薪酬預算的兩種主要方法是什麼

Ⅰ 薪酬管理方法有哪些

技巧:

1、補償性原則 要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。

2、公平性原則 要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。

3、透明性原則 薪酬方案公開。

4、激勵性原則 要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。

5、競爭性原則 要求薪酬有利於吸引和留住人才。

6、經濟性原則 要求比較投入與產出效益。

7、合法性原則 要求薪酬制度不違反國家法律法規。

8、方便性原則 要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。

如何提高薪酬管理的滿意度
員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標准。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，於是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環；如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負向循環，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決於薪酬的社會平均比較和公正度。

社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果發現自己的薪酬高於平均水平，則滿意度會提高，如果發現自己的薪酬低於平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標准。

公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之後感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平後，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯系，從而降低績效考評的效果。

提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行。可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高於同行業同崗位的薪酬水平之上，這樣有利於員工的穩定和招募。

公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結果上。

Ⅱ 怎樣做工資預算

1.薪資經理做薪資福利的預算首先要了解員工的資料和工資信息

工資信息是很容易拿到的，但光有這些還不夠，作為一個管理人員要從宏觀上、從結構上把握這些數據。

比如一個一千人的企業，其中有多少管理人員，有多少技術工人，有多少辦公室的文職人員，這些統計數據非常重要。因為做工資調整或者員工流動，不同的員工類別長的幅度或流動的比例是不一樣的，這對明年的走勢、整個工資成本影響的程度都不一樣，不能只了解一些具體的信息，也要了解那些概貌性的、宏觀上的特點。

所以要了解：

人數、職位、級別和結構、工資結構、工資總額

2.應用薪資調查的漲幅預測

此外還要掌握本年度薪資調查的漲幅預測。一是市場的行情，一是企業自己選擇的或企業預計要做的漲幅。

財務部門在年初預算要定下來的時候，會先有一個預測數據估計，但這完全是預算內部的事情，是不向員工交代的，只是准備一下本年度大概會花多少錢在工資成本上。財務部門的數據通常都不準，因為它只能依據過去歷史情況，而且因為不知道行情和走勢會怎樣，為保險起見，它會把數據放大好多，比如加了30%或者50%。但如果人力資源介入以後，根據上一年的市場調查情況和最新的市場走勢，可以做的比較准確一點，但是一般也會留一些餘地。這只是預測，跟真正的漲工資是兩回事，因為漲工資要提前三個月框定。

3.確認福利開支占員工工資的百分比和統計的口徑

對一般企業來講，福利開支占員工工資的百分比可能在40%—60%之間，比如員工月工資額是一百萬，如果計劃給員工漲10%的工資，那就不是漲十萬的事情，可能是十五萬。因為工資漲了，福利也要漲，福利基金是按工資基本額規定提成的，這是國家的法律規定。這點一定要預算在內，否則就特別被動。

4.與招聘經理配合掌握人員流動增長的數據(企業的員工人頭預算)

下一年度的員工流動情況很重要，也是人力資源部門一定要掌握的，否則預算出入會特別大。如果企業是穩定的，員工規模不會有太大的變化，那問題不大。但如果企業在發展，變化很快，而且這是目前本土企業經常碰到的情況，或企業經營不好，可能會減員。更多的企業計劃下一年增長30%或50%，這就要員工支持，也就是要擴大規模，必須有一個盡可能准確的估計數據。這要與招聘經理或者勞動管理者合作，一般做勞動管理的會有一個人頭預測或者年度的招聘計劃。

在拿這個數據的時候也要了解幾方面的情況：一是管理人員、技術人員、文職人員等的大概比例，至少從大類上講，要有一個細分，不能籠統對待，因為各類人員的平均工資是有區別的，所以漲幅上會有區別；另外對整個工資成本的影響也會有區別，所以對員工增長比例的預測，要盡可能分類來做。

這四方面的資料是做公司薪資福利預算必不可少的，是具體操作的必要准備。

5.和財務經理合作,在企業的預算階段及時介入

傳統上工資福利預算是財務經理做的，人力資源部門介入以後，要跟財務經理積極配合。上面提到做福利預算對企業來講，對員工來講，對人力資源部門和對財務部門都有好處，所以合作是雙贏的。

