戰略規劃與紮根研究方法

A. 運用紮根理論方法，研究計劃怎麼寫跟別的定性研究方法有什麼區別呢

扎更理論方法是針對某一現象來發展並歸納式地引導出紮根的理論的一種定性研究方法。定性研究方法很多，別的你是指哪種具體的方法。紮根理論的特點是研究前沒有研究假設，不用寫理論推倒的假設，完全是按直接觀察和經驗來概括提煉的理論。受實證主義影響，主要是強調過程，然後推導出新的觀點。

B. 制定戰略規劃的方式有哪幾種

制定MIS戰略規劃的方法有多種，主要有關鍵成功因素法、戰略目標集轉化法和企業系統規劃法等三種。 還有幾種用於特殊情況，或者作整體規劃的一部分使用，如企業信息分析與集成技術（BIAIT ）、產出／方法分析 (E/MA )、投資回收法（ROI）、征費法、零線預演算法、階石法等。

一、關鍵成功因素法（CSF）

1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變數，這些變數是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。應用這種方法，可以對企業成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業中的位置。所謂的關鍵成功因素，就是關繫到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。因此，一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業所處的行業結構、企業的競爭策略、 企業在本行業中的地位、 市場和社會環境的變動等。

二、戰略目標集轉化法（SST）

這個方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰略集合。

第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略，MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰略集的每個元素識別對應MIS戰略約束，然後提出整個MIS的結構。最後，選出一個方案送總經理。

三、企業系統規劃法（BSP）

企業系統規劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司於20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業務過程，識別數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。

四、三種系統規劃方法的比較

關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標的識別突出重點。由於高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂於努力去實現。這種方法最有利於確定企業的管理目標。

戰略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然後轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。

C. 戰略規劃的八個步驟是什麼

戰略規劃的八個步驟包括環境分析、整體規劃、業務規劃、規劃匯總、規劃質問、規劃修訂、規劃發布、規劃宣貫。

1、環境分析：在收集信息的時候務必要將信息收集全面，以便後續的決策更為准確。

2、整體規劃：根據環境分析結果提出戰略研究課題，然後再由總經理審核，審核完成後形成戰略議題。

3、業務規劃：進行更為詳細的業務規劃，形成對整體規劃的強有力的支撐。

4、規劃匯總：待各個部門的業務規劃完成後，則由戰略管理部門統一對業務規劃進行匯總，對各子業務規劃之間的邏輯性、關聯性進行識別，查看是否存在沖突的內容。

5、規劃質問：目的是讓不同的人群從不同的角度對戰略進行分析，判定戰略規劃的合理性、實用性、科學性等。

6、規劃修訂：在修訂時，由戰略管理部門明確修訂責任人、完成時間節點等，保證戰略規劃的進度可控。

7、規劃發布：為了顯示戰略規劃的重要性，引起各層級人員的重視，還要正式行文對戰略規劃內容進行發布。

8規劃宣貫：以便各層級形成共識，並在今後工作中以實現戰略目標對做事的衡量標准，避免做無用功，造成資源的浪費。

(3)戰略規劃與紮根研究方法擴展閱讀

戰略規劃包含了企業內部外所有的事情，准確的來說，企業戰略規劃明確了企業未來的發展方向與目標，它提高了企業運營成功的機率。

戰略規劃流程還應該制定出非常特殊的規劃，用於監測供應商、客戶和競爭對手的表現。及早獲取情報能幫助企業確定，它們何時應與供應商洽談更優惠的供貨合同，何時應准備替換高風險供應商。

D. 戰略規劃的步驟是什麼

步驟一:環境分析 由各個部門對企業所處環境進行現狀調查,環境包括了企業的內部環境...
•步驟二:整體規劃 根據環境分析結果提出戰略研究課題,然後再由總經理審核,審核完成...
•步驟三:業務規劃 整體規劃只是戰略的初步概念、目標,只是確定的戰略的方向。若要實現目...
•步驟四:規劃匯總 待各個部門的業務規劃完成後,則由戰略管理部門統一對業務規劃進行匯總...
•步驟五:規劃質詢 在完成企業戰略規劃的以上步驟之後,就是分別接受總經理、股東會的咨詢.
步驟六：規劃修訂

