分析項目成功原因的方法

1. 項目管理取得重要成功的因素有哪些

項目成功：成功標准 在最近的一系列文章中，我主要討論項目經理的領導風格是否會影響項目成功，以及不同的領導風格針對不同類型的項目是否恰當。為了回答這一問題，我們需要理解項目成功的含義。這就是本篇文章的主題。當我們談論項目成功時，我們需要考慮兩個問題，即項目成功標准和項目成功因素： * 項目成功標準是指用來判斷項目是否成功的指標（包括定量指標和定性指標）； * 項目成功因素是指那些可以被施加影響從而增加項目成功幾率的項目要素及其管理。 我的一個同事曾經說過，論述項目成功的人可以分為三個陣營： （1） 論述成功標準的人。 （2） 論述成功因素的人。 （3） 不理解兩者差異的人。 在接下來的三期，我將討論關於項目成功標准和項目成功因素的已有研究成果。本期我首先對項目成功的思想做一簡短回顧，然後討論項目成功標准和關鍵績效指標。我以三個問題作為本文結尾，也許可以幫助你識別出你項目的成功標准和干係人。下期我將討論項目成功因素，下下期將討論項目經理作為項目的一個成功因素。 項目成功的歷史回顧 我的一個博士生John Wateridge（1995）曾經提出，對於項目成功的思考經歷了三個發展階段： （1） 在第一個階段，即直到20世紀80年代中期，人們注重項目管理工具和技術，主要是成本管理和時間管理的工具，還有其他一些工具比如工作分解結構。在20世紀70年代，有關項目管理的70%的文章都關注在改進時間范圍管理工具上，尤其是關鍵路徑分析。 （2） 在第二個階段，即20世紀80年代，人們開始質疑他們是否在使用正確的工具。他們意識到，他們必須識別出其項目的成功因素，然後這將幫助他們選擇管理那些因素的恰當工具。如果時間范圍對於你的項目不是關鍵成功因素，那麼使用時間范圍管理工具將不會有助於你取得項目成功。