跟財務經理合作有一個技術要點要把握，一般做工資調整可能在年底或者第四季度，但是預算通常是在年初或者上年末，如果沒有事先的計劃，可能會很被動。所以在年初或者上一年底的時候，要及時地跟財務經理溝通，在恰當的時候介入工資福利預算。企業預算是一件很嚴肅的事，不能想什麼時候做就什麼時候做，而且一旦數據定下來以後，就不能隨便改動。當然可能一個季度或半年以後會做一次更新，但不會隨時變動。企業要出很多報表，可能要報董事會，要做各種各樣的業務計劃，業務計劃都是根據這些業務的預算來做的。所以一定要把握好時機。

6.制定方案報各級領導批准

在做的過程中還需要制定一個方案，報公司領導批准。公司領導批准通常是兩條線，一條是經營部門的老總和財務領導，另外一條是人力資源本身的。如果是規模比較大的企業可能要報總部，因為人力資源的統籌規劃，從總部到分、子公司，要有個整體性。所以兩條線都要批准，尤其是大中型企業，這一點更為重要。

Ⅲ 薪資預算的特徵

薪酬預算，是指企業管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取捨。薪酬預算是薪酬控制的重要環節，准確的預算可以保證企業在未來一段時間內的薪酬支付受到一定程度的協調和控制。薪酬預算要求管理者在進行薪酬決策時，綜合考慮企業的財務狀況、薪酬結構及企業所處的市場環境因素的影響，確保企業的薪酬成本不超出企業的承受能力。

薪酬預算是組織規劃過程的一部分。是確保未來財政支出的可調整性和可控制性。包括對未來薪酬系統總體支出的預測和工資增長的預測。倒置法和最大限額法是兩種預算方法。

Ⅳ 薪酬測算有哪幾種方法

4種常見的薪酬總額預算方法薪酬總額預算是企業薪酬管理的難題,尤其是對於多元控股集團企業。企業進行薪酬總額預算的目的在於實現對薪酬總額的控制,而薪酬總額控制的關鍵在於根據企業的實際情況確定一個合理的薪酬總額預算,然後以薪酬總額預算為標准,實施薪酬控制。薪酬總額預算方法常用方法...