質詢會上必然會發現一些新的問題，這樣就需要再次對規劃進行修訂和完善。在修訂時，由戰略管理部門明確修訂責任人、完成時間節點等，保證戰略規劃的進度可控。
步驟七：規劃發布
上述六個步驟完成後，規劃的內容就全部完成，另外還有一些輔助措施需要去執行，以保證戰略規劃能夠更好的被執行。為了顯示戰略規劃的重要性，引起各層級人員的重視，還要正式行文對戰略規劃內容進行發布。
步驟八：規劃宣貫
戰略執行的優劣與規劃的宣貫有著密不可分的關系，在戰略發布以後，就將戰略束之高閣，再也無人問津。研究其原因主要是完成發布後並未進行各個層級的宣貫，以便各層級形成共識，並在今後工作中以實現戰略目標對做事的衡量標准，避免做無用功，造成資源的浪費。

E. 企業如何制定戰略規劃

如何制定戰略規劃，可以看下經典戰略教材《戰略管理必讀12篇》，裡面有很詳細與實戰的介紹。

要突破固有思維和點式思維，需要從以下三個方面做突破：

1、企業主本身心智調整：更開放，願意引進和充分信任專業團隊和人才，這是減少試錯成本的基礎；

2、通過有效練習提升自身認知高度和行業敏銳度，能幫助做更好的決策；

3、學會檢驗戰略的有效性，戰略規劃分為長期戰略規劃和中長期戰略規劃，長期戰略規劃是建立在充分了解行業發展規律前提下，卻又具有行業的前瞻性；而中長期戰略規劃一定是可執行操作的，建立在企業發展階段的可實施解決方案，幫助企業團隊高效執行。

讓戰略成為品牌的領路人！

策略的核心目的是減少企業的試錯成本，畢竟，時間才是最寶貴的！做策略，我們從不含糊！為了保證策略的有效性，我們從用戶底層需求出發，挖掘消費者真正需求！並結合產品設計和新媒體營銷，讓品牌具有深度影響力！

在戰略制定的過程中，我們結合國內優秀的導師顧問團，在近百個實操案例中，總結數十個原創系統模型，從品牌定位到客戶成交，真正幫助企業做好戰略規劃的同時，獲取有效流量和提升品牌轉換！

