直銷團隊流失率高的解決方法

❶ 如何控制企業員工的流失率呢

企業員工流失因素一、選人。選什麼樣的人？如何選人？標準是什麼？選人的主要渠道又是什麼？基於這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業文化是什麼？選的人與企業文化是否配合？二是個人意願是什麼？意願可以決定個人的發展潛力，這一點是很多企業所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業是否能夠做的很好，那要看個人的意願與潛能。企業員工流失因素二、留人。企業靠什麼留住人？要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什麼？員工希望企業能夠為他們做什麼，提供什麼？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。控制企業員工流失thldl.org.cn乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業設計的各種激勵機制是否真正意義上能夠打動員工的心，這點很關鍵。激勵不要流於形式，而是要讓員工發自內心的感謝與感恩。企業員工流失因素三、用人。有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發展空間與平台，那我們再來用人相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴於企業的各類管理機制，監督機制、抽查機制等。

❷ 企業人員流動率高怎樣解決

一個穩定的團隊是企業取得不斷前進的重要保障，但是如果員工尤其核心員工的大量流失，不僅可能造成客戶資源流失，人心浮動，而且還可能造成企業核心機密的流失，跟企業帶來慘重損失，因此對於來講，除了需要淘汰的員工外，企業要確保員工的相對穩定，採取一定措施降低企業員工的流失。

那麼企業該採取什麼措施來降低企業員工的流失呢？

一、 嚴把進人關。

筆者在招聘員工時會經常發現，許多應聘著在簡歷中，往往發現許多人在短時期內跳槽頻頻，而詢問原因時，往往不能自圓其說，這說明他們往往難以對企業建立忠誠度，缺乏對自己職業生涯的規劃，企業稍微不能滿足他們要求，都可能成為他們離職的原因，所以對於此類應聘著，筆者往往不予錄取。

二、 明確用人標准。企業在招聘員工時，一定要結合企業的用人需求，不可不結合實際的盲目的提高用人標准，因為企業招聘相應職位的崗位，只會給予這些崗位相應的待遇和級別，而這些人進入企業後，如果發現實際情況不是自己想像的，就會感到上當受騙，從而一走了之。筆者的一位朋友朱某看到一個企業的招聘區域經理的廣告，便欣然前往，結果順利便應聘成功，但是一上任卻發現所謂的區域經理就是自己管自己，並沒有下屬，問企業後得到的答復是――我的區域經理就是這樣啊。朱某這才明白其實企業招聘的只是業務員，而不是招區域經理，於是一怒之下朱某向企業提交了辭職書。

三、 端正用人態度。現在許多企業為了招攬人才，往往會在開始許諾高薪待遇，等人到了企業後在慢慢降待遇或承諾的東西不予兌現。許多企業和老闆往往把這視為自己的用人高招，但是企業這樣往往潛伏著巨大的風險，因為這些員工一旦識破企業的真實意圖，往往會出現大批的員工流失。

小鄧到某企業應聘總經理助理，企業許諾月薪三千，然後到年底再給十五萬年薪，可是到了年底，老闆卻拍著小鄧的肩膀說「小鄧啊，今年公司效益不好，年薪的事等明年再說吧」。小鄧只得在大呼上當之餘離開了該企業。

四、 放棄投機心理。

對於許多企業來講所處的行業會出現明顯的淡旺季，許多企業的做法時旺季時大量招兵買馬，到了淡季就大量裁員，認為反正中國多的是人，到時老子還害怕找不到兩條腿的人嗎？

某食品企業為了擴大規模，快速建立網路，提升銷量，就從另外一家企業挖了一大批營銷人員，這部分人到了企業後，果然不負眾望，企業的目的迅速達到了。但是到了淡季後，老闆一算帳，如果再養這么多人，可能就賺不到錢了，於是老闆就把他們叫過來講從現在起大家放假，等到旺季時大家在過來上班。老闆自以為自己很聰明，誰知卻搬石頭砸了自己，這批業務人員都迅速辦理了辭職手續，就在老闆正在為自己暗暗高興之餘，意想不到的事情卻發生了，不僅這批業務人員離開了企業，企業中的原員工害怕將來老闆給自己也來這么一手，於是也開始離開企業，更糟的是，這些業務人員離開企業後，很快便加入其競品企業，許多經銷商也隨離開的業務人員開始倒戈。

五、 分析員工需求並盡可能滿足

做為一個社會人，就會有各種各樣的需求，作為企業來講，一定要經常對員工的需求進行分析，只要員工的需求沒有違法違紀、沒有違背企業宗旨和精神、原則就盡可能去滿足。應該講企業只要能夠滿足員工的需求，員工是很少去離職的。比如企業有許多員工到了談婚論嫁的年齡，自然就會產生要找另一半的需求，尤其對於企業的營銷人員來講，天天在外奔波，沒有太多的時間和精力去談對象，這時企業就可以經常舉辦一些有營銷人員和後勤等人員的舞會、文體活動等，增加他們之間的接觸和了解機會，甚至如果有合適的，企業領導也可以出面撮合等。試想如果一個人他的另一半是在這個企業找到的，兩個人有同在一家企業，員工豈有不感激之理，怎能不對企業增加忠誠度，熱情去工作呢？