Ⅳ 薪酬預算的預算確定

1、確定公司戰略目標和經營計劃
首先，需要確定明年公司的戰略是快速擴張、適當收縮、穩步增長還是轉換領域，這決定了公司整體對人力資源的需求，同時也會影響公司薪酬總額預算。
其次，還要確定公司明年的經營目標，例如收入、利潤、增加值、產值等指標，這是決定薪酬總額的基礎。一般的，如果有可能，還應將目標分為基礎目標、努力目標和最低目標，以分別計算對應的薪酬總額。
最後，還應該確定明年的組織結構、崗位設置，因為一方面組織結構的變動會影響員工人數，另一方面組織結構的變動也會帶來員工崗位工資部分的變動。
2、分析企業支付能力
衡量公司支付能力的指標有三種，即勞動分配率、薪酬費用率和薪酬利潤率。
（1）薪酬費用率
薪酬費用率=薪酬總額/銷售額
由上式可以看出，如果公司的銷售額較大，則薪酬總額也應當相對地增加，因為公司的支付能力比較強，同樣，如果銷售業績不好，則應相應地減少薪酬總額。那麼我們就可以根據過去的經營業績計算出薪酬費用率，再根據這個比率和明年預期銷售額，求出合理的薪酬總額。
（2）勞動分配率
勞動分配率=薪酬總額/附加價值
其中：附加價值=銷售額－從外部購入價值（物料+外包加工費用）
根據勞動分配率可以求出合理的薪酬費用率，公式如下：
薪酬費用率=薪酬總額/銷售額=(附加價值/銷售額)×(薪酬總額/附加價值)=目標附加價值率×目標勞動分配率
（3）薪酬利潤率
薪酬利潤率=（利潤總額/薪酬總額）×100%
該指標表明，公司每支付一單位的薪酬將會創造多少利潤。在同行業中，薪酬利潤率越高，表明單位薪酬取得的經濟效益越好，人工成本的相對水平越低，公司薪酬提升的空間也越大。
3、確定企業薪酬策略
薪酬策略是指將企業戰略和目標、文化、外部環境有機地結合從而制定的對薪酬管理的指導原則，薪酬策略對薪酬制度的設計與實施提出了指導思想。它強調的是相對於同規模的競爭性企業來講其薪酬支付的標准和差異。
企業的薪酬策略既要反映組織的戰略需求，又要滿足員工期望。薪酬與組織及其外部環境之間存在著一種依存關系，與企業的發展戰略是契合的。薪酬策略對企業發展戰略的支持作用表現在通過薪酬策略向員工發出企業期望的信息，並對那些與企業期望一致的行為進行獎勵。
薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即領先型、跟隨型還是滯後型；另一方面是薪酬激勵策略，即重點激勵哪些人群，採用什麼樣的激勵方式；第三是薪酬結構策略，即薪酬應當由哪些部分構成，各佔多大比例；薪酬分多少層級，層級之間的關系如何。
4、診斷薪酬問題
對薪酬的診斷可以從一些指標和數據入手，包括薪資均衡指標（Compa-ratio）、遞進系數、重疊度、幅寬等。
5、分析人員流動情況
分析人員流動情況實際上是對人力資源需求和供給的預測，主要包括總人數的預測、有多少員工被提拔到上一層級、新增加多少員工、有多少員工離職等等。
6、確定薪酬調整總額以及整體調整幅度
確定薪酬調整總額首先需要確定薪酬總額調整的依據，即是依據利潤、增加值還是銷售收入來提取薪酬總額。
其次，要確定勞動分配率、薪酬費用率和薪酬利潤率的目標值。一般的，可以根據行業內的平均水平或標桿企業的水平進行確定。
然後，依據經營目標、歷史工資水平測算出預期薪酬總額。
最後，據此計算出薪酬調整總額，並按照薪酬激勵策略和原來各部門在薪酬總額中所佔的比重、各部門的業績，確定各部門的薪酬調整總額。
在分配到各部門的時候，還應該考慮到員工不同的薪酬模式帶來的不同，例如生產系統依據計件發放薪酬，銷售系統依據提成發放薪酬，高管依據年度業績發放年薪等。同時，應當預留出部分做為年底獎金和調節之用。
7、將薪酬調整總額分配到員工
將薪酬調整總額分配到員工需要事先確定規則，例如依據資歷進行薪酬的調整，依據績效進行薪酬的調整等等。為了激勵員工努力工作，創造更好的業績，一般應當考慮依據業績調薪，即績效調薪。
績效調薪是指根據員工的績效考核結果對其基本薪酬進行調整，調薪的周期一般按年來進行。績效調薪的確定涉及兩個因素：
一是員工的績效水平的高低，績效水平越高，調薪的量也就應該越高，績效平平的員工不應該獲得績效提薪、績效水平差的員工應該對其基礎工資進行下調；
二是該員工在其工資范圍中所處的位置，如果該員工所獲得的報酬已經處於工資范圍的上端，那麼為了降低企業的成本風險，其績效調薪的量就應該比處於工資范圍下端，而績效結果與之相同員工要低。
8、根據市場薪酬水平確定員工薪酬水平
在經過6、7兩個步驟計算後，我們需要從另外一個角度考慮，即根據市場薪酬水平和薪酬策略確定員工的薪酬水平。例如，外部市場薪酬調研顯示，A崗位的薪酬水平在過去的一年中明顯上漲了20%，因此原定的薪酬水平已經不能保證公司的薪酬對該崗位員工的吸引力，公司必須對應的做出薪酬調整。
9、反復測算最終確定
依據第8步驟的測算方法我們稱為自下而上法，而依據6、7兩個步驟測算的方法稱為自上而下法。這兩種方法得到的數值肯定存在一定的差距，我們就需要反復測算，不斷的進行調整，最終使兩種方法測算的數據趨於一致，做為最終的薪酬預算。
（1）自上而下法
先由決策者決定公司的總體薪酬預算總額，以及加薪的幅度，然後再將預算總額分配到各個部門，各個部門再分配到每一個員工。
主要優點：容易控制整體的薪酬成本；
主要缺點：預算缺乏靈活性，因主觀因素多從而降低了預算的准確性，不利於調動員工的積極性。
（2）自下而上法
先估算各部門、各崗位需要的薪酬數量，再進行匯總，編制出整體預算。
主要優點：靈活性高，因接近實際從而員工容易滿意；
主要缺點：不容易控制薪酬成本。