2. 怎樣使項目取得成功

在中國軟體行業現狀中，惡性競爭比比皆是，而惡性競爭的產生物：合同，導致大中型軟體項目中，項目組面臨著在時間上，成本上和人力上都不切實際的目標，一個在標准含義上註定要失敗的項目；而項目組對於這種項目要做，並且還要盡量做好，同時由於客戶成熟度不夠，而造成更多的問題。 根據個人的經驗，如果照合同中列出的項目范圍來做，從狹義的項目范圍角度來說是可以完成的，但客戶既然付了錢，他將不斷努力最大化他的利益，擴充並充實需求的內容，所以項目組面臨著項目中從始至終需求不斷變化的過程。 在做好基本的需求控制的基礎上，既然面對不斷變化的需求，就要求項目組對事件的反應要快。 在這種快節奏的項目環境中，充滿了太多的不確定因素，成功的按時完成項目就像是一場長距離障礙跑。項目組經常要在沒有完整確切的數據情況下決定如何做，項目范圍的重點和方向要經常改變，如果軟體承包商內部不協調一致，復雜的項目將經常會陷入泥潭，不能自拔。 這種項目中標準的項目管理手段不再適用，它需要很多特別的資源去處理不確定的方面，更有彈性的項目管理手段和反應時間是必要的，靈活的項目管理手段將是此類項目的最終方法。 什麼是靈活的項目管理 做過軟體項目管理的項目經理的人都知道，在客戶的需求和項目組能夠提交的成果之間找到一個完美的平衡點不僅僅是一種項目管理手段，而是一種藝術，如果按照標準的項目管理流程，項目可能永遠不會完成，比如在合同中或銷售環節中承諾，所提供的系統將滿足客戶在未來幾年中的業務需求；但實際上這是不可能的，特別是行業軟體項目，中國各個行業處於快速發展的過程中，業務需求不斷在增加，如果不在項目和業務需求之間達到平衡，項目將不再是一個利潤點，而是一個成本點。這就要求在標準的項目管理手段之外增加一些新的概念和技巧來適應飛速變化的項目環境。 那什麼是靈活的項目管理呢？ 由於在實際項目的某些方面，標准項目管理方法不再具備有效性和可操作性，所以有些公司試圖拋開項目管理標准方法，獨立制定符合自己實際的項目管理流程，而在不斷嘗試的過程中，他們在很多核心管理方面又不得不遵循標准項目管理手段，這就造成了困擾，什麼是一種有效而可行的項目管理方法？ 所以說，靈活的項目管理不是一種獨立的項目管理模式，而是基於標准項目管理基礎上的一種很大的發展延伸。就像一個城市的地鐵站台，她的基礎是標準的，牢固地，就像標准項目管理，而站台和所運行的地鐵之間的差距需要根據地鐵的實際形狀來加以適當的延伸，所以說靈活的項目管理歸根結底就是在標准項目管理的基礎上的延伸。 計劃和實施 當我們談到項目管理的時候，我們最直接的印象是工作列表和甘特圖，或者叫工作時間表或安排，從標准項目管理理論來講，項目計劃是重點，要佔項目周期的很大一部分，首先要制定一整套項目計劃，包括項目范圍計劃、項目進度管理計劃、項目質量管理計劃、項目人力管理計劃、項目成本管理計劃、項目風險管理計劃、項目溝通管理計劃、項目配置管理計劃、項目變更管理計劃等等。而在現實情況下，客戶決不允許你在計劃階段花費太多時間，實際上，客戶希望看到項目組到現場馬上進入編程開發，他才覺得項目組在做事情，不然開發商就是在浪費他們的精力和資金；如果項目經理頂住客戶的壓力，嚴格按照標准項目管理流程，將得罪客戶，為以後的工作添置很多障礙，有些是致命的。 應用靈活的項目管理，項目管理的重點從計劃轉移到實施，但不是說項目的范圍定義和計劃被完全忽略，而是在不完整的需求確認和項目總體計劃框架下進入實際開發，在需求不斷變化和項目目標漸進明細的情況下靈活的把握項目，將項目始終處於控制范圍內。 而且，對於行業軟體開發而言，隨著業務的變化發展，業務需求和功能需求的不斷變更，要求有豐富業務和技術水平的獨特專家在項目組中，這些專家不僅僅簡單的認為是高級程序員，也不是系統設計人員。具體來說他們是一組人，一組在這個行業摸爬滾打中練就一身過硬業務知識和技術水平的人員。他們對於行業軟體這個大的系統里的不同部分具有很多比客戶還要深刻的理解和認識， 在同一個行業軟體領域中，比如針對中小型商業銀行的銀行軟體解決方案，大多數項目在功能上，業務需求上等等方面都有著某些方面的類似性和相同性，在一個新的項目中，這組人不管是在簡單或復雜的項目計劃情況下都有能力和水平將項目中所有的部分組和在一起，就像事先經過了詳細的系統設計一般。 在這種情況下，項目經理面臨著一個挑戰，項目艱難而有效的實施下去將是項目所能達到的最好效果；面對太多太快的變化導致項目經理手忙腳亂，不知所措將是項目經理所要經歷的最壞局面，如果不及時將項目重新納入正軌，項目將是一場災難。就行業軟體這個領域而言，不要希望這些項目你不會遇到，在現實世界中，你要做好准備，經常性面對這種項目。 靈活的項目管理特點：內部和外部不確定因素 內部和外部不確定因素是靈活的項目管理的最重點所在，眾多的不確定因素導致項目總是處於緊急和高風險的狀態下，這就要求項目經理和項目組的獨特才能和技術。 內部不確定因素包括那些在項目經理可控制的項目范圍內，進度安排內和預算成本內所有的內部可控或不可控的方面。例如：對於數據倉庫項目，針對客戶在系統某些功能執行時間上的苛刻要求，在1G的數據量以下，系統可以滿足要求，但隨著可以預見數據量的飛速增加，在一段時間後，系統將不得不面對1G以上的數據處理量，而解決此問題的途徑有幾種，不論是在項目中解決該問題，還是在維護期解決該問題，項目經理就一定要從項目的各個方面進行權衡，快速找到一個最恰當的方案。 外部不確定因素包括不在項目原始范圍內，比如行業發展和競爭需求中所產生的新要求，例如：一個城市商業銀行一攬子解決方案的項目，包括核心業務系統、信貸管理系統、國際業務系統、中間業務系統等等，項目經理和項目組業已將客戶的需求控制在一定范圍內，信貸項目組根據以往的經驗，預見到在綜合業務系統上線後不久客戶將會提出現場信貸功能的需求，但按照現有銀行模式，所有數據是大集中在中央資料庫中，如果現場信貸的功能要實現，那就不得不要求核心業務系統提供數據源和數據埠，而由於此項功能需求是行業中發展中一項新的功能亮點，現在的核心業務系統不包括此介面，而要增加此功能埠和源就要求核心業務系統要做很多改動，有些是重大改動，如果放在二期來做，客觀條件不允許在具有生產數據下進行長時間充分的測試，很可能造成系統的不穩定，而銀行系統又需要具備很強的穩定性，還有可能造成銀行在結算、沖賬這些關鍵環節上的錯誤，這個時候項目經理面對的就是外部不確定因素。 這兩個方面都是靈活的項目管理方法中必須要考慮的因素，項目經理不得不決定到底如何要解決它們。 對於內部不確定因素，它的風險性對於第一次做此類項目的項目經理是最高的，隨著項目經理經驗的增加，它的風險性呈現反比例發展。就像世間無絕對一樣，風險不可能減小到零，所以，無論你作為項目經理和你的團隊做過多少個同類型的項目，也不論之前成功實施的幾個項目間和新項目有多麼的類似性，永遠不要期望項目完全按照你的既定計劃來走，沒有人會知道會有什麼樣的事情會在項目中等著你，每一個項目都在考驗你的項目管理能力和靈活的項目管理手段。。 有些朋友會說：現在中國IT技術人員普遍有種浮躁和易動的心態，一個成熟的項目經理和他所熟悉的，相對成熟的項目團隊幾乎不存在，人員總在變動，你所說的靈活的項目管理不可能實現，更不用談內部、外部不確定因素這些具體的東西了。由此話題引出了成熟的項目組織的重要性。 一個行業軟體開發供應商如果想在行業中有些名氣，就必須在時間上存在足夠長，行業背景要有一定程度上的認可度，成功案例要有一定的數量。在攢夠這些資本的過程中，企業逐步完成它對於行業軟體領域中業務、技術和人員的原始積累，企業由此走向成熟。 我見過一些國內軟體企業，在成長的過程中沒有實現這些方面的積累，在企業發展到一定規模之後，這些問題凸現出來，有些在短短數月間驟然間消失，有些分崩瓦解到一定程度後穩定下來，艱難的等待第二次輝煌。 這些軟體企業成熟度和內外部不確定因素有什麼關系呢？很多人看到這里就已經想到，越成熟的企業，項目的內部不確定因素和部分外部不確定因素的風險性越小，因為它已經經歷了足夠的錯誤和痛苦，將足夠多的不確定因素和不知道因素所造成的風險減小到了很小。 現在談談外部不確定因素，外部不確定因素在很大程度上是不受項目經理所控制的，前面所舉的外部不確定因素的例子是少數可被控制的因素。將工作重點從項目本身轉移到控制外部不確定因素是項目經理成功運用靈活的項目管理的必要手段。 實際上，客戶最清楚什麼是競爭，不像內部不確定因素，外部不確定因素更多的取決於行業的成熟度，在中國，各個行業都在快速的發展過程中，不論是電信，還是銀行，或者是互聯網，就拿電信行業來說，GSM正在逐步退出歷史舞台，聯通2003年推出CDMA，中國移動也推出相應的3G產品體系，而4G的研究也正在進行中；處於這樣的競爭條件下的項目，對WCDMA、cdma2000和TD-SCDMA三種主流的3G技術標準的取捨，時間上的緊急性，技術的復雜性等方面都提出了很高的要求。這個時候，標准項目管理在很多方面會遇到很多困難，越來越多的不確定因素將標准項目管理方法的界限從不同的角度延伸，從某一點上開始，你必須找到新的方法去管理你的項目，可能這些方法還沒有被前人使用過。 項目計劃 計劃通常是最痛苦的，耗時的，對於需求頻繁變化的項目來說是最沒有價值的；在標准項目管理過程中計劃是最重要的，沒有計劃項目經理和項目組將喪失方向和感覺，而對於靈活的項目管理中計劃也是重要的，但如何計劃才能將計劃變成有價值的呢？ 對於中小型商業銀行的金融項目來說，項目的每一分，每一秒都是重要的，項目是否能多快好省的完成決定了商業銀行當年在當地市場的競爭地位，市場變化飛速，如果項目不能及時完成，一步趕不上，步步趕不上。所以商業銀行對於項目的期望和要求都很高。 當項目組遵循標准項目管理流程進行項目計劃時，客戶會說：「我們需要項目盡快完成，不然我們將不能夠完成今年的利潤目標，並且工商銀行在一個月後就推行這幾項業務了，我們要在他們之前完成，你們的老總和銷售都向我保證過，可以在此前完成。所以不管如何做，你們現在就開始寫程序吧」或「你們已經做過此類型項目，你們應該知道怎麼做，計劃只會拖延時間，所以快點開始」。 在種種條件迫使下，項目組不得不在極短的時間內產生行之有效的項目計劃後進入開發。甚至沒有時間做詳細的需求。我們不得不面對這樣一個矛盾，一方面，需求頻繁的變化導致計劃純屬浪費時間，而另一個方面，我們必須做計劃。 標准項目管理流程的計劃包括大大小小十幾二十個計劃，從工作列表、甘特圖到時間安排、人員選擇，成本分析等等方面。我本人不想否定這些計劃的制定，這些計劃確實能夠有效的對項目進行規劃和控制，將風險降到最小，成功率升到最大。舉例來說：一個商業銀行整體解決方案的項目，經過和客戶的反復討論，綜合業務系統在保證其原本業務功能的基礎上，同時對客戶現有系統（如CRM，行長決策，OA，管理系統等）、信貸管理系統和國際業務（包括現有和未來需要的業務功能）提供埠和數據源，將綜合業務系統進行必要的改動和優化，對種種情況進行周全的考慮，然後制定一套完整的計劃和方案，再進入實施。這樣當然最好，但在現實中國社會中，有什麼樣的銀行允許你這么做？ 項目活動和成績 標準的項目管理流程是以項目活動為基礎的，也就是說項目按照要做多少事，先做哪件，後做哪件來決定的；當關鍵的項目活動確定後，資源得以分配，工作量和時間得以估算，次序也就相應排列出來了。標准項目管理通常使用以以前做過的項目所總結出來的通用模版來完成初期的項目計劃。 而靈活的項目管理中，計劃的制定是通過確定要完成的目標和里程碑，但不具體到詳細的任務。新科技或需求不斷變化的項目中的項目經理清楚要達到的目標和一定要按時完成的里程碑，他所不清楚地是非常准確的任務，所以在此情況下，制定一個在任務列表的基礎上的完整而詳盡的項目計劃就不切實際了。如果要這樣做，只會起到反效果。這大概就是靈活的項目管理和標准項目管理之間微妙而關鍵的不同。 在靈活的項目管理中，通常有多種方法推進項目並解決項目中出現的問題，項目經理不能以機械的方法按照標准項目管理的方法來實施項目。而有豐富經驗的項目組成員也經常對不了解項目性質的項目管理層有抵觸。他們不喜歡對不確定的業務功能和系統功能作出承諾，因為他們知道這些需求會改變或正在改變中。可是，他們會對確定要按時完成的里程碑作出承諾，如果項目經理對他們如何做不太多進行干涉。 項目估算和承諾 在此類項目中，項目估算的關鍵點是相信項目組成員的承諾，而不是從上至下WBS的估算，只要能夠實現系統層面上對於客戶業務上的運作暢通，換一句話說：是將客戶商業運作上的要求在系統中實現，設身處地的在業務層面上為客戶著想。 這就要求項目組和客戶不得不在整體上進行考慮，然後在細節方面逐步實現需求。在中國軟體開發項目中很常見的一個現象是客戶和項目組的考慮重點不同，導致誤差和困擾。如果項目組和客戶在同一個思路上思考，項目的難度會減小很多。這樣在計劃階段雙方很容易達到共識，而富有技術和業務經驗的項目組成員可以更好的發揮他們的優勢而達到雙贏。 你，作為項目經理可以把重點放在你的優勢上，協調、溝通、整合系統，保持它的完整性。 當然，基於此基礎上制定計劃和進度安排不是個容易的事情，因為系統中的各部分有著千絲萬縷的聯系，而一個大集成系統中的各系統之間也是相互依靠的。所以所有項目組需要有效的共同工作。 出於這些原因，項目計劃的網路圖比甘特圖在計劃中更加有效，更能夠展現項目中可實現目標的途徑。