六、 幫助員工做職業生涯規劃和建立人才培養機制

筆者發現許多企業的員工對自己的發展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天該如何去規劃，方向在那裡。於是就會產生其他企業的世界可能更精彩，從而萌生去意。

如果企業能夠幫助員工去做自己的人生尤其職業生涯規劃，使員工知道自己的優勢的在那裡，企業會給他們提供什麼樣的發展空間，個人該如何通過努力實現自己的人生抱負，然後結合每個人的特點通過一定的途徑去培養，使員工找到自己的定位和明確將來努力的方向。試問如果企業能幫員工做到這一點，還會有那些員工決定離開呢？

七、 待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草

對於現在企業的員工來講，待遇是一種很現實的東西，企業幻想既想讓員工買命幹活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現的。

不過企業也不能為了留住員工，向員工付出高於行業待遇太多的待遇，但是企業在制定員工的薪酬福利時，一定要結合行業的情況，如果自己的薪酬福利沒有競爭力，就會出現有能力的員工向其它企業流失的情況。最終使企業出現「低薪低能」的不利局面，高素質、高能力的員工不僅留不住而且高素質、高能力的人才又引不進，從而使企業的人力結構無法得到提升，無法跟上企業的發展步伐。

八、 感情留人，人都有感情

員工作為人，而人又是感情動物，尤其在中國這個人情味很濃的國家裡。企業在對員工的感情投入上，在企業創造一種讓員工有家的感覺的環境往往會收到事半功倍的效果。

比如員工家裡出現困難時，企業伸出援手；老闆和企業高層主動找員工談心溝通，會讓員工有受到重視的感覺；員工結婚或家裡出現老人病重、去世的情況時，老闆或企業高層親自到場祝賀或哀悼；員工的家屬沒有工作時，企業幫助員工給家屬安排力所能及的工作等。都會讓員工感激涕零，而企業實際上並沒有多付出什麼，而收獲的往往是員工的心和忠誠。

某企業在感情留人方面做的更絕，每當春節的時候，員工的家裡就會收到企業的一封信，內容除了祝賀新春之外，就是感謝員工長輩對員工的培養和家屬對員工工作的支持。結果導致如果那個員工要辭職，首先家裡人會極力勸說或痛罵。

九、 培訓和學習，為員工增加一份福利

其實對於企業的大多數員工來講，除了待遇之外，自己能否在這個企業得到進步和成長，是否有學習的機會也是他們所關注的，尤其對於企業的新員工和准備幹些事業的員工來講。

這就需要企業員工的培訓和學習放到一定高度去對待，同時從某種程度來講，員工的成長和進步也就意味著企業的成長和進步。企業何不一次投資，受益終生呢？如果在這個企業能夠學習進步和成長，有何必朝三暮四呢？

十、 不要在企業虧損時拿員工待遇說事

企業在經營時難免會有時出現經營不善的局面，但是企業一旦出現虧損，壓縮成本、降低費用是無可厚非的。但是許多企業在企業虧損時，首先把降低員工的待遇放在了重要位置，結果是員工待遇降了，也節省了一定費用，不過等企業開始盈利時，員工也流失的差不多了。

2003年下半年和2004年上半年，由於原材料大幅度漲價，導致方便麵行業出現行業性的虧損，某企業開始大幅度降低員工待遇，待遇一降許多員工紛紛辭職，後來行業情況一轉暖，企業開始盈利，但是企業卻出現了人才嚴重短缺，企業的擴張步伐受到了嚴重障礙。

十一、 事業留人，讓員工成為企業的主人翁

對於不同的員工來講，需求是多方面的。對於層次較高的員工來講（一般指企業的中高級管理人員），能否滿足他們實現自身價值的需求，對穩定他們至關重要。

現在許多企業的老闆為了留住人才，都會進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的環境，同時針對中高級管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業的股東，使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯系在一起，從而使他們穩定下來。

河南的某企業使每個企業員工都擁有企業的股份，結果不僅該企業的人員流失非常少，而且企業的員工都把企業當作了自己的企業，積極降能節耗，為企業的發展出謀劃策，使企業的發展速度和盈利能力讓其它企業羨慕不一。

十二、 建立企業員工尤其具有一定影響力的核心員工流失預警機制

企業內員工和個別核心員工的一定流失在現在的市場經濟條件下，是非常正常的，但是如果一旦出現大量流失則會給企業帶來沉重打擊。這就需要企業的人力資源部門設立員工流失預警機制，設定員工流失的安全系數。

企業的人力資源部門日常就要對企業的人力資源狀況進行動態分析和管理，一旦發現員工流失出現超過安全系數、可能和出現員工大量流失的跡象，要馬上做出判斷，通報企業高層以採取應對之策。

在許多企業還出現一種狀況，那就是核心員工的流失往往會出現會帶走一批員工或陸續從企業帶走一些員工，這是企業需要引進高度重視的。就像TCI的萬明堅，一個人離開卻帶走了大批員工等。

十三、 建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機制和環境

在許多企業許多員工的離職原因往往是對企業的用人機制和環境不滿，自己有能力但是得不到晉升，庸者身據高位但無人能動，幫派主義、小團隊主義盛行。尤其對於家族企業更甚。

如果這種惡習不除，將很難使有能力的員工安心工作，他們的流失也就只是時間問題。

所以企業如何建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機制和環境對於穩定有能力、有抱負的員工來講是至關重要的。

