經營結構單一的解決方法

Ⅰ 資金來源結構單一如何解決

房地產行業是典型的模型集約型行業的資金，市場，資金，土地是房地產行業的三個主要因素，宏觀的角度調整控制的背景下，資金自然成為，core.Only的主要因素，可以良好的工作出了資金問題，企業可以在激烈的競爭環境下資本規模的的存在和development.Enough的，可以保證項目投資的需求，合理的資本結構，可以降低與迴避保證金風險度，保證金適當的搭配方式，可以降低資本cost.Pass進行考證，檢查和監督廣東省豐富的大組人員在花園里的綠色的山玉水項目資金籌集的主要因素是的資金來源one.Therefore工作°出本項目資金的問題，要解決的保證金出口的問題，本文研究的的大戲對象的，是典型的中小型房地產企業的特徵模型，通過正當性的考證，對我來說中小型真正房地產企業的項目資金籌措是很好的汲取教訓，從意義。

Ⅱ 酒店產品結構單一的原因

酒店產品結構單一的原因是後續開發不到位，研發技術能力不足。

因為原有產品有較好的市場信譽，企業的設備單一，只能生產一種產品。而且有十分危險的地步。作為企業領導就應當未雨綢繆，從根本上找出原因。很下功夫地做好產品升級換代。使人民群眾對此產品有較好的認識，提高產品的經濟效益。

酒店經營管理：

酒店經營管理是酒店戰略性發展的重要基礎，也是塑造品牌形象，創造核心競爭力的重要途徑。在新的市場環境之下，酒店市場的競爭日益激烈，細分下的市場環境，要求酒店經營管理的優化與調整，應以創新發展為導向，通過特色品牌元素的培育、核心競爭力的生成，促進酒店可持續發展。

從當前的酒店經營管理來看，面臨諸多問題，特別是經營管理僵化、市場定位不明確等問題，導致經營管理混亂、同質化嚴重，強調經營管理的創新構建。

隨著服務業的不斷發展，酒店經營迎來了發展的機遇，同時也面臨行業競爭加劇的挑戰。傳統單一的經營管理模式顯然難以滿足現代管理需求，以人為本的經營管理理念，要求酒店經營管理理念的創新、模式的優化，以更好的適應新的環境。

Ⅲ 生產經營結構調整取得成功的幾個範例

在地勘局和地勘單位中，結構調整效果比較好的有廣西地勘局、廣西柳州探礦廠、浙江十一地質隊、寧夏物勘院等。他們的主要業績介紹如下：

一、廣西地勘局

從1994年起，廣西地勘局重點選擇路段工程，大力推行結構調整。這個局通過總承包公路施工工程的契機，開展了多種形式的項目投資，取得了多方面效益。1994年，廣西地勘局利用承包欽州陸屋一級公路（50.23公里）工程之機，組建了「廣西地礦建設工程發展中心」（即工程勘探施工企業集團），並同時取得了工程勘探設計甲級、工程測量甲級、工程施工一級、工程監測與監理乙級的專業資質證書，拿到了進入多種工程勘察施工市場的「入場券」，可以進行工程總承包，執行國家一級施工收費標准。

欽州陸屋一級公路工程是以土地換施工的合同，總造價4.5億元，第一期為路基工程，造價1.3億元，甲方僅拿出300萬元作為開辦費，其餘用2700畝土地的使用權作價，支付工程價款。這種情況對第一次承攬公路工程的廣西地勘局是嚴峻考驗：干還是不幹？他們幹了，辦法是利用土地作抵押，向銀行貸款；貸款雖然有利息，但土地也是可以增值的，如今，第一期工程已經完成，第二期工程正在施工，取得了多種效應：

