波士頓矩陣是解決的方法

㈠ 波士頓矩陣如何應用

波士頓矩陣應用基本步驟，主要包括：
（1）核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。基本計算公式為：
本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量
本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率

（2）繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場佔有率為高低標准分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然後把企業全部產品按其銷售增長率和市場佔有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。定位後，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區別。定位的結果即將產品劃分為四種類型。

按照波士頓矩陣的原理，產品市場佔有率越高，創造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場佔有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持，資金良性循環的局面。

㈡ 波士頓矩陣法的方法介紹

波士頓咨詢集團是世界著名的一流管理咨詢公司，於1970年創立並推廣了市場成長率--相對市場份額矩陣的投資組合分析法。如圖所示。
20% 明星業務STAR問題業務QUESTION現金流業務CASHCOW瘦狗業務，DOG 相對市場份額 波士頓咨詢公司的市場成長率--相對市場份額矩陣圖中，縱坐標市場成長率表示該業務的銷售量或銷售額的年增長率，用數字0-20%表示，並認為市場成長率超過10%就是高速增長。橫坐標相對市場份額表示該業務相對於最大競爭對手的市場份額，用於衡量企業在相關市場上的實力。用數字0.1（該企業銷售量是最大競爭對手銷售量的10%）-10（該企業銷售量是最大競爭對手銷售量的10倍）表示，並以相對市場份額為1.0為分界線。需注意的是，這些數字范圍可能在運用中根據實際情況的不同進行修改。
矩陣圖中的八個圓圈代表公司的八個業務單位，它們的位置表示這個業務的市場成長率和相對市場份額的高低；面積的大小表示各業務的銷售額大小。
波士頓矩陣法將一個公司的業務分成四種類型：問題、明星、現金牛和瘦狗。
問題業務
問題業務是指高市場成長率、低相對市場份額的業務。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。問題非常帖切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答是否繼續投資，發展該業務？這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標，企業具有資源優勢，能夠增強企業核心競爭能力的業務才能得到肯定的回答。圖中所示的公司有三項問題業務，不可能全部投資發展，只能選擇其中的一項或兩面三刀項，集中投資發展。
明星業務
明星業務是指高市場成長率、高相對市場份額的業務，這是由問題業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來滾滾財源，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。企業沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會耀花了企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恆星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恆星上。
現金牛業務
現金牛業務指低市場成長率，高相對市場份額的業務，審成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶大量財源。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。圖中所示的公司只有一個現金牛業務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。
瘦狗業務及處理條件
瘦狗業務是指低市場成長率、低相對市場份額的業務。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業務存在的原因更多是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但對象人對養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。圖中的公司有兩項瘦狗業務，可以說，這是沉重的負擔。

㈢ 波士頓矩陣法基本原理麻煩簡要概括一下

基本原理與基本步驟
（1）基本原理。本法將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場佔有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為「問號（？）」、「明星（★）」、「現金牛（￥）」、「瘦狗（×）」。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場佔有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目瞭然，同時便於對處於不同象限的產品作出不同的發展決策。其目的在於通過產品所處不同象限的劃分，使企業採取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持「問號」、「明星」、「現金牛」產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。
（2）基本步驟。主要包括：
① 核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。基本計算公式為：
本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量
本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率
② 繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場佔有率為高低標准分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然後把企業全部產品按其銷售增長率和市場佔有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。定位後，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區別。定位的結果即將產品劃分為四種類型。
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各象限產品的定義及戰略對策
波士頓矩陣對於企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。


（1）明星產品（stars）。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。採用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場佔有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好採用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。
（2）現金牛產品（cash cow），又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。對這一象限內的大多數產品，市場佔有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可採用收獲戰略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資盡量壓縮；②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。
現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶大量財源。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。圖中所示的公司只有一個現金牛業務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。
（3）問號產品（question marks）。它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應採取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場佔有率，使之轉變成「明星產品」；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內採取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是採取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才乾的人負責。
（4）瘦狗產品（dogs），也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應採用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合並，統一管理。

波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯•亨德森於1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在於，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。

波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。
市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。
通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場佔有率「雙高」的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場佔有率「雙低」的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（現金牛類產品）。

㈣ 波士頓矩陣的幾點思考

波士頓矩陣認為產品結構的影響因素主要有兩個：市場引力和企業實力。其中市場引力使用銷售增長率來進行表示，企業實力使用市場佔有率來進行表示，可以使用這兩個因素對企業產品快速進行畫像和分類，其中：

如果使用坐標系表示法，上述四類產品可以分別列示於坐標系的四個象限內，這也是波士頓矩陣比較常用的一種表示方法。一家企業可以通過對產品的快速分類了解不同產品所處的生命周期，了解企業產品的分布形態，以及針對不同產品所應分別應用的研發和市場策略。這些內容在網路和知乎中都有相關文章進行了詳細的討論，在這里就不再贅述。下面是對波士頓矩陣應用時的幾點思考：

一.波士頓矩陣只是一種靜態的分析方法。由於是對時間截面數據的靜態分析，我們只能對某種產品在某個時間點上的狀態得到一個初步的分析，並不能表示出產品在市場引力和企業實力上的變化趨勢。因此，在對產品策略進行調整的時候，還需要注意用動態的方法來分析產品的運動方向，作為對靜態分析方法的一種補充。實際使用過程中需要以靜態數據再輔助一段時間的動態數據綜合進行分析，相對而言得出的結論就不容易出現誤判。使用中可以逐月分析產品在波士頓矩陣中所處位置的變化來得到一個更全面的認識。