F. 如何制定戰略規劃

根據要解決的問題制訂戰略規劃
戰略規劃編制流程應該包括什麼?答案是預測重大挑戰和識別重要趨勢。然而在很多企業，這種宏觀目的已經被置於次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數據驅動的過程。如果這個基於日歷的流程要想在企業的整體戰略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業績將有最大影響的戰略問題。
但是，一種基於問題的方法未必一定能產生更好的戰略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發現了數種實用的方法，企業可以利用這些方法提出一種清新的戰略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業趨勢將如何影響企業的業務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇(或抵禦威脅)的方法。只有在經過這種分析和討論後，領導者才能習慣於更典型的財務預測和確定戰略舉措的規劃編制工作。企業戰略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優先任務的列表，將其分發給負責各職能部門、各地區和各品牌的經理們，然後，這份列表就成為場外戰略協調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業戰略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當的企業目標，並以戰略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰略備忘錄作為部門和業務單元層編制更詳細戰略規劃的基礎。
也有些企業喜歡採用自下而上(而不是自上而下)的設計戰略規劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經理和經挑選的企業和業務單元高管)，然後生成一份該企業面臨的最重要戰略問題的列表。企業的高管團隊對列表上的問題進行優先排序，然後指派經理們對每個問題進行研究，並在四至六周後報告結果。這種方法對於那些迫切需要在內部達成一致意見的企業特別具有價值。
發揮人的互動要素制訂戰略規劃
讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰略規劃是又一個好方法。
而結果顯示，太多企業只關注數據收集和戰略規劃要素的包裝，而忽略了關鍵的人的互動要素。
如果只讓業務單元和企業層面的戰略規劃人員參與戰略對話，那麼這種戰略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執行戰略的人員也應參與戰略的制定。關鍵戰略對話應該在企業決策者、業務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經驗的人員之間展開。除了領導企業的戰略審核以外，作為一項規則，還應該在高管團隊成員的幫助下領導業務單元的戰略審核。業務單元的負責人應該從本業務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業，特別是跨業務單元的問題。但這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，並使高管處於進行辯護的討論焦點上。
企業高管團隊對一個業務單元的審核只能花很短的時間。因此，團隊成員應將這些時間用於與業務單元負責人進行既有挑戰性又有協作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業的最佳做法是在會議之前及早向企業審核團隊分發重要的運營和財務信息。這種閱讀材料中還應安排經營面臨的最重要問題並概述建議採取的戰略，確保審核團隊事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的「燃料」，而提高會議室內的活力和參與度。
根據業務需要而調整規劃編制周期
管理者對執行一種基於問題的戰略規劃方法所需的資源和時間表示擔心是有道理的。一種簡單但很少被採用的解決方案是把業務單元從每年都要執行這一嚴格流程的需要中解放出來。除了極不穩定、高速變化的行業以外，在其它所有行業中，很難想像有必要在每個計劃周期都對重大戰略進行重新定向。事實上，強迫企業每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關註上一個規劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。
有些企業要求業務單元輪流進行完整的戰略規劃流程(而只對現行規劃的進行簡潔的年度更新)。這樣的節奏使企業高管團隊及其戰略小組能夠對輪到編制規劃的業務單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業戰略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業的不可預見的變化和關鍵性問題。
也有一些企業使用觸發機制來決定在某一特定年度對哪些業務單元進行完整的戰略規劃工作。根據業務單元在執行現行戰略規劃中的成功程度，為每個業務單元分配一個顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個業務單元進行戰略審核。盡管有很多確定等級的指標是財務數據，但為了提供對業務單元績效更完整的評價，也可以採用一些運營方面的指標。
然而，將業務單元從每年參與戰略規劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當外部環境發生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業務單元進行溝通，並作出臨時性的戰略決策。事實上，定製規劃周期的一個好處就是它使「清閑期」也成為戰略審核系統的一部分，使管理層在出現了無法預見但又很緊迫的戰略問題時能夠解決它們。
靠管理體系提高規劃執行進度
有很多企業未能執行所選擇的戰略，這些企業有戰略規劃，但沒有執行途徑。
規劃流程未能跟蹤戰略舉措的執行情況。所有這些都表明，設立一個用於衡量和監測規劃執行進度的系統可以大大增強規劃流程的影響力。
大多數企業現有的控制系統和績效管理流程(包括預算和運營審核)是監測戰略規劃實施進度的唯一方式。其結果是，管理者們試圖把在規劃流程中作出的決策轉換為預算目標或其他財務目標。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因為很大一部分戰略決策是無法僅僅通過財務目標來跟蹤的。如一家正在執行一項重大戰略舉措以加強其創新和產品開發能力的企業，除了要衡量諸如新產品銷售收入之類的純輸出指標以外，還應該衡量各種輸入指標，如可用人才的質量和開發的每一階段中創意和項目的數量。
戰略績效管理體系應為戰略舉措分配責任並使其進展情況更加透明，它可以採用多種形式。通過定期審核和使用財務與非財務指標來實現其透明度。每一個業務單元也要對自身採用相同的績效管理方法，並對下一層級的舉措負責。如果設計合理，戰略績效管理體系可以對與戰略舉措相關的問題作出早期預警，然而，財務目標最多隻能提供滯後的指標。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預期完成任務的舉措。因此，應根據其實際業績對關鍵戰略指標進行定期審核，以提醒管理者對出現的問題加以注意。

G. 如何制定戰略規劃

每家企業都需要戰略，而能否制定切實可行的戰略規劃對於企業的發展而言有著重要意義。那麼，作為企業的管理者應該如何制定戰略規劃呢？企業戰略規劃包括哪些步驟和內容？

掌握戰略規劃相關的專業知識

在開始實際探索如何制定戰略規劃這一問題之前，首先你需要掌握與戰略規劃相關的專業知識，可以通過閱讀《戰略管理必讀12篇》一類的書籍或參加一些戰略管理課程來獲得。

保障措施。

從提高戰略規劃可操作性的角度、戰略咨詢者還應當提供切實可行的保障性措施以及應當引起公司管理層注意的事項。例如，廣泛宣傳發動、注意組織引導、科學分解任務、推進依法治企、支持和諧發展觀，從而最大程度保證戰略方案得到實現。