Ⅵ 薪酬設計的設計方法

薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，浮動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P. 對於基本工資和績效工資佔多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;
銷售人員：基層比績效工資(傭金、獎金等)佔60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。 第一步建立高績效薪酬管理規劃
第二步薪酬調查
第三步進行崗位分析與評估
第四步薪酬定位
第五步薪資結構設計與薪酬制度選擇
第六步不同員工的薪酬設計
第七步薪酬實施與控制
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。
第二步：職位評價
職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。
第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬結構設計
報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出准確的預算，大多數企業是財務部門在做此測算。 「管理上市」系列叢書之《上市·策》中指出，現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：
第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；
第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；
第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。
薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業人力成本比較合理的目的，有利於企業取得良好的經濟效益。因此，富有競爭力的薪酬體系可以概括為「對外的競爭性，對內的公平性」。 即：
1.0 三大價值導向任何一個企業所發生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著「價值」二字而努力。企業首先是通過提升員工的價值來提升公司價值的，並籍此提升給到顧客的產品或服務的價值。人力資源管理的目標就是要讓員工「共同創造價值、科學評估價值和合理分配價值」。所以，明確並承認這個價值體系就是「合理分配價值」的前提。
1.1 個人價值個人價值亦稱「固有價值」，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個人的對未來有積極影響的過去。有人說英雄不問出處，我只要績效，你那麼高的學歷、職稱對公司有什麼作用？有本領就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：第一，英雄也有個熟悉環境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那麼對於中長期戰略性人才的培養和保留是很不利的；第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內由外來者所取代的；第三，學歷、專業和素質等有優勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現出更多的績效所不能反映的「附加值」，如：溝通成本低、能提出建設性意見、完善自我的工作細節等。
1.2 崗位價值崗位價值亦稱「使用價值」，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特徵是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平台。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值系數。在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務部長的崗位價值怎麼能是一樣的呢？研發工程師和生產工程師的工資能相同嗎？老人家說過「革命工作沒有高低貴賤之分」，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調，這與誰來擔任鄉長或省長無關。
1.3 貢獻價值貢獻價值亦稱「市場價值」，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從僱傭關系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。這個很容易理解，比如，企業請一位人力資源部經理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老闆會聽這些理由嗎？一算帳，發現還不如請咨詢公司來完成，而且在時間、質量方面更有保證。有了這個三大價值導向，企業在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學的解釋。A1.當個人價值大於崗位價值，即固有價值大於使用價值時，結果是⊙人才浪費，或英才變成庸才⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失A2.當個人價值小於崗位價值，即固有價值小於使用價值時⊙無法全面履行職責⊙勉強履行職責但質量或績效不高所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。B1.當雇員的貢獻價值大於企業的報酬時，⊙經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員B2.當雇員的貢獻價值小於企業的報酬時，甚至出現負價值時⊙經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關系所以設計薪酬時要將企業效益、個人績效關聯起來！三大價值的關系如下圖： 根據上述價值理論各位思考一下，假設兩位軟體工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，後者剛進來三個月，請問哪位的薪資要高一些呢？為什麼？
2.0三大基礎工程很多企業的薪酬體系是只見塔身不見塔基的——只見薪資數據，不見數據的來由，因而是很不科學、很不牢靠的。經常有人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，如果能做到公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正，那麼公開又何妨？即使不直接公開，也不至於出現象有的企業那樣的規定：絕對禁止相互打聽工資，違者開除！這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的表現。那麼，如何打好這個基礎呢？主要從以下三個方面入手：人力成本分析、崗位評價或能力素質評估、社會薪酬水平調查。 薪酬哲學與設計藝術(之二）
