外國企業解決問題的方法

① 要收購國外公司 如何進行管理

代理理論認為,在並購之後將目標企業的高層經理撤換是必然的,只有撤換他們,才能企業的資源轉由更有才能的經理們經營.麥恩還建議,並購方應鼓勵目標企業的管理層離職.戰略管理學派則傾向於認為並購是幫助企業建立獨特或難以模仿的資源組合,或者獲得規模經濟和范圍經濟的手段.佩特,吉密森和斯肯等學者把被並購企業的高層經理看作是企業的一種關鍵資源,認為保留它們有利於整合的平穩過渡,整合的中心是保留或適當調整以建立一個有競爭力的高層管理團隊.失去一個高層經理意味著失去了其關於組織的知識及組織的發展規劃,新的經理就會面臨很高的初始成本,如熟悉組織情況,樹立自己的威望以被其他員工認可,建立新的溝通網路,人際關系等等.筆者認為,有些目標企業業績差,是由於管理層無能造成的,這種情況下,由其他企業對其進行兼並或收購,必須首先對原經理層進行替換,由並購方的經理或新聘經理替代原不稱職的經理層,導入先進的管理模式,對目標企業進行有效整合.但在多數情況下,目標企業並非因業績差而被並購,或者即使業績較差,也並非一定是高層經理無能造成的.所以,在多數情況下,目標企業經理層是一項重要的戰略資源,是企業未來成功的關鍵.企業要尋找代替他們的新人可能要花費很多的時間與精力,而且即便找到了替代者也難以完全彌補他們離職的損失.他們的離開不僅會削弱目標企業的實力,還可能增加競爭對手的實力,將對跨國並購後的整合工作帶來非常不利的影響.二,目標企業主要管理人員的留用策略眾所周知,市場競爭歸根結底就是人才的競爭,留住和吸引優秀人才是任何一家企業運作成功的根本.留住目標企業的主要管理人員對並購後的公司運作非常有利,他們熟悉東道國的法律,政策和文化,更了解顧客需求,在多年的經營中形成了寶貴的社會關系網路和市場網路,這在注重人際關系的國家尤為重要.所以,並購企業在並購實施前或實施中應盡早地做好挽留主要管理人員的准備.最近一次調查中,來自巴西,中國,香港,菲律賓,新加坡,韓國和美國的高級經理們,67%的人認為,留住主要經理是並購成功的重要保證.為了留住主要經理人員,一是評估確定需要挽留的主要74經理人員名單,判斷他們離職對企業可能造成的損害;二是了解他們離職的動因,對每個人的了解越深刻,留住人才的說服工作就越有效;三是將主要管理人員離職的動因轉化為重新聘用的行動.由於文化背景的不同,在選擇最佳的留人方案時,不要以自己的價值觀看待別人,代價最高的物質激勵手段不一定就能夠奏效.對主要管理人員要採取懷柔政策,與他們坦率地交談,為他們提供盡可能多的信息,對他們予以包容和以誠相待.在表達企業對他們的信心及留下他們的願望的同時,向他們闡述企業對未來發展的設想以及將要實施的人才政策.在兩個企業整合的過程中,企業與主要管理人員之間建立新的契約關系非常重要.這種契約有正式契約和非正式契約兩類.正式契約以格式化的形式規范了經理人員與企業之間的相互關系,但正式契約不可能包括所有細微的內部人際關系,因此需要心理契約的作用,管理人員最關心他們與組織之間隱含的心理契約.
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在這本《企業跨國並購後的整合管理》
專著中，作者通過對跨國並購與國內並購的比較，各主要國家民族文化、企業文化、人力資源管理模式、公司治理模式和財務管理模式的比較，把握跨文化環境下並購整合的特性，闡述了跨國並購整合研究所要解決的關鍵問題及其理論基礎，提出了跨國並購整合目標，在分析影響跨國並購整合的外部環境和內部因素的基礎上，提出了跨國並購整合的指導原則和成功整合的要素組合；對整合流程中每一階段的主要工作及其內在聯系進行了分析，構建了跨國並購整合的總體研究框架。
本書作者在分析了並購雙方面臨的國家文化和企業文化雙重差異的基礎上，提出了跨國並購文化整合模式及其選擇過程的模型；圍繞跨國並購整合目標，提出了積極利用多元文化的互補優勢進行跨國並購後企業文化重塑和創新的思路和內容；將人力資源整合置於跨文化背景下進行探討，使整合思路和方法更加科學有效。尤其需要指出的是，以往關於並購整合的文獻，幾乎沒有涉及到公司治理的整合和財務整合，本書作者對這兩方面的整合進行了開拓性的探討。通過比較不同治理模式的差異，分析了跨國並購對目標公司管理層的影響，提出了公司權力機構重新設置和監控機制整合的思路，闡述了跨國並購後整合公司與利益相關者關系的重要性和具體整合方案。作者還對跨國並購後的財務目標、財務活動、財務流程整合進行了探討。此書是國內第一部系統研究企業跨國並購整合管理的專著,這些研究對指導企業的跨國並購實踐具有重要的參考價值。