十四、 運用法律

企業要與企業員工尤其核心員工簽訂勞動合同，通過合同對雙方形成有機約束，從而降低員工的流失和便於控制

另外某企業的做法也值得很多企業借鑒，該企業對於離開企業的持股員工並不要求其一定退股，員工離開後不影響其股份，同時一樣參與分紅。這在一定程度上對這些員工形成約束。因為他們知道離開企業後做出對企業不利的事情對自己沒有好處反而有壞處。

總之企業要想穩定企業的員工隊伍，降低人員流失，就要明白員工流失的責任並非全在員工本身，而企業也要多方位反思來根據企業自身的情況採取有效措施降低員工的非正常流失。

❸ 如何降低員工流失率

人力資源已逐漸成為組織發展的「第一要素」。降低員工流失率，保留企業核心員工是讓人力資源管理者焦頭爛額的事情。合理的流失率有利於企業保持活力，但如果流失率過高，企業將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本、培訓成本等）並影響到企業工作的連續性、工作質量和其他人員的穩定性。是否存在較好的防範措施，降低員工流失率呢？
不成功的人員選聘為日後的員工流失留下了隱患。如果從人員選聘這一入口就把好關，起到「過濾層」的作用，「淘」進合適的人才
，在成功選聘人才的同時，又能保持員工在企業發展的可持續性，為降低員工流失率起到防微杜漸的作用。
一、關注人員選聘的戰略思想
目前，大多數人力資源管理者已經意識到關注人員選聘的戰略思想的重要性。在人員選聘時從戰略上考慮到人員在企業的持續發展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網的防範作用。
（一）、關注人才的文化——價值追求
目前，各類組織中能力傑出、業績優秀的人才流失的現象時有發生，這不僅會給組織造成經濟損失，更會給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化、價值追求。因此，成功的人員選聘應該關注人才對組織文化、價值追求的認可程度。比如，朗訊公司在人員選聘過程中，就非常注重考慮人才對全球增長觀念、注重結果、關注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度（簡稱GROWS）等文化價值觀的認同。
那些與企業文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人才
，對企業的發展也會有不利之處。在進行篩選工作的時候，就開始讓應聘者充分了解企業的工作環境、企業文化。日本的豐田公司在面試的時候也是努力尋找經歷和價值觀與企業文化相吻合的應聘者。他們也明確告訴應聘者可以期待什麼。日本的大企業早在80年代就開始在篩選錄用中注意應聘者具備什麼樣的價值觀，有什麼樣的人生追求，使用許多測量手段和方法來實現這一目標。豐田美國公司的總裁說：「我們尋找的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力。其次，我們尋找那些能夠在團隊氣氛中工作的人，簡單地說，我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊樑的人。」
（二）、關注人才與團隊的融合度
在一些企業中，優秀的人才
，盡管也認同企業文化，但最後卻不得不「拎包走人」難道是他自己願意「鶴立雞群」嗎？究其原因是人才的個性特點與團隊結構的兼容性太小，試想在一個觀念陳舊、員工普遍遵循守舊的組織，選聘一個觀念超前，思想有創意的人才
，會出現什麼樣的結果呢？這讓我想起了歷史上的「保皇派」與「改良派」的斗爭。畢竟是「胳膊扭不過大腿」，「鶴立雞群」的人才不但覺得有孤獨感，而且還會影響其能力的有效發揮。因此，在選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析擬任團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念、價值取向等。盡量減少不必要的人才團隊磨合成本
，增加人才與團隊的融合度。當員工與團隊有了一定的融合度，員工認同團隊，感情深厚，願意為企業的生存與發展做出奉獻，甚至不計較報酬。這就是我們經常提到的感情承諾。
（三）、關注選聘與培訓開發有機結合
人員選聘是企業吸收新鮮血液的源泉，也是企業積累人力資本，提升企業競爭優勢，增強企業核心競爭力的起點。我們在選聘人才時更多的應是考慮人才在企業的長遠發展，這也是招聘的意義所在。因此，