2.1人力成本分析人力成本分析的主要作用是確定企業的年度薪酬總額。其實任何一位企業家都很關心「到底拿多少錢或多少比例來發工資才是合理的」。一個較為成熟的行業甚至每一個企業在經營條件變化不大的前提下，人力成本率應該是個「常數」的。我們可以通過歷史數據推演算法、損益臨界推演算法、勞動分配率推演算法等工具求得這個「常數」。具體方法我在《三三制薪酬設計技術》中有非常詳細的介紹和案例，這里就不再重復。人力成本率=當期總人力成本÷當期銷售額表1：總人力成本與銷售額的比例（供參考）企業規模總人力成本/銷售額5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13% 表2：人力成本構成及比例（供參考）基本工資職務工資標准工作時間內工資，佔60.5%每月支付工資總額87.5%支付費用總額100%假設為100%總人力成本職能工資各種津貼職務津貼眷屬津貼地域津貼住房津貼交通津貼環境津貼加班費工作時間以外工資佔8.5%上面假設的70%值日津貼臨時津貼獎金18.5%離職補償2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%與銷售額掛勾費用招聘費用變數太大,因各企業情況而異消耗費用培訓費用其他費用 表3：企業規模與總人力成本的比例企業規模總人力成本/標准工作時間內工資5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:1 2.2薪酬調查薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。 如果一個企業長期在某地經營，那麼其實他們已經有意或無意地做過若干次薪酬的社會調查，比如遵循當地有關薪酬的法律規定、不斷到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當地的薪酬狀況進行信息交流。否則，即使企業的贏利能力很強也沒有必要支付大大高於當地的薪酬水平來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果由於企業的承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那麼就意味著企業需要進行產業結構或經營地點的戰略性調整了，就如香港、台灣的製造業大批遷入內地一樣。如何獲得社會薪酬的有效數據呢？僅僅通過國家或政府有關機構公布的數據當然幾乎是不具有任何參考價值的，除非是對基層員工的最低薪酬保障；有的企業會從薪酬調查公司去購買數據，但以我的經驗而言，可靠性也不很高，有點象把愛因斯坦的E=MC2作用於誇克一樣的，因為任何一個公司的薪酬除了滿足大眾水平之外，真正列為競爭人才的對手有十分有限的；如果請薪酬調查公司專門去為你進行外部薪酬調查，那麼成本是十分高昂的。怎麼辦呢？有一種十分簡單而又非常經濟、有效的方法——利用招聘的機會進行薪酬調查。首先設計好一份實用的表格，如下表：表4：薪酬調查統計表調查對象職務/職稱報告對象工作經驗工作時間最高學歷月薪水平年薪總額所在單位固定工資浮動工資各類補貼總額單位名稱企業性質人數規模年銷售額所在地 然後公布招聘的職位，要求應聘者除填寫一般簡歷外一定還要填寫本表。當然最後做數據分析的時候別忘了打個八折。 薪酬哲學與設計藝術（三）2.3崗位評價或能力素質評估崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。經常見到很多企業有這樣的薪資或獎金分配系數：表5：XX公司職務等級與薪資系數對照表職務等級分配系數公司級正職16.8公司級副職16.2部門正職16.4部門副職15.8…………清潔工1.8從數據上來看當然是有一定的道理，起碼沒有把清潔工放在部門正職之上。但確定這個系數的依據是什麼呢？從哪幾個角度來確定的呢？不能說他們沒有一點依據，但多數都是主觀的推測，再加上領導的權威所形成的。而崗位評價系統卻能給我們一個系統的、科學的、量化的評價標准，並通過由專家和企業人員組成的評價委員會進行打分，這樣得出的崗位價值系數就要公平得多、可靠得多。常見的崗位評價標准主要有因素法和點數法，如：國際標准職位評價系統（ISPES）、海氏職位評估系統等。本序言就不詳細介紹。無論運用哪套標准都會殊途同歸地得出類似以下的崗位等級表：表6：XX公司職等與崗位對照表（局部）職等行政人事科財務科供應科技術科質管科生管科製造科13等 技術科長 製造1科長12等行政人事科長財務科長 工藝工程師質管科長生管科長製造2科長、製造3科長11等行政人事副科長財務副科長 質管副科長生管副科長、設備工程師製造副科長10等 供應副科長 9等人力資源主管主辦會計 現場技術員8等行政主管 7等 設計繪圖員 生產計劃統計員維修班長6等總務主管成本核算 模具工模具樣品檢驗員、工序檢驗員 電工、機修工 但無論哪套崗位評價標准更多地只是適用於以崗位價值為決定薪酬的核心要素的製造業，對於以員工的能力素質為決定薪酬的核心要素的IT業、高科技研發行業、咨詢業等就不一定有效了，或崗位價值系數在決定薪酬的所有要素中的權重會比較低。比如A和B都是培訓師，其崗位職責完全相同，但A和B的薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因為在這里決定A和B報酬的主要因素並不是「培訓師」這個崗位的價值，而是A和B授課的能力及其本身的綜合素質，所以就需要建立一套能力素質標准來對服務於同一類崗位的不同人員進行評價，而且這個評價的結果將成為決定他們報酬的核心因素。如：表7：XX光學儀器研發類人員專業能力標准表（局部）能力要素1:用戶溝通與談判的能力1級與用戶溝通中，能基本了解客戶在技術方面的需求，或者尚不具備相關的技術知識與客戶談判2級具備一定的技術知識去參與客戶談判，並能解答客戶所提出的常規性技術咨詢和疑問3級A.與客戶溝通中，能解答客戶提出的所有常規性和部分關鍵技術的咨詢與疑問B.在了解客戶需求（尤其是技術要求）後，能有效地解釋公司的技術、工藝、加工特點、加工過程和加工方法等對客戶需求的滿足程度4級A.能主導客戶談判的整個過程，並全面解答客戶提出的各種技術咨詢和疑問B.