② 國外現代企業管理模式

一、 以人為本 當今世界，處於日、美兩種管理模式的統治之下，他們各有所長，互相爭寵。八十年代，以日式的管理模式占據世界管理領域的寶座。而九十年代，由於日本受泡沫經濟和亞洲金融危機的影響，導致日本經濟的衰退，人們又將目光轉向美式管理。中國企業要想在世界經濟中不被沖倒，必須學習和借鑒世界先進的管理經驗，即學習日、美兩種管理模式，將其與中國傳統文化和新時代的特點相結合，締造出中國人自己的模式 日、美兩種管理模式的產生和發展都是以其傳統化、思想、教育體制為基礎形成的。若想更好地研究他們，必須從它們產生的根本原因著手，充分了解它們的傳統文化、思想、教育的差異 美國人繼承了歐洲人的傳統，在性格方面表現的開朗，具有責任心，辦事果斷，並且敢於冒險；但不乏沖動，個性化較強，日本人由於受中國傳統儒家思想的影響，在性格上更為內向，辦事謹慎，考慮周詳，但顧慮太多，辦事猶豫不定，縛足不前 在生活上，美國人由於傳統的冒險性，尋求生活上的刺激，不安於現狀，所以造成很大的流動性和不穩定性；因此更著眼於現實，注重當前消費，他們很少為還孩子的學費和買房子問題擔憂。而日本人，傳統的落葉生根，尋求生活的安定、和諧，使他們更著眼於未來，注重長遠利益，為自己的生活進行長期打算、考慮 在教育制度上，美國人實行開放式管理，而日本人則為封閉式。美國人將孩子獨自一人留在大無邊際的草原上，然後讓他走自己的路。即使遇到河流、高山，他們也須自己尋找穿越的路徑。學校僅傳授孩子們如何去探路，並未指定他們走那條固定的路線。正如一位美國教師所說：「我們教給孩子如何去獲取他所需要的更多知識，而不是給他們灌輸固定的東西，讓他們記住。」所以從小在孩子心中養成堅強的性格，強烈的責任心，但由於家人給予他幫助，家庭關系相當冷漠，只能靠自己去解決困難，形成了堅強的性格和思想上極具個性的人。另一方面，中國思想影響下的日本人，希望孩子能夠出人頭地，通常將孩子置於自己的計劃之中，要求孩子按照自己的意願和設想，踩著自己規劃好的人生方向前進。當他們偏離軌道時，便將其引入正確的航向，同時給予他們最大的關懷，幫其渡過艱難困苦。因此從小培養孩子很強的親情感、人情觀和集體主義思想，他們希望一切順利，總想依附於別人的幫助下取得勝利，在別人的領導下前進 總之，正是這些方面的差異形成了兩種不同的管理思想－－美式「個人主義」和日本的「集體主義」。在美國企業里，以「個人主義」為引導，企業建立和完善了獎罰制度，人事制度和法律制度。由於傳統上的責任心和思想上的獨立性，工人在自己的崗位上盡心盡力，完成自己范圍內的事情，所以工作效率很高。同時他們在自己的工作上盡可能施展自己的才華，形成了工作多樣化的局面。但由於缺乏集體觀念，他們很少關心同事工作的情況以及企業的整體利益。另外企業實行股東資本主義，要求利潤最大化，他們在公司退休職工安排，醫療保險制度及工人的培訓上很少投資，造成彼此收入差距懸殊，低福利制度，教育質量差，工人忠誠度低，離散力大且工作不穩定、流動性強，不容易形成強大的凝聚力和向心力。但卻使企業減少了對社會成本的承擔，增加了企業的活力和竟爭力。最後，美國人注重現實，缺乏彼此間的親情、了解，銀行與企業間的關系冷漠。他們根據企業現在的經營狀況，決定是否予以貸款，對一些有發展前途，目前財務惡劣，面臨倒閉的企業落井下石，迫使其破產，使很多有發展前途，卻又缺乏資金的企業早早凋謝。但同時卻減少了壞帳、死賬，提高了金融保險率，不易產生金融風波。相反，日本則以「集體主義」為引導，在松下先生倡導下的終身制占統治地位，增加了職工高度的忠誠度，高熟練的技術；同時企業對退休養老、醫療保險及對工人培訓進行大量投資，因此教育質量高、社會福利好，易激發職工建設企業的激情，在一個共同的目標下，使企業具有較強向心力和凝聚力。但使企業承擔大量的社會成本，使成本過高、利潤率低，缺乏竟爭力和活力。同時，由於從小養成的集體觀念，職工責任心低，經常推卸責任，工作效率低，很難發揮職工的特長和潛力，工作單調，缺乏創意。最後，日本人由於著眼於未來，再加上普遍的人情觀和親情觀，使工商企業和銀行之間的關系緊密，銀企間交叉持股。銀行一般依據企業的發展前景，對企業進行貸款，使一些有前途的企業得以生存和發展，但這樣彼此間互相保護，沒有完全暴露出公司內部經營的弊端，資本的利用率低，容易遭成泡沫經濟，形成大量的壞賬、死賬，易釀成金融風波 綜上所述，日式、美式的管理模式的外在表現形成鮮明的對比，有其根本的不同點，但掀去外殼，其內在的本質是一致的，即「以人為中心」，分別從不同方面對人進行管理。