3. 淺析研發項目成功的因素主要有哪些

淺析研發項目成功的因素，以8Manage PPM為例，具體如下：
1、項目可行性研究和計劃

「凡是預則立，不預則廢」，項目計劃的制定對於整個項目運行來說無疑十分重要。在進行產品預研和立項之前應該做好充分的調研工作，調研內容至少應當包括：市場可行性調研、技術可行性調研、經濟及成本可行性調研、知識產權調研。
企業在發現目標市場以後，還需要具備了各種資源條件，確定自己是否能夠達到目標，如果發現欠缺，就應當及時創造條件去彌補。一個完整的項目計劃應當包括一下內容：清晰的目標、資源、成本、質量、時間進度、完成標志、任務名稱、層次及其分解、上層任務的約束、下層任務的配合、 階段里程碑。
2、團隊組建
「有什麼樣的開發團隊，就有什麼樣的新產品。」人，無疑是項目運行中最重要的因素。許多項目最終的失敗，就是由於項目缺乏有力的領導，沒有得到高層管理者的支持，團隊協作不力等人力資源因素造成的。
3、時間管理
時間管理是項目管理中的一個關鍵職能，也稱為進度管理，它對於項目進展的控制至關重要。在范圍管理的基礎上，通過確定、調整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態。
4、成本管理
成本控制，並不僅限於現場管理、降低物耗、提高生產效率的聯想，事實上企業的成本包括了設計(研發)成本、製造成本、銷售成本三大部分。我們在關注製造成本、銷售成本等方面的同時，還應把目光放得更高一點，以研發過程的成本控製作為整個項目成本控制的起點，這才是從整體出發，全面控製成本的關鍵。
5、風險管理
在項目管理中，風險的定義是「能夠影響項目一個或多個目標的不確定性」。風險識別以後，我們就應當考慮這種不確定性會導致的後果。我們可以假定不確定性的幾種情況，分別分析它們會導致的結果，這就是「情景分析」方法。然後，企業就可以為各種情況制定應對措施。根據項目風險特性、項目組織抗風險能力、可供選擇的風險應對措施和辦法、機遇和威脅等因素，採用購買保險、制定應急計劃、從外部獲取各種資源、設立應急的不可預見費用、制定可代替的項目總體方案或具體實施方案等等。
6、溝通管理
溝通在團隊工作中的重要不言自明。除了企業要制定好溝通計劃安排，定期根據項目各相關利益主體的信息需求、溝通的要求進行進度交流、績效報告和信息處理以外，企業還應當重視與客戶的溝通。產品的最終使用者和評價者是客戶，不論它是一家企業，還是廣大的消費者，保持有效的溝通渠道，是保證項目按正確方向行進的有效方法。