（一）直接經濟效益十分突出

由於發展中心具有工程總承包資質，可以執行省級收費標准，僅此一項，便可比一般地勘單位收取的工程價款高20%，在已完的1.3億元總產值中獲利數千萬元。

同時，由局直接承攬公路工程本身也為所屬地勘單位提供了工程施工市場。廣西地勘局所屬地勘單位，共有11個工程處參加欽陸公路修建，完成產值8000萬元。這些產值完全是由於局直接經營的成果，因而構成了地勘單位經營的補充。二者是相加的關系，不是此消彼長的關系。如果沒有局的這些經營，地勘單位產值就會純減少8000萬元；300餘名在職職工就會失去一年的工作。

（二）取得的土地使用權，後續效益十分可觀

這些效益，有的已經獲得，有的將陸續獲得。

（1）已經出售950畝土地，收入7100萬元，其中增值1800萬元，占原價的34%。

（2）利用土地自己開發。投資2100萬元，建成正元大酒店；用土地和建築勞務；折價400萬元，換取欽州藝術學校51%的股權。

（3）用購買我方土地的便利，取得油氣庫總承包權，價款1.25億元，大部分由地質隊承包，少量外包；取得深能碼頭填海施工權，總造價5400萬元，獲利2400萬元；取得碼頭專用線施工權，收入1800萬元，作價入股，獲專用線股權30%。

此外，還有1350畝的土地使用權待開發或出售，其中有地礦散裝碼頭、專用礦業碼頭、銅冶煉廠廠址等用地。

（三）通過欽陸公路的施工，還獲得了「品牌」效應，顯示了廣西地礦建設發展中心的勘察施工能力，贏得了各方面的信任

截止到1998年，已先後承攬了如下工程：

黎欽鐵路路基20公里，價款2000萬元；

欽州土地局綜合大樓建設，總造價2.1億元；

1號市政工程，價款800萬元；

廣西貧困山區找水，價款1200萬元；

欽陸公路鋪設路面，造價7500萬元。

把上述各工程價款加在一起，總數超過5億元，其中大部分由廣西地勘局所屬地質隊施工。

值得指出的是廣西地勘局欽陸公路工程所引起的連鎖反映，不僅是工程施工市場的擴大，而且形成了最有效的投資。首先，勞務換土地本身就是一種投資，土地是生產要素，購買生產要素，是典型的投資；其次，在土地上建造大酒店、藝術學校（商業性），也是一種投資；再次，承攬欽陸公路路面鋪設，換取的是25年公路收費權，更是投資。這些投資，不僅給廣西地勘局帶來了大量的資產增值（按現價，估計可達2億元以上），而且還換來了一部分長期穩定的收入。

二、浙江十一地質隊

浙江地勘局第十一地質隊在1993年還處於比較困難的境地，當時一個300多人的地勘單位，年收入只有1152萬元，在沿海地區屬於低水平。而他們在市場上的主要收入來源工程勘察和基礎施工，又受到個體戶的嚴重挑戰，止步不前。面對這種情況，他們認真分析了當時溫州地區工勘和基礎施工市場的形勢後，認為隨著地區經濟實力的增強，土建工程將會越來越高層化、大型化。為了適應這種形式，應當充分利用自己的技術優勢和信譽與對手競爭。為此，他們制定並實行了自己的發展戰略：

（一）加大投入，上規模，負債經營

他們認為，雖然在小打小鬧的市場上地質隊競爭不過個體戶，但是在技術上和信譽上地質隊遠比個體戶有優勢，而這種優勢，正是承攬大項目的必要條件。因此，他們決定上規模，瞄準大項目，開展攻關。但是要上規模，必須有投入，而且需要較多的投入。而投入的來源只能靠自己，沒有別的辦法。所以必須敢於負債經營，借雞下蛋。於是他們利用地質隊信譽，向銀行貸款，購置設備。從1993年到1995年，先後貸款800萬元，購置大型基樁施工鑽機、空壓機、GPS—15型工程鑽機、挖掘機、ST120推土機、ZL—40型裝載機、俄產卡瑪斯自卸載重汽車、東風載重汽車等幾十台套。利用這些現代化裝備，加之原有的技術，迅速打開了局面。1994年，當年就實現貨幣總量2805萬元，比1993年增長143%，凈增萬元。1995年又實現貨幣總量3845萬元，比1994年增長37%，凈增1040萬元。節約與收益，1994年達到164萬元，比1993年的77萬元增長130%。1995年達到208萬元，比1994年增長27%。這個效益，是在償付銀行貸款利息之後獲得的。所以他們得出一個結論，只要資產利潤率高於銀行利率，負債就是可行的。