科學技術的進步和生產自動化的提高，給人形成一種表面上的認識，在企業中，只要狠抓科技就行了。但須知在生產力的三要素中，勞動者永遠佔主動、主導地位。即使有再好的生產工具，然而勞動者缺乏積極性，其生產率仍然很低，況且這種先進的生產工具最初還須勞動者去研究、發明、創造。因此在企業管理中，必須堅持「以人為中心」，充分調動勞動者的積極性，才能為企業的生存和發展提供根本保證 從上面的分析中，我們可以看出，雖然日、美、兩種管理制度是截然不同的管理模式，但是他們有著一個相同的管理思想即以人為本。他們分別從兩個角度進行發展，日式從人的集體協作角度出發，而美式以人為本為根本出發點，則偏重於個人的發展。所以才形成兩種不同的企業文化，但他們都是成功的，都是值得我們學習的 在現今社會中，人們都說："科學技術是管理者造第一生產力"，這給很多的成了錯覺，似乎在企業中最核心的應該是抓技術，實際上卻是一種錯誤的趨勢。須知，人是萬物之靈，在生產力的三要素中，人總是站在首要的，主動的因素。試想，若沒有勞動者的努力工作既使再好的生產工具也不能產生較大的生產力，況且，這種先進的生產工具在起始的研究發明階段，還需要人們的團結協作。當你了解到在企業中應以人為本，似乎覺得很容易，但需懂得越簡單的東西，理解它，運用它很難，要做到以人為本必須善待人們這就是古人所說的"仁者無敵"只有當你善待他們，他們才會遵從於你，你才具備了當一個管理者的最基本的條件，這就是人們所說的管理者的素質。當你將以人為本的思想紮根於腦海之中，你便想到如何調動人們積極性，便會對人的思想和性格進行研究，了解員工的需求，設身處地為員工著想，盡自己最大的努力調動員工的積極性，使員工為自己的企業而貢獻自己最大的力量。同時，為了調動員工的積極性，你將不斷的進行思索；由於人們需要公平，需要自己的勞動成果被人們所承認，一系列的獎罰制度，按勞分配，計件制度，計時制度等便浮現在你的腦海，為了增強人們的凝聚力，創造力，你便想到要給他們創造一個良好的環境，多開一些例會，加強彼此溝通，這時，一種全新的企業文化就被你設計出來了 二、以競爭為核心 在現代社會中，市場經濟瞬息萬變，市場競爭迫使每個企業在其決策過程中謹慎，用理性的方法去解決問題。若犯錯誤，便可能使企業步入深淵，97年的三株，98年的秦池，99年的愛多，這些都曾經在中國的企業界寫下輝煌的一頁，但又都在頃刻間虧損。三株集團，在九六年，用一年的時間使三株口服液走遍大江南北，其一年的銷售額比保健品行業第二到第九名的總和還多，創造了中國企業銷售史上的奇跡。但由於企業膨脹過快，因為一件小案件，在一年之後使企業虧損而三株在中國企業的霸主地位僅是曇花一現。秦池由於九七年在廣告方面的投入，為企業帶來了驚人的銷售業績，因此在九八年買斷中央出台的黃金廣告，成為中國第一家標王企業，結果巨額的廣告沒有得到回報，企業虧損了。愛多企業在九九年用超億元的高價搶得了中國標王，但半年後，企業便面臨虧損的局面，由此可見在市場經濟的浪潮中，企業面臨著各種各樣的沖擊與挑戰，每一個成功企業的背後，都有一兩個失敗的企業做基石，而這些成功的企業都是踏著失敗企業壘成的基石站起來的，所以企業只有保持競爭的姿態，在不斷的發展中壯大自己，才不會成為別人的墊腳石 管理者必須以競爭為核心，是每一個管理者都知道的，但必須對競爭有一個全面深刻的了解，才能真正的掌握競爭的涵義，因為人們犯錯誤或做錯事，並不是由於他的不對，往往由於他們對問題沒有全面深刻的了解與分析 當管理者樹立以競爭為核心的思想時，必須保持冷靜警惕的頭腦，冷靜地分析問題，隨時發現問題。管理者首先必須冷靜地分析自己的實力，並且全面地周詳地調查別人。古人雲："知已知彼，百戰不殆。"只有客觀地認識自己的長處短處，才能揚長避短，使自己少犯錯誤，而自己多一次錯誤就是多給對手一次機會，當失誤太大時，就有可能被對手擊倒。當為了應付別人的競爭，必須完善發展自己，這時你便須在人才，資金營運，工作效率等方面做一次提高。選取優秀人才，建立全新的財務制度，簡化組織機構，使自己的企業達到少而精，富於競爭力，當要與別人競爭時，必須增強自己的實力，此時就必須採用量，本，利的方法，減少成本，提高銷售，同時，要密切注意對方的行動，善於捕捉對方的失誤，只有在競爭中不斷地思索，時刻保持競爭的心態，才能戰勝對方 最後在管理思想中，必須樹立適時而變，戰略的管理思想，因為同一件事情在不同的地點，不同的時間，不同的環境下都會顯現出不同的屬性，我國企業的需多先進管理者在學習國外先進經驗時，只是盲目的按部就班，不知道靈活應用。結果不但沒有成功，反倒使企業陷入困境。因此在學習別人企業和技術的發展過程中，不能墨守成規，一成不變。