人才的培訓開發應該貫穿於包含人員選聘在內的所有人力資源活動中。對新應聘的人員在上崗前針對崗位要求進行導向性培訓（包括環境介紹、業務熟悉、了解工作關系、了解企業文化等），讓人才適應崗位，表現出良好的業績。新員工最初幾天對企業的印象對他們有很大的影響，而且可能影響到他們留在企業發展的意願以及他們在企業的生產率。因為這些細節對創造良好的士氣與培養積極的工作環境有很大影響。
二、對應聘者坦誠相見
中華民族自古就是一個講誠、信的文明之族，人員選聘同樣也應坦誠相見。這樣，無論對於企業還是個人都有利。
招聘人員需要給應聘者以真實、准確、完整的有關職位的信息，這樣才可能產生雇員與企業匹配的良好結果，從而帶來比較低的雇員流失率。其作用就相當於給應聘者打「預防針」，應聘者進入企業、發現企業負面情況以後也不至於有太大的不良反應。還有一個好處是可以讓應聘者進行自我篩選，如果他了解了企業真實情況以後，認為不滿意，可以自行退出招聘過程。而在現實生活中一些企業的做法恰好與這種理念相反：人力資源部門好不容易找到合適的人，部門領導也很滿意，
招聘人員生怕讓到手的大魚跑了，於是拚命給他下「誘餌」把企業說得「天花亂墜」似乎一切要求都可以滿足，就好比以前的媒婆「騙婚」一樣。不管兩者是否真的相悅，先騙上「花轎」再說。等人才進入企業一段時間以後才發現不是這樣一回事，就有受騙上當的感覺。期望越高，失望越大，等他滿腹牢騷的時候也就是離開企業的時候。
三、告知企業發展前景
據調查結果顯示，企業發展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企業在選聘人員的過程中應明確告知企業的戰略和企業的發展目標是否長遠。也就是企業的舞台到底有多大，到底有多大的持久性。從某種意義上來說，一個組織的發展空間一定程度上決定了組織成員的發展空間。很多人之所以選擇惠普、聯想、海爾等大企業，就是看中了企業的發展前景，為企業的大舞台所吸引，為他在舞台上的角色所吸引。其次，企業內部管理的機制是否合理，包括企業的管理策略，
人才觀念，企業管理的價值觀。許多人之所以在一些民營企業，特別是在一些家族企業待不長久，是因為他在那兒才能得不到完全發揮，發展空間受到了「玻璃天花板」的限制，很多事情最後一句話還是老闆說了算。試想如果你把一隻老鷹關在狹小的籠子里，它會感覺舒適嗎？它會不想著沖出籠子，展翅高飛嗎？如果員工感覺企業的發展前景不明朗，戰略目標或願景無法實現，在這種情況下，員工會認為即使自己努力也不會有結果，那麼他們不會選擇努力工作而會選擇離開。
四、引入職業生涯計劃概念
1998年，清華同方對全球辭職的中高層管理人員做了一個調查，只有25%的人主要是因為工資，而達50%是因為對前途和上司不滿意，對在企業的職業生涯沒有一個很清楚的目標。既然職業生涯計劃是留住人才的一項重要砝碼，那麼，為什麼我們不在選聘人員的時候，在應聘者進企業大門時就根據其個性特點，崗位性質為其量身設計職業生涯計劃呢？根據節約成本、相關利益的原則，我們在選聘人員時不同崗位的人員其職業生涯計劃採取不同的策略。了解清楚員工的興趣所在，因為，不是所有人都擠在同一條道路上。「並非是每個士兵都想當將軍」，並不是任何人都想當總經理。對一般崗位的員工，結合其意願我們向其告知方向上的職業生涯，他在企業今後的大致發展方向，而不需要花太多的經歷。而對一些關鍵性崗位（如財務經理、市場開發部經理等），我們應為其量身定製職業生涯計劃，可以在應聘時期進行訪談，了解他們的價值觀、興趣愛好、職業意向，結合企業的情況為設計職業生涯提供依據。當然，是大體上、方向上的，而不是細節上的設計。企業應向應聘者明確職業生涯設計的原則，用公平的尺子，依據員工對企業的貢獻設計。
如果在應聘者進入企業時，就讓其有了職業生涯的概念，讓他對未來有一份憧憬，他可以斟酌是留下還是放棄。如果他選擇留下來，他會為自己的職業生涯而努力，為企業的發展和自己的發展堅定地留下來。而不僅僅是「即來之，則安之」的心理。他會盡力實現個人與企業的最佳組合，充分發揮個人的才智，實現自己的價值觀和理想。這也就是我們常提到的理想承諾。
微軟，這樣一個有著四、五萬人的企業，而流失率始終低於5%。這是什麼原因呢？主要原因在於員工職業生涯設計得有條有理。實際上，在職業生涯設計的時候，從主管、副總到底下的工程師每一個人招聘進來時都有設計。在大的方向給你設計一個目標，給你一個思想，讓你覺得自己在改變世界。微軟一致宣傳的是我們在改變世界，於是每一個人都覺得自豪，精神都很愉悅。