（二）橫向聯合，搞資本經營

他們在工勘和基礎施工市場取得良好成果之後，想到的不是如何享受這些成果，而是如何利用這些成果，去實現更大的戰略目標。於是他們又開始實行第二步戰略。

他們認為，工勘和基礎施工市場雖然現階段很景氣，但畢竟市場容量有限，加之產業單一，一旦出現風險，難以調節。因此決定，利用積累的資金，配以銀行貸款，投資多種經營。但是他們又感到，地質隊搞多種經營比如搞工業生產，實在沒有優勢，風險很大。在這種情況下，他們決定選擇效益好的企業，搞長期投資，實行資本經營。同時派人參與生產經營，學習本領。1995年，他們出資250萬元，投入溫州泰恆光學有限公司，占該公司25%的股份。當年即分得出資額30%的紅利，資本經營又取得了初步成功。

（三）進軍三產，搞多角經營

他們在取得工勘、基礎施工規模經營效益和對外投資的資本經營效益之後，繼續按照既定的發展戰略前進，那就是追求長期的持續穩定的高效益的發展。他們一方面抓正在生產的一些產品和勞務，另一方面又在准備開辟新的產品、勞務或產業；同時還在構想更長遠的發展方向。其發展思路是：充分利用大隊部現有的空間，發展第三產業，變非經營地產為經營地產，從而實現多角經營戰略。利用現有地段，搞旅館、飲食服務業、開辦商店、出租寫字樓等，可以建立更為穩定的產業群。這樣的產業一旦形成，不僅可以保持相當規模，不斷升值的不動產，而且可以穩定地安置一大批人員。它與已有的工勘、基礎施工產業、工業企業、對外投資相配合，可以最終實現第十一地質隊經濟持續、穩定、高效地發展。

三、廣西地勘局柳州探礦廠

利用地段優越條件，進行投資開發，取得了特別突出的投資效果。1993年廣西地勘局把擁有500畝郊區土地的石油隊，同占據良好地段的柳州探礦廠合並，一方面利用當時任務飽滿的探礦廠，安置石油隊剩餘勞動力；另一方面利用石油隊的土地，把探礦廠的車間、倉庫遷走，騰出地段開發第三產業，他們稱之為「退二（二次產業）進三（三次產業）」。這一步走得相當成功，到1998年，已經取得了良好的經濟效益：

（1）利用探礦廠騰出的地段，建設一座1.3萬平方米的「南天大廈」，總投資為3000萬元，其中800萬元為銀行貸款，其餘統籌資金全部由局集中投放。1995年4月開始營業，當年收入800萬元，去掉成本，還貸200萬元，獲利120萬元。到1997年銀行貸款已全部還完，每年還能獲利250萬元，構成了廣西地勘局最為穩定的一個新的經濟增長點。

（2）利用探礦廠原有舊庫房、俱樂部、體育場、汽車過道加以改造，先後投入580萬元，「築巢引鳳」建成一座擁有300多個門面的商場，對外出租，每年可收入400萬元，凈收入250萬元左右，並安排20多名富餘勞動力。可稱為投資少、見效快的一個新的經濟增長點。接著又實行「引鳳築巢」，進行第二期、第三期開發。先後引資610萬元，把原來探礦廠的所有廠房都進行了改造，累計收入1400萬元，原先的投資早已收回，每年投資效果非常理想。1997年，他們又向高層開發市場。通過自我積累、職工集資、銀行貸款、建築施工單位墊支、用戶預支租金等辦法，建起了1.2萬平方米的「飛鵝商城」，使土地利用價值又上了一個台階。