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④ 國外大公司治理丑聞及其解決方法,

企業丑聞震盪，德國公司陷入治理危機

德國企業一向以形象光明正大而自居，但國內某些跨國公司卻丑聞纏身，令這一形象失色不少。這些丑聞據稱包括上億歐元的賄賂，購買色情服務，以及其它違規行為。牽涉其中的不乏一些國內最資深的企業高管。一名已被定罪的企業高管是德國前總理施羅德的知己，他曾經和前總理一起大張旗鼓地改革國內呆板的勞動力體制。困擾西門子，大眾，德意志銀行和其它公司的丑聞情況如此嚴重，按照沃頓商學院和德國一些企業管理專家的話來說，以至於德國公司高層們決定採取英美方式管理企業。這些辦法將增加公司的透明度，讓投資者在公司經營方面擁有更多的話語權，並削弱來自銀行方面的影響——要知道，在德國公司的經營上，銀行一直以來都扮演重要角色，銀行高管們一直高高占據著公司監督委員會（相當於美國的董事會）的重要位置。沃頓商學院法律和商業道德研究教授托馬斯·唐納森（Thomas Donaldson）說，跟幾年前困擾美國的企業危機相比，德國公司案例略有不同；不過，它們都以各自方式，損害了企業主管人員在公眾中的信心。「我想，德國遇到的企業危機，跟美國遇到的類似安然公司的丑聞相比，在影響程度上是一樣的。我估計，這將促使德國人在企業管理方面，特別是腐敗問題上，更深刻地反省自己。」克里斯蒂·施耐德（Christian Schneider），一位土生土長的德國人，是沃頓人力資源中心跨國研究咨詢小組負責人。他認為，眾多違規事件的集中爆發，正提醒德國有必要採取措施，改進先前那套倍受贊譽的「勞資共同決策」制度。有人把這套制度描繪成是：在決定公司重大事項時，管理層和勞工代表之間體現出來的一種親密關系。布魯斯·柯高特（Bruce Kogut）是巴黎附近的歐洲工商管理學院（INSEAD）的戰略學教授。他說，這些丑聞突顯出一個事實，那就是德國公司並沒有使自己朝更加開放和更加負責的趨勢發展。「德國企業並不理解新的游戲規則，」柯高特說。「他們習慣的是銀行和企業、工會與政府間關系密切。 距離那種更盎格魯-撒克遜的、更美國式的商業文化，德國仍然相距遙遠。」7200萬美元的獎金所有這些丑聞令德國企業形象大打折扣。舉個例子，美國有關部門正在就戴姆勒克萊斯勒公司在全球設立多個秘密帳戶，專門用於賄賂外國政府官員的案件展開調查。據《華爾街日報》報道，戴姆勒克萊斯勒公司已經承認它在非洲，亞洲和東歐有過「不適當的支出」，並且對涉案員工作了解僱或停職處理。在另一個案件中，德意志銀行的首席執行官約瑟夫·安科曼（Josef Ackermann）曾被指控賄賂曼內斯曼公司（Mannesmann）的管理人員，這是一家被英國電信公司沃達豐收購的工程公司。2006年11月，他向檢查官支付了大約420萬美元結案。當安科曼將那筆可能高達7200萬美元的獎金支付給曼內斯曼公司負責人的時候，他本人還是沃達豐公司的監事會成員。曼內斯曼公司前首席執行官克勞斯·艾思（Klaus Esser）在同意接受沃達豐提出的1830億美元的收購價格後，便將這筆獎金的絕大部分納入私囊。作為結案的條件，艾思同意支付大約190萬美元罰金。經過長時間的庭審後，杜塞爾多夫市的一家法院於2004年宣告安科曼和其他被告無罪釋放。2005年，聯邦法院又要求安科曼和其他涉案人員接受新的審查。盡管接受了檢控機關的懲罰，安科曼仍然擔任德意志銀行管理委員會的主席。不過，最近幾個月以來，最吸引人眼球的莫過於西門子和大眾事件了。在西門子，官方正在調查公司高層是否開設了黑金帳戶，賄賂潛在的海外客戶。2006年11月， 200名警察搜查了西門子公司的辦公室和雇員住所，獲取了成千上萬份文件，整個調查事件公開化了。檢察官同時聲稱，發現一些西門子雇員使用一套系統來貪污公司錢財。在2006年9月30日結束的一個財政年度內，這個商業巨無霸實現的銷售收入1150億美元。西門子說它正配合進行這項調查。《華爾街日報》報道，自從警方突查行動以來，公司承認在過去的幾年共有5.44億美元的交易存在嫌疑。