❹ 銷售人員的流失率居高不下，HR該如何補救

銷售崗位是非常鍛煉人成長的崗位，兩個人同時進入一家公司，銷售崗位的一定比其他崗位的成長快。所以，銷售崗位流動比較頻繁，如何留住人才，我的個人建議是。寬頻式競爭薪酬，同一個崗位可以設置3種薪酬。這樣員工在這個崗位的在崗時間會更加久，但是也給員工獲得相應的成長獎勵。加強培訓。讓員工跟著公司的價值觀走。要告訴他們，培訓給予他們更好的成長和收獲的。培訓學到的技能是別人搶不走的，但是確是公司花成本為你定製的。公司企業文化。制度是死的，人和文化是活的，是企業的靈魂。所以。公司文化必須要HR做好承上啟下的宣傳！而最根本的企業文化之一就是價值觀和員工歸屬感。這兩點做好了，就成功了一半！提高銷售人員底薪，加大提成比例。完善銷售員的各項福利待遇，員工離職，無非就是賺的少了，乾的不開心了。讓銷售員賺的多了，他自然就不會輕易離職。

❺ 如何控制員工流失率

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如何留用人才
優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重託，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有一大批優秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓 HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優秀的卻走了。於是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什麼來留住你？我的員工！ 招聘優秀員工難，用好優秀員工難，培養出優秀員工更難，而要留住優秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許並不算充足，但總是已經足以讓員工離開公司、另謀高就。那麼？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當然是否定的。HR們應該都有這樣的經驗，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業文化已經較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大願意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業的HR們，要想對症下葯，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。 那麼，究竟是什麼原因迫使我們的優秀員工扔下我們撒手而去呢？
一、外因 1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節後的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業要發展，人員要調整。於是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。 2、企業互挖牆腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的牆腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，「不拿白不拿，拿了不白拿」，春節後，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。 3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許並沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。
二、內因 影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點歸納為以下幾條。 1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。 2、企業領導的管理風格。企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。 3、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。 4、企業薪酬水平。眾多的求職者在談到擇業標准時基本上都會談到三點： a、工作得開心； b、大的發展空間； c、好的薪酬待遇。 可見，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。每到年底，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。
一、創建核心企業文化，營造好的文化氛圍。 一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有通過強制裁員，才能確保你的流動率不至於過低了。
二、給員工一個發展的空間和提升的平台。 較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平台，可以從以下幾方面著手： 1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；也有的企業，既使想到了先從內部提拔，但由於沒有完善的內部競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是「外來的和尚好念經」的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。 2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。 3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多麼重要。有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓的方式也可是多種多樣的。只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，現在流行的一分鍾培訓就是較好的佐證。
三、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。總結一下，大致有以下幾條： 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。 2、別說員工的不是，尤其是在背後。員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。 3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多領導人為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人對此也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了，得不到適當的渲瀉，到最後，導致的必然是員工選擇離職。 4、敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任。我們很多領導，為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的後果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。 5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。 6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進行監視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
四、提供有競爭力的薪酬水平。 1、首先，調查清楚同行薪酬水平。如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為，這些大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 2、對骨幹員工或重要崗位員工，要捨得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業將會產生不可估量的損失。 3、獎懲分明、重獎重罰。對對企業有重大突破的員工，不妨對之實行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，於是在以後的工作中，將會更加賣力。
五、強化對離職後的員工管理。 1、把離職後的員工也當成一種財富、一種資源。很多企業，對離職後的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以後還可以重新挖進公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。 2、員工離職後，常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許只是花掉你幾分鍾時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。 3、別說「好馬不吃回頭草」。好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有「暈輪效應」，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。

❻ 員工流失率很高怎麼辦

員工流失率很高怎麼辦

現在職場，人員流動很頻繁，特別是一些小型的企業單位，更是如此。面對員工流失率很高的情況下，作為企業管理者該怎麼辦呢？以下是我為大家整理員工流失率很高怎麼辦相關內容，文章希望大家喜歡！

思考企業的文化

思考，認真思考一下，關於企業的文化、企業的管理制度以及企業的薪酬構成等方面，是否存在很多的問題，才導致自己的員工流失率很高，思考會讓管理者看清楚更多的問題，想到好的方法。

求助於外界分析和幫助

求助於外界的智囊團，找一些高人來幫助自己分析，可以是自己的老師、朋友或者生意夥伴等，畢竟自己一個人看不清，身在公司之中，也許很多事情都不夠明確，不妨求助於外界的分析和幫助。

對不合理的及時做出調整和改變

對內部不合理的管理制度進行調整和改變。變則通，這一點對於企業管理者而言是很重要的事情，對於自己內部管理不合理的地方要及時做出調整和改變，應對員工流失的情況。

整頓自己的內部文化

整頓自己的內部文化，塑造團隊的集體榮譽感和責任感，讓留下來的員工能夠看到希望，能夠在工作的同時享受到企業文化帶來的'幸福和快樂。

對崗位職責調整和重新規劃

對內部的崗位職責進行一下調整和重新規劃，有時候是崗位職責的問題，不夠明確，或者沒有升職的空間和渠道等，所以導致了嚴重的人員流失，針對崗位做一些調整和規劃也是有必要的。

招聘合適的人才

招聘合適的人才，並且制定嚴格的勞動合同，對雙方都進行一些限制，對於彼此都有好處，畢竟自己總是在培養新人也不行，所以要有對其約束的勞動合同來保障員工不可以隨意離職。

提高福利

盡可能提高內部的福利，提高薪酬，讓企業的銷售業績提高，使員工看到企業未來的希望，這一點也很重要。員工流失大部分是因為福利和薪酬不夠，看不到希望才會走人的，所以這一點也是管理者需要改變的。

❼ 如何降低員工流失率

有效降低員工的流失一個穩定的團隊是企業取得不斷前進的重要保障，但是如果員工尤其核心員工的大量流失，不僅可能造成客戶資源流失，人心浮動，而且還可能造成企業核心機密的流失，跟企業帶來慘重損失，因此對於來講，除了需要淘汰的員工外，企業要確保員工的相對穩定，採取一定措施降低企業員工的流失。那麼企業該採取什麼措施來降低企業員工的流失呢？
一、嚴把進人關。
筆者在招聘員工時會經常發現，許多應聘著在簡歷中，往往發現許多人在短時期內跳槽頻頻，而詢問原因時，往往不能自圓其說，這說明他們往往難以對企業建立忠誠度，缺乏對自己職業生涯的規劃，企業稍微不能滿足他們要求，都可能成為他們離職的原因，所以對於此類應聘著，筆者往往不予錄取。
二、明確用人標准。
企業在招聘員工時，一定要結合企業的用人需求，不可不結合實際的盲目的提高用人標准，因為企業招聘相應職位的崗位，只會給予這些崗位相應的待遇和級別，而這些人進入企業後，如果發現實際情況不是自己想像的，就會感到上當受騙，從而一走了之。筆者的一位朋友朱某看到一個企業的招聘區域經理的廣告，便欣然前往，結果順利便應聘成功，但是一上任卻發現所謂的區域經理就是自己管自己，並沒有下屬，問企業後得到的答復是所以企業如何建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機制和環境對於穩定有能力、有抱負的員工來講是至關重要的。