與客戶溝通中，能准確把握客戶需求及測量精度等要求，在全面衡量公司的實際情況後，能有效解決雙方在技術和價格等方面的分歧點並與客戶達成一致能力要素2：產品設計能力1級在他人指導下能完成光、機、電、算某一領域的一些設計工作2級能根據課題計劃書承擔光、機、電、算某一領域的常規和通用化的設計工作3級能根據課題計劃書完全獨立承擔光、機、電、算某一領域的所有設計工作4級能編制課題計劃書，進行產品的總體設計並在光、機、電、算兩個以上部分得到實現通過技術處理同樣可以得出以下結果：表8：XX公司能力素質評估得分統計表研發類營銷類行政類製造類姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分趙一 孫三 周五 鄭七 錢二 李四 吳六 王八 薪酬哲學與設計藝術（四）3.0三大設計技術 三大價值導向指明了薪酬設計的思路，三大基礎工程奠定了薪酬設計的數據基礎，但以上二者都必須最終通過薪酬設計來體現在有關制度和表格上，以便於日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面的設計，即結構設計、等級設計和晉升設計。3.1結構設計薪酬的特性除具有保健作用外更重要的還是應該具有激勵作用，即使在總金額相等的情況下，由於結構及其比例的不同，對於員工的激勵就會出現碳墨與金剛石的差距。最典型的例子是保險銷售員，他們的底薪很低甚至沒有，絕大部份甚至全部的收入來自於銷售業績的提成，這時不需要別人監督他也會很努力的去拜訪客戶、促成簽單，但如果反過來，保險銷售員的收入絕大部分來自固定的底薪，他還會多努力去工作呢？其結論是不言而喻的。高固定+底浮動的薪酬結構保健作用較大，對於招人和留人有一定的好處，但不易激發員工工作的積極性。相反，底固定+高浮動的薪酬結構激勵作用較大，比較容易激發員工的工作熱情，但對於招人和留人的風險性就高了。那麼，到底什麼樣的薪酬結構是合理的？其組成部分的比例又應該怎樣？根據三大價值導向原理，其實任何薪酬結構都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗，即：一級結構個人工資（一般稱資歷薪資）崗位薪資績效薪資 二級拆分工齡補貼學歷補貼能力薪資崗位薪資職務補貼績效薪資各種獎金 有人問，那麼伙食補貼、住房補貼等放哪裡？呵呵，那是福利而非薪資部分。那麼資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者之間的比例應如何確定呢？先看幾個案例再來歸納吧：表9：XX公司績效薪資佔比及浮動比例一覽表（局部）職等比例 職類總監級（A等）
經理級（B級）
主任級（C級）
專員級（D級）
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
營銷管理
70%
70%
65%
60%
60%
50%
——
——
製造管理
60%
60%
50%
50%
50%
40%
——
——
財務/行政管理
50%
50%
50%
50%
40%
40%
——
——
行政人員
——
——
——
——
30%
30%
20%
30%
技術人員
——
——
40%
50%
40%
50%
40%
50%
表10：XX公司薪資結構及比例 薪資結構 能力薪資 崗位薪資 績效薪資 所佔比例 30% 30% 40% 設計步驟
步驟介紹
1、薪酬調查(確定發多少)；
2、崗位評估(內部公平問題)；
3、調查薪酬管理中存在的問題；
4、確定企業薪酬總額；
5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式；
6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件。
內部均衡
內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：
1、差距過大
差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大於工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助於穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿。
2、差距過小
差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。
企業必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節，可以穩定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬於保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。
注意事項
如何設計具科學性、合理性、系統性的薪酬體系，做到按勞分配，多勞多得，公平公正呢?HR薪酬經理在設計薪酬體系時，要注意以下八項細節：
1、注意薪酬結構要合理
薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學准確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬於內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。
2、注意薪酬水準具競爭力
薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低於當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。
3、注意執薪公正，做到同工同酬
如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。
4、注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均
如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢*滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。管理
5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大
中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。
6、注意調薪有依據，績效考評公正、公平
企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。
7、注意薪資計算準確，發放及時
企業不能夠做到准時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。
8、注意公司利潤與員工適當共享
企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈餘可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優秀企業如華為、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配，這同期股期權的激勵還不一樣。