西門子同時稱，這些錯誤都是「個人行為」。但是這家報紙認為，拘留證據以及記者接觸過的證人證言都讓人覺得，「在這家公司里，行賄是一個很普遍、高度組織化的行為。」《華爾街日報》同時報道，因為忽略了西門子公司帳目上的這些涉嫌賄賂款，長久以來為西門子提供審計服務的畢馬威會計師事務所德國分公司，也在接受調查。畢馬威正在協助官方調查，但否認存在過失。西門子高管面臨的指控具體包括：公司電力部門的兩位前高管，據稱支付了780萬美元賄金，從義大利國家電力公司那裡爭取渦輪機定單。《華爾街日報》稱，2004年，西門子公司資深高管托馬斯·舒芮特（Thomas Kutschenreuter）支付給西門子曾經的商業夥伴、沙烏地阿拉伯咨詢公司BAE公司（Beit Al Etisallat） 5000萬美元。報紙稱舒芮特正在配合檢察官的調查，他聲稱這筆支出獲得了西門子公司管理委員會的授權，現任首席執行官克萊菲德（Klaus Kleinfeld）和當時的首席執行官馮·皮埃爾（Heinrich von Pierer）都知情。據說在和一名代表BAE公司的沙特商人打過一個電話之後，舒芮特就去為付款做了安排。來電者要為曾經給西門子提供的商業合作索取9.1億美元傭金。假如西門子不付，那麼，打電話者威脅說，他就向美國證監會舉報，並提供替西門子在沙特行賄以獲取電信合同的詳細資料。上述5000萬美元中，1700萬美元據稱是支付欠下的傭金，剩下的則是封口費。在另一起案件中，為了從義大利國家電力公司那裡拿到渦輪機定單，西門子電力部門兩位前高管花了780萬美元行賄。今年3月中旬，這兩個人，克雷（Andreas Kley）和維格納（Horst Vigener），在德國的達姆施塔特市接受審訊。他們倆人聲稱參與了行賄，但沒有違反德國關於嚴禁賄賂外國政府官員的法律，因為這家電力公司已經私有化了。但是檢察官認為，在他們行賄期間，義大利國家電力公司仍然屬於國家控股。3月27日，另外一項調查讓西門子公司雪上加霜。公司管委員成員之一的費梅爾（Johannes Feldmayer），在紐倫堡被檢察機關逮捕。他被指控跟一筆支付給蓋思奇（Wilhelm Schelsky）的資金有關。後者是一家德語首字母縮寫為AUB的德國工會的官員，該工會對西門子一向友好。《華爾街日報》稱，檢察官們相信這筆錢通過蓋思奇機構給了AUB，用來抵消德國最有實力的行業工會IG Metall的影響力。費梅爾拒絕認錯。蓋思奇在2月份涉嫌偷稅被捕。大眾公司的違法行為據稱涉及公司高管和工會官員。在這場被媒體戲作「賞錢和妓女丑聞中，大眾公司高管涉嫌挪用公款，利用性派對、假日色情陪侍和紅包等方式收買勞工代表，又稱勞資聯合委員會成員。大眾案例讓我們看到在德國勞資雙方協調一致共同決策的管理制度下，管理者和勞動者之間比較緊密的關系使得勞工組織在公司重大決策時，擁有一定發言權。2007年3月5日，這個案例有了最新進展，公司強大的勞資聯合委員會前任負責人克勞斯·沃科特（Klaus Volkert）被控48項罪名，包括煽動職工和貪污。1月，大眾公司前任人事主管彼得·哈慈（Peter Hartz）因為批准「賞錢和妓女」計劃而被定罪，處2年緩期徒刑以及大約73.6萬美元罰金。他承認收買沃科特來影響雇員決定，獲取他們對公司重組和削減開支計劃的支持。德國法律規定大型企業的重大決定須咨詢公司的勞資聯合委員會領導們的意見。據悉，1995年和2004年之間，沃科特索取並獲得了大約250萬美元的獎金，此外還有78.6萬美元，用於豪華旅遊，購買衣服和珠寶，為他和女友支付子虛烏有的咨詢費用。現年65歲的哈慈2005年從大眾辭職，他一度在德國廣受尊敬。2002年，他擔任所謂的哈慈委員會主席，為施羅德總理出謀劃策，制定了一系列勞工改革方案，來降低失業振興經濟。比比美國的丑聞沃頓商學院的唐納森教授注意到，同美國相比，德國公司的丑聞有點兒不一樣。美國公司和會計師事務所曾經犯下的錯誤行為，讓安然、世通、泰科等公司蒙羞，導致以兩位國會議員名字命名的薩班斯奧克斯利法案出台。