❽ 公司的人員流失的很嚴重，哪位前輩能支兩招，解決這個問題

公司員工流失問題分析及對策建議

所謂員工流失是指組織不願意而員工個人卻願意的自願流出。這種流出方式對企業來講是被動的，組織不希望出現的員工流出往往給企業帶來特殊的損失。員工辭職是員工的權利，但由於對企業有害，企業一般要設法控制和挽留，至少要避免這種現象經常發生。按照員工與企業之間的隸屬關系來劃分，一種流失是員工與企業徹底脫離工資關系或者說員工與企業脫離任何法律承認的契約關系的過程，如辭職、自動離職；另一種流失是指員工雖然未與企業結束契約關系，但客觀上已經構成離開企業的事實的行為過程，如主動型在職失業。其中前兩種在翔宇公司存在相對普遍，這種流失狀態既增加了人力資源部門的工作量度，也加大了生產部門的管理難度，不利於公司進行有效的品質管控，不利於生產技術熟練積累，進而影響公司生產效能。員工流失從各個方面危害到公司的生存和發展，所以在以後的工作中應該引起足夠的重視。

一般來講員工流失具有以下三個特點，即群體性、時段性和趨利性。

1.群體性 員工流失往往發生在以下這些人員群體：新興行業需求量大的，思維活躍的，專業不對口的，對企業不滿的，業務管理精英，對未來職業生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關系不好的。而部分員工對於現狀的不滿以及對於找到下家的毫無顧慮更加劇了員工的主動性流失。
2.時段性 員工流失的時間是有規律的，一般說來，薪水結算及獎金分配後，春節過後，學歷層次提高後，職稱提高或者個人流動資本進一步提高後，最容易發生員工流失。臨近年關甚是如此。員工是企業最寶貴的資源之一這一理念應該落到實處，空喊口號沒有實際意義。可以考慮結存部分獎金用於開年上班發放的方式解決這一問題。
3.趨利性 員工流失總是趨向於個人利益和個人目標。這些員工可分為追求物質型、追求環境型和追求穩定型。廣大進城務工的農民工目標比較明確，追求物質利益表現明顯，而這一批人也能吃苦耐勞，自願加班，便於管理。這類人群只要提供相對有競爭力的薪酬待遇就能留住。而對於有一定學歷或者專業技能的員工來說，追求良好的工作環境，融洽的工作氛圍和可預期的職業前景都是重要的個人目標。這類員工往往思維活躍，敢於創新，雖然在務實肯干方面可能存在一些問題，只要能統一於被認可的有強大感召力的企業文化，就能發揮出巨大的能量。
員工流失的原因，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業道德(或品德)不佳，這也是導致員工日後離開企業的原因之一。公司現在尚未成立專門的人力資源部門，暫時是由行政部兼管。但隨著公司的發展壯大，人力需求的增多，尤其是合適的高素質人才需求的增多，一個專業的選材部門就顯得尤為重要。專業的選材部門除可以為公司發展提供可持續的人才資源，還可以在一開始就將不適合公司企業文化的應聘者拒之門外，從而規避用人風險和減少員工流失。
4.不注重員工的發展與培訓。一個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發展前景，如果企業不能夠給員工提供一個良好的發展前景，員工就會考慮作出新的選擇。很多企業創業之初，薪酬待遇和工作環境都比不上對手企業，但他能夠吸引和留住一批忠實員工，靠的就是掌門人給廣大員工勾畫出來的美好藍圖。華為在08交換機研發成功之前，曾一度徘徊在破產邊緣。創業時期的華為人下至衛生保潔員，上至總裁任正非同吃同住同勞動。正是任正非這種艱苦創業團結拼搏的精神使得最初的華為人願意相信那個所謂的明天。企業培訓是提高企業戰鬥力的又一把利刃，世界500強企業每年投入到員工培訓的費用無一例外的佔到公司收入的很大比重。現在商業上的競爭歸根結底是優秀人才的競爭，一個關鍵人才的得失可能直接導致企業的興衰。對於企業員工的持續培訓必然為企業發展提供強勁的動力。企業培訓一方面提高了員工的專業技能，另一方面也增強了企業凝聚力。

員工流失的成本
一、員工流失的直接成本：
1.員工招聘成本主要包括：招聘准備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用准備成本，辦理錄用手續等成本。
2.培訓成本主要包括：崗前培訓准備，培訓資料，培訓管理成本等。
3.內部員工填補空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協調完成空缺崗位工作的成本等。
4.新員工適應工作崗位期間所付出的成本。員工到一個新的工作崗位上，要有一個適應期，而在這個期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。