H. 如何進行紮根研究

紮根理論（GroundedTheory，GT）是一種定性研究的方式，其主要宗旨是從經驗資料的基礎上建立理論（Strauss，
1987、5）。
研究者在研究開始之前一般沒有理論假設，直接從實際觀察入手，從原始資料中歸納出經驗概括，然後上升到系統的理論。
這是一種從下往上建立實質理論的方法，即在系統性收集資料的基礎上尋找反映事物現象本質的核心概念，然後通過這些概念之間的聯系建構相關的社會理論。
紮根理論一定要有經驗證據的支持，但是它的主要特點不在其經驗性，而在於它從經驗事實中抽象出了新的概念和思想。
在哲學思想上，紮根理論方法基於的是後實證主義的範式，強調對已經建構的理論進行證偽。
紮根理論的方法起源於格拉斯和斯特勞斯兩人（1965，1968）60年代在一所醫院里對醫務人員處理即將去世的病人的一項實地觀察。
這個方面的形成與兩方面的理論思想有關，分別來自哲學和社會學：一是美國的實用主義，特別是杜威、G.米德和皮爾士的思想，他們強調行動的重要性，注重對有問題的情境進行處理，在問題解決中產生方法；
另外一個影響來自芝加哥社會學派，該學派廣泛使用實地觀察和深度訪談的方法收集資料，強調從行動者的角度理解社會互動、社會過程和社會變化。

I. 如何完成企業的戰略定位和規劃

網路信息整理：
1.外部市場機會掃描

企業都在特定的外部環境下從事業務經營活動，進行戰略決策時必然要考慮外部環境。隨著外部環境的變化，企業要及時調整戰略以更好地適應環境，從而抓住更多的市場機會，實現企業的持續穩步發展。以邁克爾.波特為代表的定位學派提出，企業在考慮競爭戰略時必須將企業和所處的環境的相聯系，而行業是企業經營的最直接的環境；每個行業的結構又決定了企業的競爭范圍，從而決定了企業的潛在利潤水平。因此，定位學派將戰略分析的重點第一次由企業轉向行業，強調了外部環境的重要性。

外部市場機會掃描的目的是得出該企業在相關產業領域內存在哪些發展的可能性。因此，在外部市場機會掃描中最主要的是要回答：客戶面對繁多的產業、細分市場及業務環節，企業可以做什麼。其實，這里隱含了一個前提假設，即企業家的思維偏好，也就是說，企業家想做什麼。我們是在企業家想做的領域范圍內進行窮盡性掃描，而不是對所有相關產業進行窮盡性的掃描。這需要在咨詢顧問與客戶的前期溝通和日常溝通過程不斷印證、修訂，最終確定，並達成共識。

外部市場機會掃描的具體內容包括以下三個方面：

1.1 產業政策

對歷史上的產業政策做一簡短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期（尤其是近一兩年）的國家、地方產業政策，看這些產業政策對產業發展的規范性和引導方向等方面表明的態度和做出的具體規定，並對未來政策趨勢做出預測。

1.2 產業格局

產業格局分析主要從該產業的市場規模及增長速度、市場格局（包括競爭格局和客戶格局）、主要企業的業態和產業技術方向四個方面展開。

1.2.1 市場規模及增長速度

不夠規模的產業不可能成就一家大的企業，著名的跨國公司都是在一個有規模的產業之中成就的，因此，要研究該產業的市場總量、平均利潤率和平均增長率，這也可以看出企業在行業中的地位。

1.2.2 市場格局

首先分析市場的競爭格局，主要看市場上競爭者的數量和產業集中度達到了什麼狀態，競爭是否激烈。例如，在某一行業內已經形成了兩大巨頭，在這種格局下企業如果要進入或者已經進入，就只能作為一個跟隨者，或作為一個邊緣的、做游擊戰的企業生存著。這種情況下企業的戰略突圍點可能就要換一種思維。