「一個明顯的不同是，安然和其它一些肇事公司基本上已經一敗塗地，」唐納森說。「雖然世通公司已經恢復，但是元氣大損。而在西門子和大眾汽車，毀滅性的打擊沒有出現。」第二點不同是，德國的公司腐敗范圍沒有美國廣。「安然丑聞涉及13家公司，」唐納森說。「在它們之後，緊跟著曝光投資銀行丑聞、基金管理公司丑聞和紐約證交所丑聞。在過去5年中，我們看到各種各樣嚴重的金融和會計丑聞。德國是否會走上這條路，我們還不得而知。」還有一點不同，這兩個國家發生的公司丑聞形式不一樣。在美國，唐納森注意到，安然時代的丑聞通常是精心策劃，抬高公司股價。高管們通過做假賬在股市上套利。而在德國，大量的問題跟賄賂有關。「這些丑聞意義深遠、震撼人心，以德國素來嚴格的公司監管制度而不能防範，令人驚詫，」 唐納森解釋說。「每一起案例中，我們都有一些明顯的失誤需要控制。上億美元流出公司大門，卻無人查問。」長期以來，德國的法律制度認為，花錢賄賂外國官員，是公司必要的業務開銷。實際上，德國法律一度允許企業為這樣的開銷撇賬。自從德國採用了經濟合作與發展組織1999年制定的反腐敗綱領後，這種現象改變了。根據唐納森的說法，這個綱領源自美國《反海外腐敗法》。在德國商人中，賄賂有時是種必要手段的觀點依然存在，唐納森說。「今天當你跟德國公司高管交流時，你會發現這一點。他們會說，『德國人有高標准，但當我們出去到世界各地時，那裡比較粗野和骯臟，要是說我們還能夠按照足球規則來玩那就太幼稚了。』我想，跟瑞典甚至美國比起來，這種觀點在德國更有市場。但是，多年來一直用錢收買大眾公司勞資聯合委員會的頭頭，而且還提供色情服務的做法，是對德國誠信傳統的一記猛擊。」員工和管理層之間的關系沃頓商學院國際勞動關系專家施奈德說，一定程度上，給西門子和大眾帶來難堪的根源在於兩者在監管上的共同弊端：德國公司管委會非常規的設立方式，以及工會在這些委員會中扮演的重要角色。德國公司管理分上下兩層結構，下面的管委會較小，負責向監事會匯報並由後者任命。在公司管理委員會里，有三種不同的雇員代表形式。1952年頒布的《工作組織法》要求所有雇員人數超過500名的公司，在監事會中必須要有三分之一的雇員代表。1976年的《共同決定法》中規定，在雇員超過2,000名的公司中，必須具備概念上的相等性——即，監事會中50%是股東代表，50%則是雇員代表。可是，當意見相左，需要監事會主席進行第二次投票表決的時候，股東代表一定會是占據多數席位，通常監事會主席都是站在股東一邊的。另外，在監事會里，勞工方至多可以有三名來自公司以外的工會成員。這些頗有爭議的「外部」代表跟公司沒有必然的聯系，無法直接代表本公司雇員的權益。第三種雇員代表形式，盡管僅限於煤炭和鋼鐵行業，卻在監事會中真正保證了同等性，假如被任命的工會負責人實際上是管理委員會代表的話，雇員代表就可以對他投否決票。今天，這個特殊的共同決定法案所起的作用有限，因為煤炭和鋼鐵行業正在萎縮。可是，既然它規定了德國有史以來最廣泛的勞資共同決策體制，對工會來說它具有非常大的象徵意義。「在歐盟內部，德國是唯一一個施行如此影響深遠廣泛的制度的國家，」施奈德說。「沒有第二個國家希望有這樣的制度。你所做的，是讓工會成員和雇員代表在公司作出重大決定的時候，有發表意見的權利，包括任命和免職管理委員會成員，」施奈德說。「其結果就是，許多德國公司管理人員抵制勞資共同決策制度，因為他們自己就是由監事會任命和解僱的。這種雙層委員會制實際上會使界線模糊，因產生利益沖突而受到批評。勞資共同決策制度的產生，是為了讓雇員的利益在公司最高層的實體中得到反映。但是在一家大公司里，雇員代表是一回事，做管理決策則是另外一回事。」勞工和管理層之間的親密關系「是導致大眾公司出問題的原因」，施奈德補充說。「為了獲得監事會雇員代表對大眾公司延長工作時間和機構重組的要求的支持，公司管理層開始通過錢，假期和賄賂等方式誘惑工會給他們投贊成票。如果大眾不存在這樣的管理體系，它是不會被逼著去玩這樣一種游戲的。」默克爾總理已任命專門委員會對勞資共同決策制度進行調查，並就是否對之進行修改提出意見。