4. 怎樣定義一個成功的項目

有很多方法可以定義項目的成功：
1、項目使客戶、項目發起人感到滿意；
2、項目達到了范圍、時間和成本目標；
3、項目的結果達到了主要的目標。

那究竟什麼才是成功的項目？從傳統項目管理來看，成功就是項目目標都實現了。項目管理是因目標而存在的，無論我們用了什麼方法、工具等，目的就是為了實現目標。所以傳統項目管理中認為，當我們的項目目標，包括工期目標、成果目標、費用目標都實現了，項目就算成功了。
一、利益雙方如何實現雙贏？
隨著項目管理理論的不斷發展和完善，慢慢的，成功的目標發生了演變，現代項目管理理論認為讓利益相關方都滿意的項目才是成功的項目。
但這樣對嗎？會符合實際嗎？如果從這方面出發可能會出現以下情況：
1、讓利益相關方都滿意，買賣雙方，本身就存在著天然的利益沖突，那麼，如果利益相關方中存在此消彼長的博弈關系，怎麼讓大家都滿意？
2、怎麼才算滿意？滿意的標准怎麼定？

二、為什麼把目標實現作為項目成功標准不適宜？
把目標成功作為項目成功的標准，理論上是正確的。但在項目管理實踐中，卻會存在很多不如意的時候，目標成功當然項目成功，但如果目標制定的時候就有問題呢？
1、在大量的研發、開發類項目中，項目啟動時候，誰都不敢清楚的說我要的是什麼，畢竟，這類型的項目不能算是實體項目，目標中的核心內容，就是成果，本來就會存在界定不清的時候。
2、客戶想要的是某種功能，而實現這種功能的產品，自身就會存在大量的變數。
3、對項目目標的界定，會載入上企業自身的價值要求，而這些要求，也會影響項目目標的客觀性。
除了那些流程清晰、成果明確的項目，我們其實很難制定出真正可靠的目標。
在項目目標確實難以明確的時候，不再拘泥於傳統的三大目標，而在項目執行的全過程，始終關注核心利益相關方的具體需求，不斷修訂目標，不斷更新細化項目執行方案，這個時候，項目的成功顯然就不再是目標的實現，而是利益相關方的滿意了。

比如我們在進行一段旅行，我們出發前會做好詳細的計劃，但是在旅行途中還是可能會出現各種意外和問題，比如天氣影響，不確定的東西太多，我們是不是都會有一個大方向，然後，每天再根據實際情況不斷進行調整，最終讓自己滿意。項目管理也是如此。
項目經理的常有誤區，就是把項目的成功作為自己成功與否的標准。這實際上是項目失敗的主要原因之一，也是項目經理失敗的主要原因之一。項目的成功是在預算內，在計劃時間內，按規定質量標准，完成項目預期的目標。
把項目的成功作為自己作為項目經理成功與否的最高標准，究竟有什麼不好呢？
在項目的成功遠景下，你會勁頭十足，加班加點，並潛意識覺得別人也應該和你一樣在努力。然而，實際上，你的團隊早已筋疲力盡，滿腹怨言了；
為了按期完成任務，你會不自覺地降低質量標准，等待你的將是大量的返工；
如果客戶的正當要求，可能影響你的進度，你會認為他們吹毛求疵，得寸進尺，而不予理會；
如果出現意外事故，導致計劃落空，你的憤怒將會無法抑制；
越到後期，你忽視質量突出進度的表現就會越發明顯，客戶對你的信任度會直線下墜；
隨著成功希望的變小，你對組員的耐心會越來越小，你將會控制不住指責和不滿地流露。

5. 關鍵成功因素分析^[]

關鍵成功因素（Critical Success Factors,CSF）的概念最初由麻省理工學院的John Rockart提出的，用以滿足高級管理層對信息的需求。Boynton和Zmud^[19]把CSF看做是組織為了獲得較高的績效，必須給予特殊和持續關注的管理問題和組織領域；隨後Slevin和Pinto^[20]把關鍵成功因素的概念應用於項目管理研究，他們指出通過確定關鍵成功因素，管理者可以將有限的資源用於最重要的地方；還可以通過對關鍵成功因素的監控，來指導項目實施。

目前，CSF法已經廣泛應用於IS/IT研究的各個領域，如信息系統的評價、戰略規劃，以及ERP實施過程中的業務流程分析、組織結構匹配、項目管理與控制等。

1.2.2.1 實施效果的評價

判斷一家企業的ERP實施是否成功是一個比較模糊、比較主觀的問題，因為有人認為系統運行起來就算成功，也有人認為達到預期目標才算成功。同一個企業，處於不同管理層次、不同職能部門的人，對於是否實施成功也會有不同的判斷標准。這也決定了ERP系統成功的評價始終是信息系統研究領域的熱點問題。西方學者從20世紀70年代就開始關注信息系統成功評價的研究，最為典型的便是美國學者Delone和M cLean^[21]提出的六個評價指標，即系統質量、信息質量、系統使用、用戶滿意、個人影響和組織影響。

雖然不少學者對D＆M模型中存在的問題進行了一些改進，如Seddon^[22]用「感知有用」代替「系統使用」，但其指標對於ERP這一綜合、復雜的管理信息系統來說還顯得有些不足。從而，在ERP系統成功評價的研究中，多數學者認為必須考慮更多的因素，比如Teltum bedSeddon^[23]按照蜘蛛網形狀列出10種指標（戰略匹配、技術、潛在變化、風險、實用性、功能、供應商信譽、靈活性、成本、利益），Lyytinen從四個層面（信息系統與企業戰略目標的匹配、項目不超預算且按期完成、用戶接受並使用新系統、實現了企業的預期目標）判斷系統的成功與否，Shang從商業利益角度出發定義了五組（運作利益、管理利益、戰略利益、IT基礎設施利益、組織利益）衡量系統成功的指標。

M arkus等人^[24]則把ERP的評價分為三個階段，即項目階段、試行階段、前進上升階段。項目階段的成功指系統按時、按預算、按計劃的實施范圍安裝成功，開始運行；系統使用最初階段的短暫混亂和績效下降是正常的，試行階段的成功包括系統上線後的關鍵績效指標波動較小、迅速達到正常或預期水平、對企業的供應商與客戶等關聯單位的影響小；前進上升階段的成功評價主要考察企業通過ERP在多大程度上獲得了哪些商業利益。