二.注意由於數據不準確帶來的決策誤判。由於波士頓矩陣是以市場引力和企業實力對產品進行定位並進而決定市場策略的，對於原始數據的要求就非常高。詳實和准確的數據是應用波士頓矩陣分析法的基本條件，但這對於普通的企業而言卻並不是一件非常容易的事情。因此，正確應用波士頓矩陣是建立在企業存在一個高效的情報獲取部門，能夠獲得高質量的產品數據情報。無論數據是自我搜集還是通過外購，沒有正確的數據基礎對於使用波士頓矩陣都將是紙上談兵。

三.銷售增長不等於利潤增長。在一些互聯網行業產品的分析過程當中，銷售增長率的提升往往並不能意味著企業利潤的增長。特別是一些產品在早期推廣的過程當中，往往是通過低利潤甚至零利潤的方式快速進行市場的方式來提升市場佔有率。但當市場佔有率提升後需要進行變現之時，發現市場佔有率又大幅下降。比如早年的126免費郵箱，市場佔有率很高，但當126郵箱開始收費後，市場佔有率就開始大幅下降。因此，從銷售增長上看並不能完全反映出真實的產品市場引力，還需要使用其他的分析方法作為補充，來分析產品是否具備核心競爭力。

四.對於瘦狗類產品處理的局限性。按照波士頓矩陣的理論，瘦狗類產品應該盡快退出公司的產品線。但在實際應用過程當中，所需要考量的因素還比較多。比如瘦狗類產品是否具備戰略價值？在很多實際情況下，瘦狗類產品並不充當公司的現金奶牛，但可以通過長期實行低價策略，維持低成本運營的方式，從戰略上牽制戰略競爭對手。因此，不能夠以簡單功利的方式來進行判斷。波士頓矩陣更多是以定量的方式來進行決策，實際過程當中還需要使用一些主觀定性的方法進行補充分析。

五.忽略了企業產品之間的相互作用關系。企業的產品之間並不是完全割裂的，往往產品之間存在某種因果或者促進關系。對於一家企業而言，往往在某個領域具有核心競爭產品，同時又會從這些競爭產品向外延生出其他產品。這些衍生出來的產品可能並不能立刻具備很強的市場引力，但卻與核心產品具備很好的協同效應。這些核心產品可能就是所謂的明星類和金牛類產品，通過衍生產品和核心產品之間的相互協作，可以更好地提升企業產品的綜合競爭力。

六.弄清楚是產品問題還是人的問題。對於產品存在的各種問題，有的時候是具體執行組織或者人員能力的問題。在這種情況下，對於產品後續策略的決策不能只是簡單依靠一些非常冰冷的數字，而應該更加全面的使用SWOT模型進行判斷。一些好的產品方嚮往往是由於組織執行能力不足導致的。如果是這樣，更應該去解決人執行力不足的問題，而不是簡單對產品進行錯誤定位。

波士頓矩陣是一種非常好的分析工具。注意一定要記住，當對產品進行了比較全面的分析和定位後，如果已經得到了正確的處理結論，就應該堅定果斷的執行，不要猶豫不決。因為越早執行比越晚執行獲得的收益就越大，同時沉沒的機會成本就越小。

㈤ 簡述波士頓矩陣的內容和原理

波士頓矩陣（BCG矩陣）是由美國波士頓咨詢公司率先提出的、對企業當前的業務組合進行分析、評價的戰略管理工具。它把公司經營的全部產品和服務的組合作為一個總體來看待，故也稱「統籌分析法」。

這種方法假定企業由兩個以上的經營單位組成，每個單位的產品有明顯的差異並具有不同的細分市場。在擬定每個產品的發展戰略時，主要考慮的是它的相對競爭地位(市場佔有率)和業務增長率。

以前者為橫坐標，後者為縱坐標，分為四個象限，企業各經營單位的產品按其市場佔有率和業務增長率高低填入相應的位置，形成矩陣。

以前者為橫坐標，後者為縱坐標，分為四個象限，企業各經營單位的產品按其市場佔有率和業務增長率高低填入相應的位置，形成矩陣。

基本原理：將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場佔有率，

各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為「明星類產品（★）」、「問題類產品（？）」、金牛類產品（￥）」、「瘦狗類產品（×）」。

其目的在於通過產品所處不同象限的劃分，使企業採取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持「問號」、「明星」、「金牛」產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。

(5)波士頓矩陣是解決的方法擴展閱讀

BCG矩陣是一種非常直觀的業務戰略評估方法，因而得到大量企業和咨詢機構的廣泛應用。當然，BCG也有其局限性：首先，除了市場佔有率和業務增長率以外，還有其他一些影響行業吸引力和企業戰略選擇的因素，單純按照以上兩個維度的選擇未免武斷。

其次，關於狗類業務的處理方法，按照BCG的理論應當被清算或放棄，但事實上，相當多的企業的狗類業務對於降低明星或金牛業務的成本（包括邊際成本、采購成本等）是有幫助的，也不宜放棄，甚至不可能放棄。