仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出您5年內最想實現的四至五個職業目標。這些目標可以包括：您想從事哪一種職業，您將管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記住：您必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之與行業提供的工作機會完滿匹配。 第四步，提綱式地列出一份今後3-5年的職業行動計劃 這一步主要涉及到一些具體的內容。請您擬出一份實現上述第三步列出的每一目標的行動計劃，並且詳細地說明為了實現每一目標，您要做的每一件事，何時完成這些事。如果您覺得您需要一些外界幫助，請說明您需要何種幫助和您如何獲取這種幫助。例如，您的個人SWOT分析可能表明，為了實現您理想中的職業目標，您需要進修更多的管理課程，那麼，您的職業行動計劃應說明要參加哪些課程、什麼水平的課程以及何時進修這些課程等等。您擬訂的詳盡的行動計劃將幫助您做決策，就像外出旅遊前事先制定的計劃將成為您的行動指南一樣。 第五步，尋求專業幫助 能分析出自己職業發展及行為習慣中的缺點並不難，但要去以合適的方法改變它們卻很難。相信您的朋友、上級主管、職業咨詢專家都可以給您一定的幫助，特別是很多時候藉助專業的咨詢力量會讓您大走捷徑。有外力的協助和監督也會讓您更好的取得效。 從戰略管理教學的角度看，許多戰略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局，人們對SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業管理咨詢領域，有眾多戰略咨詢報告以此為分析工具。

5. SWOT分析方法…

轉載以下資料供參考
SWOT分析方法或步驟
強勢--弱勢--機會--威脅
從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢--弱勢--機會--威脅(SWOT)分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。
SWOT分析基本步驟為:
(1)分析企業的內部優勢、弱點既可以相對企業目標而言的，也可以相對競爭對手而言的。
(2)分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。
(3)將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的戰略。
SWOT分析有四種不同類型的組合:
優勢--機會(SO)組合、弱點--機會(WO)組合、優勢--威脅(ST)組合和弱點--威脅(WT)組合。
優勢--機會(SO)戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該戰略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。
弱點--機會(WO)戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可採取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。
優勢--威脅(ST)戰略是指企業利用自身優勢，迴避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力;同時材料供應緊張，其價格可能上漲;消費者要求大幅度提高產品質量;企業還要支付高額環保成本;等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處於非常不利的地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發新技術產品也是企業可選擇的戰略。新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而迴避外部威脅影響。
弱點--威脅(WT)戰略是一種旨在減少內部弱點，迴避外部環境威脅的防禦性技術。當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化，使企業在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業採取目標聚集戰略或差異化戰略，以迴避成本方面的劣勢，並迴避成本原因帶來的威脅。SWOT分析運用於企業成本戰略分析可發揮企業優勢，利用機會克服弱點，迴避風險，獲取或維護成本優勢，將企業成本控制戰略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態的判斷等基礎上。而若要充分認識企業的優勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險;價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。

6. SWOT的分析方法如何理解

（嘻嘻，好巧，我們今天的戰略管理剛剛講過，正好我來回憶一下）
SWOT 分析，老師常說 ，使企業的優勢劣勢分析。
其中，S代表superiority代表即優勢，W代表weak即劣勢，O代表opportunity即機會，T代表threaten即威脅。老師說，我們的最終目的不是簡單的分析，而是通過對企業內外部環境，企業如上的四個方面進行分析，能為企業制定相應的戰略，或者說，通過分析，可以確定一下企業的大體發展方向及進程。
首先，介紹一下SWOT的分析框架。
對企業外部環境進行分析:可以通過PEST分析，五力模型分析以及競爭對手分析。從而得出企業在外部環境中的面臨的機會及威脅，即O和T。
對企業內部環境進行分析:分析企業的能力，核心能力等。就會發現企業內部資源的優勢劣勢，即S和W。
再次，介紹一下SWOT的分析矩陣。（打不出矩陣的樣子，就這樣理解吧）
當遇到S與O的情況，要開發優勢，抓住機會。
當遇到W與O的情況，要抓住機會，避免劣勢。
當遇到S與T的情況，要開發優勢，規避威脅。
當遇到W與T的情況，要避免劣勢，規避威脅。這種情況下最慘，一般都會考慮downsizing，或者縮減規模或者外包項目。
最後，其實最重要的就是SWOT分析的應用，分析出企業整體的狀況，找出所有已存的或者可能在近期或者要制定戰略期內發生S、W、O、T，將其列成矩陣樣，並在對應的SO、ST、WO、WT的框框內列出針對此情況能採取的措施。就可。

（我就記得差不多這么多，這些是理論，可能與實際會有一定偏差，但是感覺聽完還是挺受用的。應用，還是應用最重要。可以找找這方面做的好的案例什麼的，會有很大啟發。）。

7. SWOT指的是什麼

SWOT分析法是20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授海因茨·韋里克（Heinz Weihrich）提出的一種戰略分析方法。

它也是用於幫助企業（或部門、個人）清晰把握與企業（或部門、個人）發展目標相關的外部和內部的環境與資源的教練工具之一。

1、S代表Strength，意思是企業（或部門、個人）目前的優勢；

2、W代表Weakness，意思是企業（或部門、個人）目前的劣勢；

3、O代表Opportunities，意思是企業（或部門、個人）目前面臨的機會；

4、T代表Threatens，意思是企業（或部門、個人）目前面臨威脅。

(7)swot分析方法的w表示擴展閱讀

一、運用：

SWOT可以幫助清晰的了解當前的狀態，經常被用於企業戰略的分析。分析目的是了解組織當前的優勢和劣勢在多大程度上與商業環境的變化相關既多大程度上能夠應對這種變化，還可以用於評估是否有機會進一步利用組織的獨特資源和核心能力。

二、特點

SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的條件在既定內進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。

著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。

8. 市場環境分析的SWOT方法中，S、W、O、T分別代表（ ）。

【答案】A、B、C、D
【答案解析】SWOT分析方法中，S(Strength)表示優勢，W(Weak)表示劣勢，O(Opportuni—ty)表示機遇，T(Threat)表示威脅。

9. SWOT是什麼意思

swot分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。其中，s代表strength(優勢)，w代表weakness(弱勢)，o代表opportunity(機會)，t代表threat(威脅)，其中，s、w是內部因素，o、t是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

(9)swot分析方法的w表示擴展閱讀：

SWOT分析模型的方法：

1、杠桿效應（優勢+機會）。杠桿效應產生於內部優勢與外部機會相互一致和適應時。在這種情形下，企業可以用自身內部優勢撬起外部機會，使機會與優勢充分結合發揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發展。

2、抑制性（機會+劣勢）。抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當環境提供的機會與企業內部資源優勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業的優勢再大也將得不到發揮。在這種情形下，企業就需要提供和追加某種資源，以促進內部資源劣勢向優勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。

3、脆弱性（優勢+威脅）。脆弱性意味著優勢的程度或強度的降低、減少。當環境狀況對公司優勢構成威脅時，優勢得不到充分發揮，出現優勢不優的脆弱局面。在這種情形下，企業必須克服威脅，以發揮優勢。

4、問題性（劣勢+威脅）。當企業內部劣勢與企業外部威脅相遇時，企業就面臨著嚴峻挑戰，如果處理不當，可能直接威脅到企業的生死存亡。