1.2.2.2 非技術性影響因素

考慮到企業管理模式、文化背景，並結合Al-Mashari^[25]給出的ERP系統實施過程中對關鍵成功因素分類框架，以及國內外其他相關文獻資料，同時剔除一些純技術性因素，可以從領導因素、實施過程管理、實施變革管理和成功評價等方面來分析我國ERP系統實施的關鍵成功因素，如圖1.2所示。

圖1.2 ERP實施成功的關鍵因素

（1）領導因素。管理信息系統的建設，不僅需要企業巨大的投資，還會影響到組織結構的變化、人員的調整，可見只有高層領導的親自參與才是ERP順利實施的基本保障，我國學者和管理者都把ERP項目稱之為「一把手工程」，H avelka^[26]等人則把高層管理者列為CSF的首位。Slevin和Pinto把高層領導的支持定義為高層領導為促進項目成功提供必要資源和權威的意願，Jarvenppa和Ives則強調了高層領導實際參與IT項目實施的作用。高層領導的作用不僅體現於資金預算上的支持，還體現在必要實際參與ERP實施過程，給實施團隊提供及時的指導和幫助，只有高層領導才有資格協調ERP實施過程中所出現的業務和技術沖突。縱觀我國ERP實施成功的案例，主要有兩類企業，一類基礎管理工作很完備、管理水平相對較高，如海爾和神州數碼；另一種則是基礎管理比較混亂、管理水平較低，但企業的經營決策者對信息化管理有充分的認識、明確而緊迫的需求、堅定的信心、完全的支持與參與，而且此類企業在實施成熟軟體的過程中阻力很小，實施進度很快，應用效果也很明顯。

ERP項目的高層推動不僅包含高層的項目發起、高層的承諾，還包含著高層的戰略思考。事實上，來自高層的戰略思考是企業高層領導在引入ERP過程中應發揮的最重要的職責，否則隨後的項目發起和項目承諾都是盲目的，會導致整個項目的定義和實施迷失方向。Deloitte Consulting認為，如果沒有清晰的戰略計劃，ERP的實施將面臨著重大的失敗，而明確的戰略目標能夠幫助克服實施過程中各種問題。另外，企業實施ERP目標的差異，也是影響評價項目成功指標選取的一個重要標准。

（2）過程管理。西方一些學者根據ERP特性和IS（Information System）實施過程，提出了一些新的ERP實施方法，其中影響最大的莫過於Copper和Zmud的六步驟模型，該方法也是近年來ERP的關鍵因素分析的理論基礎。根據客戶需求快速有效地進行項目實施，也是軟體供應商所追求的一個主要目標，如SAP針對企業的規模大小就提出了「過程模型」與ASAP兩種實施方式。如果撇開實施技術性因素，實施管理就變成了項目管理；系統的實施需要企業、軟體供應商和咨詢公司三方合作，這就構成了實施的環境支持因素。

項目管理是為了開發項目能夠按照預定的成本、進度和質量順利完成。ERP項目管理首先要有明確的項目目標規劃和正式的實施計劃安排，信息系統規劃（ISP）決定著IT戰略投資的有效性並影響著企業規劃（BP）目標的實現，是企業戰略能力形成的關鍵，BP-ISP戰略一致性或匹配既是實現BP的手段，又是影響BP的重要因素。正式的實施計劃安排是任何項目成功的保證，它包括明確的實施范圍和時間表、里程碑規劃、資源保證計劃、責任權利界定等。此外，Scott等^[27]認為項目經理既要具備深厚的IT功底，又要熟悉企業的經營業務和組織環境，具備良好的溝通技巧。Esteves等學者則強調了對項目經理授權的重要性，項目經理必須有權利及時處理ERP實施過程中產生的問題。Havelka等人的CSF調查中，明確的目標、合理的計劃、相互溝通都在成功因素的前十位。

要想有效實施ERP系統企業需要兩種合作夥伴，一種是具有豐富實際問題經驗的項目實施咨詢服務提供商，另一種是有著豐富開發和實施經驗的ERP軟體供應商。咨詢公司能夠幫助企業分析ERP的具體應用方式，改變原有不合理的業務流程，在系統選型、安裝、測試、評估等環節提供專業服務，Weiti明確指出咨詢顧問的能力水平將直接決定ERP項目的成敗。ERP軟體供應商提供企業所需的ERP系統，可見在某種程度上來說，軟體供應商的經驗和實力、精力投入等都直接決定著系統的成功與否，Somers等人^[28]及Willcocks等人^[29]將企業與ERP軟體供應商之間的良好合作關系作為ERP的關鍵成功因素之一。

（3）變革管理。ERP不僅帶給企業一種全新的生產管理技術，而且整合了先進的管理思想和管理理念，從而引發一場深刻的企業革命，使企業的經營方式更加科學合理，大幅提高了企業的管理效益和經濟效益。若使ERP系統有效地整合企業資源，就需要重新設計、優化企業的業務流程，否則就容易使企業在「土路」上鋪設IT，產生IT黑洞現象；另一方面企業業務流程的變化，勢必會引起影響到企業員工思想、習慣，乃至職位的改變，抵制變革的行為又成為影響ERP成功的關鍵因素。

「要上ERP，必先BPR」，這一點已經為大多數研究者所接受。雖然企業可以通過系統配置對ERP系統進行一定程度的客戶化，但是完全改變ERP系統以適應企業原有的組織和業務特性是不現實的，一方面對大型軟體包進行較大修改或二次開發是非常困難的，而且會給日後的系統維護和升級帶來很大麻煩；另一方面，ERP本身就是一種先進的管理思想，開發商在設計ERP時已經在系統中體現了「最佳業務實踐」，企業如果過多地修改系統，就難以實現ERP的潛在效能。我國眾多學者認為ERP失敗的原因就是管理者對BPR缺乏足夠的重視，為了減少BPR帶來的管理負擔，過多地要求ERP系統去適應原有的業務流程和工作方式，沒有對企業的管理模式、業務流程和組織機構進行根本性改造。

企業實施ERP系統，對企業的全體人員來說，不僅僅是更換了一種技術，更重要的是其管理、操作、思想問題的出發點、路線的轉換，這往往會引起員工的抵制。Markus^[30]認為對變革的抵制是人們對感知和威脅的自然反應，抵制行為在信息系統實施項目中是不可避免的。員工抵制信息系統實施的真正原因，是系統的實施會引起組織中角色、責任、權力關系的變化，進而使員工感覺到其個人的利益受到了威脅。雖然多數學者認為，ERP項目失敗的一個重要原因就是管理者忽視了員工的抵制行為，而Allen則認為造成ERP收效甚微的主要原因在於缺乏知識交流與共享的理念，導致在實踐中存在「知識缺口」，由於缺少有效溝通而造成不利影響，在Teo等的CSF有關調查中都表現出了顯著作用^[31]。