一種由德國僱主聯盟聯邦協會提出的方案是，將監事會中雇員代表數量縮減到三分之一。這實際上就是在1976年的法案之前所有德國大公司都執行的方案，76年的法案要求所有雇員超過2千人的公司必須執行50-50的勞資共同決策制度。公司老闆們面臨來自工會領導人的強大反對聲音，這些工會領導人實際上要求擴大國家勞資共同決策制度的范圍。同時，令人不感到驚訝的是，專門委員會提交的報告聲稱，沒有必要大動干戈地改變這種制度。丑聞有所區別位於柏林的德國馬歇爾基金會一位資深大西洋事務會員賀默里奇（Joerg Himmelreich）說，必須注意到大眾和西門子丑聞各自有何不同。在大眾，所謂錯誤行為指向的是濫用勞資共同決策制度，而這種制度幫助德國從二戰廢墟中站起來並創造了20世紀50、60年代的德國經濟奇跡。盡管大眾出現丑聞，賀默里奇認為「大多數的德國人不打算放棄這種制度。」西門子丑聞，則是源於競爭壓力，需要開拓國外生意。在這種狀況下，公司管理人員通常認為他們別無選擇，只能賄賂以「博得政府的高興」，賀默里奇說。這種的付出通常是需要的，因為基礎設施和公用項目特別需要得到政府官員的許可。假如勞工—管理層共同決策制度會導致產生問題的話，賀默里奇補充說，公司高級執行官們扮演的雙重角色同樣也會造成利益沖突，形成滋生錯誤行為的風氣。在西門子，前首席執行官馮·皮埃爾同時也是監事會的領導。「對解決這些問題方面，他缺乏興趣，」賀默里奇說。「這是利害攸關的大事情：現任首席執行官應該當上監事會的主席嗎？」賀默里奇指出，安科曼陷入違規事件時他身兼兩職，既是德意志銀行的首席執行官，也是沃達豐公司監事會的成員。這個例子反映出德國的銀行官員們長期以來的做法，那就是，在那些他們提供融資服務的大公司中，他們扮演了重要的角色。實際上，銀行和公司間的親密關系，跟工會和公司管理層間的友好關系一樣，是存在問題的，沃頓商學院的唐納森指出。他說，德國公司監管體制是「由內部人控制的服務股東利益的體制」。跟美國公司相比，德國公司在銀行融資關系方面有所不同。「在德國，銀行的作用舉足輕重，」唐納森說。「公司並購在美國已經存在了相當一段時間，現在正在歐洲蔓延，在這個過程中，人們意識到，這種內部控制的方式存在問題。在德國，一次惡意收購可能還能得到在公司監事會中佔有一席之地的銀行的支持。它不只是一個道德問題；而且它不是一個高效的制度，因為你無法保證它是一場正當交易。」對德國精神的影響INSEAD學院的柯高特認為，雖然西門子等德國大公司紛紛被丑聞擊中，但過分誇張這種企業現象對德國精神的影響是沒有必要的。「西門子事件令人震驚，因為它對德國來說舉足輕重，已經存在了超過一個世紀，」 柯高特說。「西門子是你能夠想到的德國大公司之一。一旦發現它們開設秘密帳戶用於賄賂，那當然令人非常吃驚。這種事情很嚴重。」但是柯高特補充說，在這些丑聞中衍生出的積極的一面是，社會大眾通過媒體對它們了解得一清二楚，這向真正有意義的改革邁出了第一步。「老實說，有多少德國公司，或者歐洲公司，敢說自己在過去的30或是40年中，跟政府是乾乾凈凈做生意的？對過去發生過的許多事情，人們有所了解，但我們不知道的是其中的細節。或許好消息是，壞消息即將被暴露在大眾眼前。」唐納森說，企業丑聞令人難堪，對德國的自我形象危害巨大，公司採取行之有效的改革措施勢在必行。「一些人感到，相關參與者——投資者，公司管理層，銀行等——辜負了大家的信任，所以老的制度再也不能象以前那樣，可以創造出良好的公司管理。」政府和公司部門採取的任何改革措施或許都不會試圖去復制英美的經濟模型，他補充說。「但不可避免的是，德國將採用英美體系的某些要素，特別是賦予股東和外部投資者——是投資者而不是銀行——更多的話語權。」 最近爆發的企業丑聞，也提醒要加強審計委員會的作用，對財務報告條件做些改變，唐納森說。「在2007年，德國企業依然是個由內部人控制，服務股東利益的現狀。這種制度對大股東和企業管理者有利，但它對普通投資者不利。跟英美體系相比，德國體系中股東的話語權要少得多。我依然認為，在總體上說，目前德國的公司治理存在危機。」