其次要就現有的及潛在的客戶的需求變化趨勢做出分析，以使企業的戰略選擇能夠滿足客戶越來越多的特色化、個性化需求。

1.2.3 主要企業的業態

主要研究該產業內有哪幾類企業，它們各自的「活法」是什麼樣的，包括發展模式、核心競爭力等。

1.2.4 產業技術方向

技術發展日新月異，新技術層出不窮。重點關注對產業具有顛覆性的產業升級技術和對企業具有實質變革性的技術，並預測行業技術發展趨勢。

1.3 產業價值鏈

在產業價值鏈上，有的環節是高利潤區，有的環節則是無利潤區。要保持企業在行業內的核心競爭優勢，關鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優勢，尤其是價值鏈的戰略性環節的競爭優勢。因此，產業價值鏈分析十分重要。

在畫出產業價值鏈之後，從兩個方面就是分析：首先看鏈條上的價值傳遞過程，即對產業價值鏈各環節（如原材料、半成品、成品等）作價格上的掃描。例如，通過價格掃描發現：在煤炭產業鏈上，物流環節的成本非常高，最高能達到70%。掃描鏈條上價值傳遞過程的目的有兩個：一是看高利潤、高成本的環節在哪，成本高的環節是否存在降低成本的可能性；二是看本企業有沒有可能進入高利潤環節，或掌控成本最高的這個環節為我所用。

其次，提煉產業鏈主要環節的關鍵競爭要素。例如，煤炭生產環節的關鍵競爭要素一是煤炭的儲量，二是煤炭的年生產能力；物流環節的關鍵競爭要素是准確、及時；消費環節的關鍵競爭要素是標准、損耗少。這一步分析其實是為後面進行戰略定位做鋪墊：當企業選擇了事業領域之後，要根據產業鏈各環節的關鍵競爭要素來構建自身的競爭優勢。
通過上述產業政策、產業格局和產業價值鏈三方面的分析，可以明確企業在外部市場環境下存在哪些可能性和機會。
二、內部資源能力掃描

戰略制定的基本命題是立足於企業自身擁有或可調集的資源能力去把握適合自身條件的外部市場機會，力爭使企業資源能力與外部市場機會相匹配。當企業在內部的資源與能力培育匹配不了外部發展機遇時，冒昧地去爭取市場機會會導致由於內在支撐力度的不足或資源過於分散，企業什麼都抓得不牢或甚至沒抓住。強調資源重要性的資源學派提出，以企業的獨特資源和在發展過程中所獲得的能力作為制定戰略的出發點，積累和利用這種資源和能力來開拓市場是企業贏得競爭優勢的源泉。因此，客觀、准確地評估自身擁有或可調集的資源能力是戰略制定的基礎。

內部資源能力掃描的目的是得出該企業在相關產業領域內存在哪些發展的可行性。因此，在內部資源能力掃描中最主要的是要回答：客戶面對眾多的外部市場機會時，企業能夠做什麼。

內部資源能力掃描的具體內容包括以下三個方面：

2.1 企業現有事業結構

看企業目前處在哪些行業中，各業務對整個公司的業務收入和盈利水平的貢獻度如何；還要看各業務的發展後勁如何，一方面考慮各業務處於生命周期的哪一個階段，是否還有業務發展的潛力，另一方面對各業務的盈利前景進行分析，利潤是企業生存的根本，沒有良好的盈利前景，即使其成長前景很好，業務本身也會失去價值。

同時，分析企業各業務在各種有形、無形資源（如物質資源、人力資源、市場資源、公共關系資源等）和對這些資源的獨特運用能力上存在的優勢以及不足。

2.2 團隊戰略思維認知

看企業高層認為企業應該走到哪裡去，如何應該如何發展，即看高層認可的事業方向在哪裡。同時，要了解中基層員工對企業發展戰略有沒有清晰的認知。選擇本身沒有錯，關鍵是統一認知，正所謂「革命分裂的根本原因在於路線的分歧」。在這里，戰略咨詢顧問肩負著引導企業高層團隊達成戰略認知的統一的重任。