1.2.2.3 知識管理與知識轉移

隨著知識管理研究的不斷發展，一些學者已將知識管理納入ERP系統，使之成為物流、資金流、信息流、知識流的整合體。然而，盡管知識管理存在於ERP系統實施的全過程，包括系統的選擇、實施、使用，以及數據的輸入與輸出^[32]，但研究的核心問題主要集中在知識轉移與知識共享兩個方面。其中知識共享的分析多集中於數據挖掘方面的研究，即通過知識發現與數據挖掘擴展ERP功能，如實現企業的客戶關系管理、商務智能等^[33]；而知識轉移則更多地體現於ERP實施過程中人員行為的分析，以解決實踐中存在的各種知識缺口。因此，許多學者把知識轉移看做是影響ERP系統成功的關鍵因素之一^[34]，因為系統的成功主要來自於用戶的使用、滿意程度及生產效率的提高等，而這都需要信息技術與本企業文化、標准流程與企業活動的有機結合，以便企業員工在創造性地使用中提升企業的現有管理水平和能力，其前提條件則是實施方所提供的知識與企業用戶的知識達到互動和交流，並形成有效的知識誘發和知識共創。

按照Polanyi的顯性知識與隱性知識劃分，企業信息化中所轉移的關鍵知識為蘊含於軟體之中的隱性知識，即管理理念、流程設計和行業經驗等。為了分析隱性知識的轉移途徑，汪應洛教授等人又將隱性知識分為真隱性知識與偽隱性知識，指出偽隱性知識與顯性知識之間由於知識轉移成本的變化會發生相互轉化^[35]。也有學者依據Von Hipple的「黏滯信息」的概念，將知識分為黏滯知識與易漏知識^[36]。綜合來看，可以將國內外有關知識轉移研究的學者分為三個學派，即技術創新過程學派、組織內轉移學派、組織間轉移學派，如表1.1所示。

表1.1 知識轉移的研究學派

在ERP系統實施過程中，知識轉移的對象（知識接受方）為企業用戶，而知識轉移者（知識提供方）一般指軟體集成商或管理咨詢顧問^[37]。由於知識轉移過程中知識提供方佔有明顯的信息優勢，有可能導致轉移過程中知識擁有方的消極現象，左美雲^[38]博士按照信息系統監理機制將知識轉移類型分為六種類型，即合同型轉移、指導型轉移、參照型轉移、約束型轉移、競爭型轉移和適應型轉移。而更多的學者是研究知識轉移的影響因素及機制，比如Dong-GilKo等人通過咨詢顧問對企業用戶知識轉移的調查，認為影響ERP實施中知識轉移的因素主要在於知識本身特性、雙方的交流與溝通、提供者與接受者的內在動機等，而項目的大小、復雜性、階段性及提供者與接受者的外部激勵等對知識轉移的效果影響不明顯^[39]；而對於知識轉移模式方面的研究中，較為典型的代表便是野中郁次郎的SECI螺旋模型^[40]，以及信息發送與接受模式、行動結果聯系模式等。

6. 工程項目管理成功的因素

1. 項目的可行性

BOT項目成功的最重要因素之一是項目是否可行，尤其是項目在經濟上是否可行，包括項目收費能否被用戶或政府接受等。在項目初期，政府機構和發起人都應進行可行性研究，確定項目的可行性。可行性研究應該證明項目在不同方案下的財務和經濟均是可行的。政府在進行可行性研究時應該對項目進行認真規劃，增強項目的吸引力。

在選擇項目時，首先應考慮項目的必要性，即該項目是否很需要。這兒包括項目是否在國家允許私人投資進入的產業范圍，特別是項目是否是國家急需建設的基礎設施。比如我國的深圳沙角B電廠，由於當地嚴重缺電，而政府又沒有足夠的資金來建造更多的電廠，所以可以認為這個BOT項目很需要。

第二，在考慮項目的必要性時，還應分析項目的經濟性，主要是對於國民經濟的滿足程度。如項目除了滿足需要外，還需考慮最終提供的服務，其成本是否可以接受？政府不做任何融資，項目是否可以進行？特別是項目要有良好的經濟效益。由於BOT項目通過股東的股本投資和借貸籌集建設資金，股本回報和貸款本息的償還，完全倚賴於項目建成後的運營收益，項目本身能否產生預期足夠的收益，是股本投資、債權人貸款所要考慮的首要問題。只有項目具有良好的收益保障，才能吸引投資者和貸款人。

第三，項目在技術上的可行性和技術創新，也是影響項目的關鍵因素。

2. 良好的投資環境

良好的投資環境包括法律環境、經濟環境、東道國的信用等級及政治環境。

法律環境項目當事人在融資結構中的地位，他們所擁有的權利，所承擔的責任和義務是通過一系列法律文件確定下來的（一個項目融資結構由幾十個甚至上百個法律文件所組成是毫不奇怪的）。法律文件是否准確無誤地反映出項目各個參與者在融資結構中的地位和要求，各個法律文件之間的結構關系是否嚴謹，是保證項目融資成功的必要條件。如果被融資項目是在第三國，則無論是投資者還是貸款銀行都需要注意該國的法律體系或國際通用法律體系相銜接相適應。作為投資者，應特別注意例如知識產權的保證、貿易公平的保證、生態環境的保證等方面的法律保護；作為貸款銀行，則需要考慮到擔保履行以及實施接管權利等有關的法律保護結構的有效性問題。

有一些法律文件對項目融資的結構設計起著關鍵性的作用，例如項目產品的「無論提貸與否均需付款」合同，對於這類法律文件，在融資工作一開始就應加以注意，確定基本原則框架甚至具體細節，否則很有可能影響整個項目的進度。

經濟環境一個BOT項目通常要求有一定比例的本國貸款人和本國股本投資者。在一個具有發達銀行系統和某種有組織的金融市場的國家裡，尋找這種貸款人和投資者不是件難事，例如在泰國、馬來西亞和巴基斯坦。