本文來自: 人大經濟論壇(http://www.pinggu.org) 詳細出處參考：http://www.pinggu.org/html/2007-5/11/177430.html

⑤ 政府解決外部經濟問題的方法有哪些解決外部經濟只有依靠政府嗎

政府解決外部經濟的方式有很多，解決外部經濟是只能依靠本國政府和企業的。國際組織也是由各個政府控制的，常用的是：

1、關稅。表現在進出口的稅收政策上，對進出口企業的扶持力度上

2、外國企業收購與兼並。一國如果有相當的外匯儲備的話，可以對國外資源和企業進行收購和兼並，從而影響外部經濟。

3、外交政治手段。國家通過談判，簽訂自由貿易協定，雙邊貿易關系等等形式，對簽訂區域產生影響。

4、外國投資。表現在實業，基礎設施上，如中國對非洲；表現在相關有價證券上，如購買美國債。

5、貨幣匯率。如果一國的貨幣是國際化貨幣外，比如，美元，歐元等等，近期美國大量印刷鈔票，就是通過這種形式影響世界經濟的。

不常見的還有：1、發動戰爭 2、扶持敵對勢力，如西方國家對達賴的支持，影響中國經濟發展環境3

其他，比如高科技技術壟斷 4文化演變，文化滅絕等等。

影響世界經濟的還有一些國際組織：比如，WTO，世界貨幣基金組織，聯合國等等，但歸根結底，這些組織都是各國之間相互博弈的舞台。可以歸結到前面提到的外交手段。

(5)外國企業解決問題的方法擴展閱讀：

政府解決經濟的外部性方法有很多，比如說限制，補貼，獎勵。

限制性通常用在負外部性的問題上，比如說通過一些對環境有污染的企業強制性要求具有排污許可證，和排放量。

補貼比如說對於科學技術和高科技予以補助等等，獎勵也差不多，對於有正外部性影響的行為予以獎勵。