2.3 經營管理指標

通過對企業的營業額、利潤、供應商與客戶、人力資源等經營管理指標進行評價，來檢驗企業經營管理的績效。

通過上述企業現有事業結構、高層戰略思維認知和經營管理指標三方面的分析，也就了解了企業的家底、觀念和質地，由此可以明確企業在哪些市場機會上具有可行性。

三、企業經營哲學

咨詢顧問的根本使命在於引導客戶對企業經營管理的基本命題達成高度統一和共識。因此，在分析完企業發展的可能性與可行性之後，需要回歸到企業的經營哲學，即企業的使命（企業為什麼存在）、願景（企業要達到的理想狀態）和價值觀（企業在經營管理中要恪守的原則），以此來統領團隊的戰略思維認知。

通過做訪談和問卷調查，對企業高層團隊進行思維偏好、能力封頂和結構互補等方面的評價，並基於產業特質、企業業務特點和思維偏好，提煉企業的使命、願景和價值觀。

四、戰略定位

戰略定位具體包括以下三方面內容：

事業領域選擇：綜合考慮企業未來發展存在的可能性和可行性，由企業經營哲學來裁判和統領，並應用GE矩陣、BCG矩陣等模型明確企業的事業領域選擇，即確定企業的產業選擇及價值鏈定位。

競爭優勢構建：在企業完成事業領域選擇之後，基於在外部市場機會掃描中對產業價值鏈的分析，依據各價值鏈環節的關鍵競爭要素，構建企業在選定的價值鏈環節上的競爭優勢，進而提高企業的核心競爭力或價值創造能力。

戰略描述：通過上述事業領域選擇和競爭優勢構建進行提煉，即為戰略描述。例如，某煤炭物流企業的戰略描述為：立足煤炭行業，專業化運營煤炭物流和供應鏈服務，藉助鄂爾多斯四縱三橫的鐵路網路和對港口節點的控制，力爭實現在區域煤炭市場的影響力和佔有率。

五、商業模式設計

管理大師德魯克曾說：「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。」模式有沖擊力，有高出其他競爭對手的競爭優勢，正所謂模式制勝。因此，商業模式的根本在於構建企業獨特的、相對具有差異化的競爭優勢。商業模式設計的具體內容包括：

盈利模式設計：明確企業的盈利模式，即企業通過什麼途徑或方式來賺錢，包括收入來源與結構、目標利潤來源與結構以及為實現盈利採取的經營活動。

業務模式設計：盈利模式明確之後，依據最基本的經營原則和經營理念，設計業務開展的方式和手段。

管理模式設計：基於上述業務模式和企業領導者的思維認知，從特定的管理理念出發，企業採取什麼樣的管理操作系統，包括治理結構、管控方式、管理手段等。

六、戰略執行體系

戰略定位和商業模式設計可以歸為戰略設計體系，戰略設計出來之後，為了更好的落地執行，還需要明確戰略的執行體系，具體包括戰略目標、策略和步驟。

目標：目標包括財務目標（如營業額、利潤額）、業務目標（如客戶結構、市場佔有率）和綜合能力（如管理能力、企業文化、品牌影響力）目標。設定一個企業的戰略目標有四個依據：歷史、潛力、競爭對手、領導要求。在測算具體的指標值時，要關注行業產品價格曲線、行業平均增長率、企業自身增長水平等三個要素。

策略：指為實現戰略目標，所採取的投資策略（穩健、擴張還是收縮）和各業務板塊的執行策略（角色定位、關鍵業務措施等，如獲取外部資源與機會、處理好上下游關系、成本控制）。

步驟：指企業各種業務的具體推進路徑，以保持新舊更替，實現持續增長。可以採用麥肯錫的三層面理論，將企業的業務進程分解為三個層面：第一層麵包含了處於企業心臟位置的核心業務，第二層麵包括正在崛起的新興企業，第三層麵包括了未來有生命力的候選業務。不同層面的業務要採取不同的措施，因為它們的關鍵成功因素各不相同。