大多數BOT項目將取得本國貨幣收益。本國貨幣必須常被用來為進口的原料或燃料付款，以及為償債和償還股本付款。如果一國經濟沒有過度的通貨膨脹或過快的匯率變動，在這種經濟環境下較容易開發這種項目。即使東道國政府願意保護項目的投資者免受通貨膨脹風險和匯率風險，在一個比較穩定的經濟環境中比在高度不穩定的環境中開發BOT項目要容易的多。 <BR><BR>東道國的信用等級在貸款者決定是否為一個特定國家的一個項目籌資時，決不會因為BOT方案而不考慮東道國總體信用。一個項目的可行性需要東道政府的支持和擔保，支持和擔保越多，貸款人就越關心東道國的信用。就商業貸款人及其各自的出口擔保機構而言，對於一個特定國家的一個BOT項目的貸款，其承受風險的極限可能已被用光了，所以一個特定的貸款人或機構將不會願意再為該國以後的項目籌資或擔保，而不管使不使用BOT方案。

擁有較高信用等級的發展中國家，例如泰國和馬來西亞，比起其他信用不太好的國家，似乎應有更多的機會開發BOT項目。信用等級處於中間狀態的國家—例如印度尼西亞、土耳其、巴基斯坦、墨西哥、智利和菲律賓，仍具有足夠高的信用等級，因而也能夠實施BOT項目。信用等級低於上述國家的那些國家，在其信用等級有所改觀以前，不大可能吸引BOT項目。

政治環境BOT成功實施的另一個必要的先決條件（在國家的信用等級中可能以考慮進去）是東道國的政治穩定。沒有政治穩定，實施BOT項目所需的廣泛的政治支持就可能是一句空話。即使作出許諾，這種許諾也不一定可信。象曼谷高速公路那樣，完成一個BOT項目一般需要10到25年，如果私人發起人不相信在此期間政治穩定和連續性，他們不會願意拿出開發一個BOT項目需要的大量時間和金錢，而且承擔風險10至25年。

3. 政府的支持程度

政府在BOT項目中的影響，貫穿於確定項目、招標、特許權協議的簽定、法律法規的制訂、稅收、外匯政策的調整、政治風險的避免等多方面，BOT項目的成敗在很大程度上取決於政治的支持程度，政府在BOT項目中起著關鍵作用。從主觀上講，取決於（其他方面放在後面講）：

政府對BOT項目的態度政府既然希望採用BOT方式建設項目，當然也希望項目實施成功，所以政府首先必須對BOT項目有熱情。政府應牢記BOT項目的特殊性，它不同於一般的商業項目，它對特許權協議依賴極大，由特許權協議建立項目並由所有的輔助協議支持它。

政府應有吸引人的BOT一攬子計劃首先，政府在選擇項目時，項目規模要足夠大。BOT項目的復雜結構決定了這類項目較高的前期費用，項目無論大小，前期工作量差別並不大。如果項目較小，前期費用占投資的比例將很大，這樣的項目在財務可行性上就會遇到問題。第二，一攬子計劃應有一個介於壟斷和競爭之間的平衡。有時一個項目需要擁有壟斷權或一定程度的壟斷權才能實現，那麼就應在項目計劃中規定一定的壟斷權，並給予項目一定程度的競爭保護。但是，競爭保護不能因過高的壟斷權讓承包商占太大便宜，尤其不能因此而損害公眾利益和政府利益。第三，合理的風險分配。原則上，項目的風險全部由項目發起人承擔，但風險與回報之間的關系是對應的。如果發起人真正承擔了全部風險，那麼根據風險定價原理，項目收費將很高，很可能會超出用戶和政府的承受能力。為了保證項目的財務可行性，政府適當承擔一些政府可以控制的風險是應該的。

政府為吸引投資者所採取的其他步驟政府可採取其他步驟以吸引投資者。進行一個大的項目，投資者往往更關心去國事情發展不順利時會怎樣？他們不喜歡政府含糊的保證，而更樂意將信息寄託於法律、規章和擔保上。所以，政府在幫助投資者免除擔心方面應注意這些問題。

4. 項目公司的能力

項目公司的選擇對於項目成敗關系非常重大，適合於進行BOT項目的發起人必須盡可能的滿足以下要求：

項目公司的組成規模對於項目而言必須足夠大項目公司是與政府簽署特許權協議的合同一方，是BOT項目的執行者，必須具有足夠的實力。一個公司的規模越大和財務越雄厚，其進行BOT項目成功的可能性越大。首先，具有雄厚財力的項目公司能對項目提供較多的資金，同時對項目的後備資金也有較可靠的保證。此外，公司規模大，財力雄厚，在信貸機構中擁有良好的信譽，為項目融資的能力也較強，融資成本也可能較低。

項目公司具有項目開發經驗和較強的實力BOT項目實施中一個常見的問題是私營機構經驗不足，項目經常由經驗不足或毫無經驗的私營機構來經營管理，因此對新項目的大多數管理人員來講，學習的任務非常艱巨。另外，他們通常要接受來自上司的具體要求和指示。這些上司不能深層次的介入項目，且缺乏經驗，這種現象往往導致期望過高，項目受挫。因此，發起人是否具有BOT項目開發經驗，或則是否擁有富有經驗的管理人員，對於項目的成功與否非常重要。退一步講，即使缺乏BOT項目開發經驗，開發人曾有過建設類似項目的經驗，對於項目的成功也會有很大的幫助。
項目公司的總體經驗和實力還表現在能否正確、妥善的處理項目實施階段的各種問題。這些問題包括：（1）利益沖突問題；（2）「台風現象」，也叫「旋渦效應」；（3）債權人搖擺現象；（4）對項目管理改變的應付；（5）開發資金貧乏問題。

對風險的管理能力為了防止上述問題的發生，需要設計合理的項目管理結構，保證項目的各個投資者有充分的利益需求而投入足夠的資源承擔起項目的管理責任，建立一支有經驗的盡職的經營管理隊伍。同時，注意建立相應的平衡制約機制，明確規定項目的決策程序，保護其他投資者的利益。否則，項目管理的隨機性、隨意性太大，一旦出現問題，項目可能會成為「無頭蒼蠅」，從而導致失敗。

BOT項目的整個實施過程實際上就是一個對風險的管理過程。一個好的項目公司必須對各種風險有清楚的認識，較好的處理各種風險。

BOT項目的風險貫穿於BOT實施的全過程，主要有四個部分：
投標風險，包括項目計劃許可風險、土地征購風險環境及文物保護風險、專營及稅收法規風險等。
融資風險，包括資金不足風險、破產風險、利率變動風險、貨幣兌換風險、匯率變動風險等。
建造風險，包括建築承包商的表現風險、地面條件風險、造價超支風險、工期延誤風險、質量不合格風險、技術風險等。