（3）據不完全統計，利用柳州探礦廠的原有地段，已形成年凈收入1000萬元左右的經常而穩定的經濟效益，並安置職工200多人。還形成了價值達6000萬元的固定資產，國有資產增值率5年增長兩倍。這是地礦部門所屬地勘單位中最有效益的投資項目之一。

四、寧夏地勘局物勘院

投資效果顯著，生產經營結構調整已基本到位，原有的勞動力除自願離職外，都得到了安置。

1997年物勘院的收入為1980萬元，其中商貿服務收入60萬元；岩土工程收入840萬元；造紙廠收入800萬元；物探工程收入140萬元；預算內撥款140萬元（除16萬元是補貼，20萬元是工作費用外，其餘全是專項）；人均年收入9000元，為全局之首。院內的生產經營結構調整已基本到位。今後的主要任務是鞏固已經取得的成果，重點放在提高經濟效益上，自我積累，自我發展。

物勘院在寧夏這樣並不發達的經濟環境下，為什麼能夠取得如此成績？主要原因是投資效果好，結構調整選項比較准確，項目實施和投產之後的管理比較過硬。

物勘院原是寧夏地勘局的物探隊，在計劃經濟向市場經濟轉變過程中，它的結構調整的幅度和力度最大。1997年，預算內安排的物探工作只有20萬元，相當於該院年總收入的1%。其餘的99%，都是原來於調整結構後的產業。它的成功就在於：

（1）關鍵是有一個長遠發展戰略。早在80年代末，他們就認識到物探專業在寧夏不會有多大市場，但是岩土工程，主要是軟地基處理，對地處河套地區的寧夏卻大有可為。於是他們利用人員素質的優勢（學理科的大學畢業生多），開始研究軟地基處理技術，並投資購置設備、攬活施工，結果很快獲得了成功。隨後幾年，他們不斷改進技術，越干越精，不僅站住了腳跟，還被寧夏建築設計部門認為最可信賴的基礎施工單位。如今，他們的軟地基處理保持寧夏70%左右的市場佔有率，經濟效益十分可觀。

（2）他們在岩土工程上立足之後，便考慮到不能把雞蛋都放在一個籃子里。為了調節風險，又籌建商貿中心，辦農機批發市場，建綜合服務樓，效益一年比一年好。這一決策使物勘院全部在職人員都得到了安置，職工收入也有了明顯的提高。

（3）他們投資項目選得准，而且投產後，經營管理搞得好。有4個特點：

a.院部主要管決策，二級單位搞經營。該院已有的幾個支柱產業，都是院領導精心策劃出來的。

b.院部真正做到精幹。工作人員只有13人，設4個部，即財務部2人、人事部3人（黨務在內）、企劃監審部4人、公關部4人（包括辦公室、宣傳幹事）、基建監工和其他2人。

c.院部對二級單位實行利管費承包，包死基數，且收入後，首先確保上級。

d.財務集中管理，所有二級單位財務人員都是院部財務部派出人員，二級單位所有收入和支出，都必須通過財務部「內部銀行」辦理。這就從根本上控制了所有收入和支出。

Ⅳ 如何改善單一的經營模式,從哪幾個方面著手

企業進行質量管理體系要按照PDCA循環來進行。
首先是要組織質量管理的隊伍，要有一支懂管理，懂技術，懂企業管理的隊伍，然後通過培訓和學習，了解質量管理的要求及相關標準的要求。
其次是按照質量管理體系的要求，分析企業管理各過程，明白標準的要求在企業是如果體現的，還有什麼問題，需要在哪些地方進行改善。這一步非常關鍵。
制訂企業的質量方針，明確質量目標，並明確各部門在質量管理上的要求和目標。
然後是按照標準的要求，整理企業的管理文件，按照實用、有效、精乾的要求，編制體系文件。
按照文件的要求進行實施
對實施的結果按照要求進行記錄。
通過各種監視測量手段，證實體系按照策劃的要求在運行。
定期進行內部審核和管理評審，發現問題，解決問題，持續改進。