七、戰略保障體系

為保障戰略的有效執行和落實，必須做好戰略實施的保障工作，具體包括：

組織管控：基於戰略設計組織管控模式、組織架構和職權體系等，使組織為戰略的實施創造條件。

財務預算：戰略本身是企業資源和能力的重新劃分和匹配，所以財務預算重點體現在明確投資理念、投資方向和對計劃預算的控制方式上。

戰略人力資源管理：基於上述的戰略定位和業務規劃，進行人才需求分析，明確企業應該匹配什麼類型的人，這些人該具備什麼樣的經營管理理念，進而進行人才隊伍建設，包括員工的選育用留。

八、戰略評估體系

戰略評估是指對戰略執行情況及績效進行評價，並進行原因分析，包括戰略檢查和戰略績效評估等內容。戰略檢查在戰略執行過程中進行，是對戰略執行情況與戰略目標差異的及時獲取和及時處理，是一種動態評估，屬於事中控制；戰略績效評估是在期末對戰略目標完成情況的分析和評價，是一種綜合評估，屬於事後控制。
主要採用定量分析的方法，一般而言可以通過研究公司的戰略業績和財務業績來分析戰略的運行效果。兩個較好的經驗指標：一是公司是否正在完成其既定的戰略目標和財務目標，二是公司的業績是否處於行業的平均水平之上。
如果通過評估發現企業業績與戰略目標存在差異，一般從以下兩個方面尋找原因：首先看戰略保障措施是否到位。如果僅是保障體系出了問題，一般情況下通過做組織管控方式設計、制度體系優化及流程梳理等來解決。其次，評估企業內外部條件和經營哲學的變化情況：①重新評估這個行業的市場機會、總體趨勢有沒有發生重大偏差。②重新評估企業自身擁有的資源和能力是否發生了變化，是否有了超越，如果說現在已經具備了某些之前不具備的資源或能力，顯然就需要提高戰略目標；如果資源能力有了退步，則需要降低戰略目標。③重新評估企業的經營哲學。比如企業換老闆了，興趣點和關注點發生了變化，通過重新評估企業的經營哲學，看戰略方向是否需要調整還是僅做戰術（盈利模式、業務模式和管理模式上）上的微調。
通過分析企業內外部的環境與條件，以經營哲學為統領，設計企業戰略定位和商業模式，並完成戰略執行規劃和戰略保障建設，同時在戰略執行過程中和期末對戰略執行情況及績效進行評價，這就是戰略定位和規劃「八步走」法的邏輯框架。應用該框架，可以幫助咨詢顧問建立相對系統的戰略認知結構，企業也可參考該模型完成自身的戰略定位和規劃。

J. 什麼是紮根方法，請結合具體的研究方法加以說明

紮根理論（Grounded Theory，GT）是一種定性研究的方式， 其主要宗旨是從經驗資料的基礎上建立理論（Strauss，1987：5）。研究者在研究開始之前一般沒有理論假設，直接從實際觀察入手，從原始資料中歸納出經驗概括，然後上升到系統的理論。這是一種從下往上建立實質理論的方法，即在系統性收集資料的基礎上尋找反映事物現象本質的核心概念，然後通過這些概念之間的聯系建構相關的社會理論。紮根理論一定要有經驗證據的支持，但是它的主要特點不在其經驗性，而在於它從經驗事實中抽象出了新的概念和思想。在哲學思想上，紮根理論方法基於的是後實證主義的範式，強調對已經建構的理論進行證偽。
紮根理論的方法起源於格拉斯和斯特勞斯兩人（1965，1968）60年代在一所醫院里對醫務人員處理即將去世的病人的一項實地觀察。這個方面的形成與兩方面的理論思想有關，分別來自哲學和社會學：一是美國的實用主義，特別是杜威、G.米德和皮爾士的思想，他們強調行動的重要性，注重對有問題的情境進行處理，在問題解決中產生方法；另外一個影響來自芝加哥社會學派，該學派廣泛使用實地觀察和深度訪談的方法收集資料 ，強調從行動者的角度理解社會互動、社會過程和社會變化。