運營風險，包括收入風險、運行及維護成本風險等。
對於如此復雜而種類繁多的風險，項目公司應具備較強的風險管理能力，應有經驗豐富的風險管理班子，對風險進行有效的控制與通報，堅持一貫的管理風格，並對成本、時間、質量等做必要的儲備。

在風險管理工作中，項目公司應掌握正確的風險分配原則，即將風險分配給最有能力承擔這種風險的一方，並使風險承擔方應獲得相應的回報。應盡可能的採取多種方法降低風險，如進行細致的場地調查、市場調查、准備備用方案、進行競爭控制以及取得貨幣可兌換性擔保，等等。

其他方面由於在特許權協議結束時，項目最終要移交給東道國政府，所以從項目東道國角度講，選擇項目公司還要包括：
目經營在特許權協議期間能否提供符合要求的服務；
項目經營要符合環境保護標准和安全標准；
項目產品（或服務）的收費要合理 ；
項目經營要保證做好設備的維護和保養工作，保證在特許權協議終止時項目所在國政府接收的是一個運行正常保養良好的項目，而不是一個千瘡百孔的亂攤子。

5. 項目承包商和運營商的能力

BOT項目的前期工作是復雜而艱巨的，一旦所有的協議都已簽妥，項目便進入建造和運營階段。事實上，只有後兩個階段才是項目的實質性階段。雖然前期工作中政府、項目公司及涉及項目的其他各方角色所有的談判相當重要，但項目承包商和項目建成後的運營商對BOT項目成功與否也有不可忽視的重要作用。

在項目前期工作中，項目公司就應考慮和確定是依靠自身的能力組建項目公司進行工程建設，建成後抽調或聘用自己的管理人員對項目進行運營管理，還是採用分包的方式，將建設和運營交給更有經驗的專業項目公司和運營公司去做。

項目公司進行施工建設所採用的最普通方法是「交鑰匙固定價」合同承包方式。項目承包商的總包價格不得隨通貨膨脹浮動，並且必須對不可預見的場地情況承擔風險。BOT建設合同的另一個普遍特點是工期提前可得獎金，而延誤則要處以處罰。在施工建設階段，項目承包商實行執行項目的施工，並在施工中調動項目融資。但是，採用這種「交鑰匙」合同方式也會出現一些問題，當項目承包商需要組建一家項目合資公司時，由於合資公司各成員之間以及與其各自下屬的分包商和供應商之間的不同商業利益，各分包商的經營風格、企業文化和合資公司間的相互競爭等原因，合資各方可能產生嚴重的意見分歧，這就將使項目一攬子計劃實施受挫。考慮到BOT項目可能出現類似的復雜情況，為保證項目順利實施，承包商常僱傭獨立的監理機構對項目進行監理。

在項目運行階段，運營維護商可能是項目公司中的一個股東，他們將管理該建成的設施，歸還貸款，向主管政府交納稅金，以及為股東分紅。但如果項目公司中找不出一個有經驗的運營商，那麼項目公司也極有可能將項目的運營分包給一家專業性公司。

一旦項目公司作出分包施工/運營權的決定，就存在一個對項目承包商和運營商的選擇評價問題。在選擇評價時，應以其信貸能力、財力、經驗、資源狀況、技術水平以及價格等多因析。只有既具備雄厚的財力物力等硬體指標，又擁有較強的專業技術水平和富有經驗的專業隊伍等軟體性能，才能較好的按照項目目標，以最好的設計、最低的建造成本和運營成本，完成項目的實施。

綜上所述，當一個BOT項目具備了必要性，並擁有創新的技術方法和吸引人的融資方式後，該項目就應該說是可行了。一旦項目可行性得到保證，加上政府、項目公司、項目承包商、運營商等各方的互相信任、緊密合作，那麼，再復雜的項目也能不斷的克服困難和解決問題，最終得到較好的實施。

7. 常用項目分析與評估方法主要有哪些

項目分析方法：損失期望值法、模擬模擬法、專家決策法、風險分類矩陣、概率影響矩陣。

用內部一致性分析所求得的鑒別力不一定能代表試題的效度；鑒別力指數低的試題不一定表示該試題有缺點；課堂測驗的項目分析資料的有效性是隨時空而變化的，並非固定不變；有研究表明，編制新的項目需要的時間幾乎比修訂現存項目長5倍。

即從題目的思想性、內容取樣的適切性以及表達是否清楚等方面加以評鑒。就是根據試測結果對組成測驗的各個題目（項目）進行分析，從而評價題目好壞、對題目進行篩選。 分析指標包括項目難度和區分度。

(7)分析項目成功原因的方法擴展閱讀：

1、教育工作中，若測驗的目的是為了了解被試在某方面知識技能掌握的情況，可以不必過多的考慮難度。

2、大多數測驗希望能較准確地測量個體之間的差別，選擇題目時，最好使試題的平均難度接近0.50，而各題難度在0.50±0.20之間。

3、一般能力測驗和成就測驗的平均難度在0.50左右比較合適。

4、篩選性測驗（選拔性，競爭性測驗）則要採用難度接近錄取率的項目。

8. 項目總成功落地的關鍵因素在於什麼

1.項目目標清楚 2.讓有關人員都參與了解項目決策 3.明確相關人員的責權 4.有採取行動之前，對可能的方案都作了細致的分析和比較 5.項目經理擁有適當的許可權 6.項目成員齊心協力，對可能的風險進行討論 7.即使應付外部環境的變化 8.有效的組織項目團隊，獎懲適當 9.對項目成員進行必要的培訓。盡可能多地掌握一些相關知識，懂技術、會管理。必要的時候，可以請專家幫助策劃和分析研究等

9. 案例分析:對項目進行市場分析時，可採用哪幾種方法

一、SWOT 分析方法

SWOT 分析方法，（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態勢分析法,用於在項目啟動前評估項目的總體價值和風險，常用於企業戰略制定和競品分析報告中。

S（Strength）代表優勢，W（Weakness）代表劣勢，O（Opportunity）代表基於，T（Threats）代表威脅。

10. 如何才能使項目管理走向成功

項目管理要走向成功，通過多年的經驗總結，已經有一套完整的項目管理知識體系。目前幾乎所有的項目都是按照這樣的一套管理方法來做項目的。

要做項目管理我們先看看什麼是項目管理：

項目的過程

項目管理的知識領域：整合管理，時間管理，范圍管理，干係人管理，質量管理，采購管理，人力資源管理，質量管理，風險管理，溝通管理。

項目管理是通過運用管理工具，知識，技能和技術於項目，使達到項目目的的。

一個項目通常是經過五個階段：啟動，規劃，執行和控制，收尾