二、員工流失的間接成本：
1.人員流失使團隊士氣渙散的成本
員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進行商量，從而影響到其他員工的心理。據有關機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果企業員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業員工正在找工作。試想企業員工整天都在忙於找工作並處於觀望迷惘狀態，那麼這種現象給企業造成的損失成本將會有多大?
2.人員流失造成企業後備力量不足的成本
頻繁的人員流動，使企業今後在選拔中層管理人員時面臨後繼缺人的困境，進而使企業如果從中層中選拔高級人才，會出現無法從內部填充中層崗位空缺，出現人才斷層的現象，影響到企業人才梯隊建設。
3.人員流失造成企業核心機密泄露的成本
這些核心機密泄露包括技術的泄密、客戶資源的流失、經營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，後果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關鍵技術職位上人員流失的同時也帶走了關鍵技術，這個關鍵技術就是企業的核心競爭力，這樣很可能會使企業一蹶不振。
4.人員流失造成企業聲譽被破壞的成本
如果一個企業的員工流動頻繁，一方面，離開企業的員工，自然會對企業存在的問題有些自我的評價，並且大多數是對企業負面的評價；另一方面，企業內外人員會對企業的這種現象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業名聲。人們在選擇加入企業時，總能會打聽到關於企業的一些情況，這使企業面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。
如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，或許真的有很多企業領導者還未意識到人員流失成本這個問題，或許有很多企業高層管理人員已經意識到了人員流失給企業造成的損失，但苦不堪言。如何解決這個問題，已經成為很多企業關心的問題。

減少員工流失的對策
企業的發展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業的發展帶來了巨大的負面影響，因此企業在發展中必須根據自己的特點制定措施，穩定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業要從以下幾個方面做好工作：
一、建立良好的選人和用人制度 企業需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養比較高的員工，對於那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務必要謹慎錄用。同時，企業應選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致,能夠維護公司聲譽並完善公司品格的人。每個公司還應根據自身的特點選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執行官所說：「我們要有個性的人,和我們同心同德,與公司文化協調一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣。」
二、創新薪酬的分配模式 在任何企業，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統，可以降低成本，提高效率，增強企業招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內外已有了一些較成熟的薪酬發放理論及實踐，如期權、紅利、股權發放、員工持股等方法。應該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個原則：為公司作出的貢獻越大，其得到的實際報酬就要越高，又想馬兒跑得好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據這樣的原則，公司可以根據自己的情況，改善自己薪酬的分配模式。超產獎這一方式的運用也是一個較好的嘗試，在獲得成功檢驗之後可以作為一項長期的制度確定下來。前面提到的年終分紅或者叫做新春紅包也可以在一定程度上緩減員工流失的狀況。管理人員按比例投入購買公司設備既可以減輕公司資金壓力，提高管理人員收益性分配，也可以增強管理人員的主人翁心態，強化管理人員責任心和工作積極性。隨著公司的進一步發展壯大，我們甚至可以運用期權分配，股權發放和員工持股的激勵方法。這些方法已經在無數大公司的發展歷程中得到證明。
三、構建公平公正的企業內部環境 公平是每個員工都希望企業具備的基本特點之一，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業能有公正的評價，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業必須從以下幾個方面做到公平：
1.報酬系統的公平。要制定有利於調動和保護大多數人積極性的政策，充分體現按勞分配為主，效率優先、兼顧公平的分配原則，突出投入產出的效率原則。同時，正激勵手段的使用應多於作為負激勵手段的懲罰，獎罰分明以及重獎有突出貢獻者。
2.績效考核的公平。要運用科學的考核標准和方法，對員工的績效進行定期考評。制定科學合理的績效考核辦法和考核標准，對員工的實際工作進行定性考核和定量測定，並做到真實具體。對每個員工進行客觀公正的評判，建立各種監督機制，以保證考核工作的公正和公開。通過深入各個部門的學習調研，深刻地感覺到公司現在的各項考核基本流於形式，未能起到導向、約束和促進作用。可以責成人力資源部門（行政部暫代）制定可行方案，切實推進。
3.選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應做到文憑和水平兼顧、專業和專長兼顧、現有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞台。
當然，公平還體現在企業管理的其他方面，企業管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發他們內心深處的潛能，從而為企業不遺餘力地奉獻才智。
四、創建以人為本的企業文化 一個企業要想得到長久的發展,必須確立「人高於一切」的價值觀。整個企業高層必須有一種意識,即人是最重要的資產,員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當人得到充分信任時，往往能較高水平地發揮才能，為企業創造出更多的效益。如果從企業的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的願景，形成了共有的企業核心價值觀念、價值取向等外在表現形式，那麼這會在企業的發展過程中得以延續，使企業保持良好的競爭態勢。
五、拓展員工的職業生涯，為員工的發展提供方向 開展職業生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業中的發展道路，而不致於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低員工的流失率。企業不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業發展願望的基礎上，制定出系統、科學、動態的員工生涯規劃，有效地為員工提供多個發展渠道和學習深造的機會，設置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感到自己在企業有實現理想和抱負的希望。例如，惠普公司在網際網路上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃，這是該公司員工流失率遠遠低於其主要競爭對手的一個重要原因。

如何減少員工流失給企業帶來的危害
員工的正常流動無疑會給社會經濟帶來增加企業活力、激勵人才競爭、促進人力資源合理配置等方面的積極影響，但同時，就企業來說，人才的流失、員工忠誠的下降，又會給經營發展戰略、企業形象造成重大的損失，有時甚至會產生災難性的後果。一般來說，員工的流動率應該控制在5%范圍內，在這個范圍內，員工的流動對公司的負面影響不大，但是超過5%就意味著公司在某個方面存在問題，就會給公司的發展帶來障礙。
員工的流失對於企業來說是不可避免的，對於已經要發生的員工離職，企業所能做的工作就是盡可能的減少員工離職給工作帶來的負面影響。離職並不意味著背叛。企業對於員工的離職，要有一個正確的態度，目前很多企業認為員工離職就是一種背叛，基於這種觀點，企業對於離職的員工常常採取一種敵對的態度，實際上，這種做法是極為錯誤的，它將在以下幾個方面進一步加大員工離職給企業帶來的危害：
1、不利於離職員工和繼任員工之間的工作交接。任何一個員工，在企業工作一段時間以後，對於其所從事的工作總是有一些自己的感悟和理解，而這些東西對於繼任者會有很好的幫助作用，如果出現敵對的情緒的話，必然帶來員工的不滿情緒，於是在交接工作時，離職的員工就會採取一種被動的、消極的態度，僅僅進行一些表面上的交接工作，這顯然不利於繼任者迅速地進入工作狀態。
2、加大員工離職後對企業的負面評價。對於已經對公司不滿的離職員工來說，這種敵對的情緒會進一步加大其不滿，對於一些修養較高的員工來說，在以後提及該企業的時候可能不會說什麼有損企業聲譽的話，但是對於很多員工來說，會說些什麼就是可想而知了。長此以往，企業的社會聲譽就會受到嚴重影響。
3、如果矛盾激化的話，還有可能給企業帶來訴訟。目前的很多企業在勞動用工方面都存在著違法的地方，如果激化矛盾，離職的員工就可能一氣之下，將企業告上法庭，給企業的發展帶來不必要的麻煩。
為了減少員工流失給企業帶來的危害，企業管理者需要端正態度，正確面對員工離職。企業管理者要有大的氣度，不要把離職的員工作為敵人對待，只有具備這個態度，才能最大限度的減少損失。
基於這種處理的原則，企業需要做好以下幾個方面的工作：
一、和離職員工進行一次誠懇地對話，了解一下員工離職的真正原因，並真誠的請員工給公司提一些意見和建議。這樣做的好處既可以有效地削弱員工對公司的不滿情緒，還可以從離職的員工那裡得到一些平時得不到的信息，發現企業在管理中存在的問題和缺陷。對於一個即將離職的員工來說，他可以比較大膽的說出平時不願意說的事情，這些東西往往直接的擊中企業管理的弊端，對於完善管理不無裨益。至於由誰來進行這次對話，建議由企業的管理者直接進行最好。
二、請員工妥善處理好工作交接事宜。一般來說，如果沒有敵對情緒或者敵對情緒被淡化以後，絕大多數員工能夠認真地交接好工作，甚至「扶上馬，送一程」，這顯然對於工作的正常延續具有極大的幫助。
三、為離職的員工組織一次歡送活動或贈送一件小禮物，這個儀式可大可小，規格可高可低，禮物可輕可重，但是其效果都是非常好的，中國有句古話「千里送鵝毛，禮輕情意重」。對於一個重情重義的企業，既是在以前的工作中存在著不滿情緒，也會在這樣的一個儀式中化解掉了。

通過以上幾個方面的工作，基本上可以將員工離職帶來的損失降低到最低點，而且可以給其他員工展現公司溫情、大度、以人為本的形象，對於穩定員工隊伍、提高公司的凝聚力大有好處。

以上所述，試圖從什麼是員工流失，為什麼會有員工流失，為什麼要控制員工流失，怎麼樣控制員工流失，怎麼樣減少不可控的員工流失給公司帶來的損失這五個方面對公司員工流失問題進行了分析，希望回答對您有所幫助！

企業對於員工的流失應該承擔主要責任。絕大多數人是不喜歡變化的，所以絕大多數的員工，在一個企業工作過一段時間以後，如果沒有什麼特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質的因素，但是作為企業這個主體，對員工的流失有著更多的責任。
1.薪酬分配模式落後。應該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足。
2.缺乏良好的企業文化及氛圍。良好的企業文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環境，可以構建一個比較和諧的人際關系，進而會讓員工對這個環境產生留戀心理，反之，如果一個公司內部人際關系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態和理想追求，進而產生離職的念頭。一般來說企業文化的受眾多為有一定學歷的或者有一定職業理想的員工，在一般加工工廠員工文化水平普遍偏低的情況下，企業文化管理確實很難落到實處。針對這一情況，首先公司掌門人應該高度重視起來，制定切實可行的管理方案，任用公司內部合適人選積極推進企業文化建設（內部選人熟悉情況，便於結合公司實際，且具有操作上的可持續性）。切實讓企業文化這一管理利器更好地為公司發展服務。
3.選用人才不當。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業最為常見的現象。民營企業往往是家族企業，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出於親屬關系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業產生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上發生了誤差。

❾ 企業如何降低新入職員工的流失率

一、源頭工作

南京網路公司招聘工作結合勝任力素質模型，綜合考慮出具備哪些特性的業務員適合我們的南京網站建設公司。 找到最合適咱們公司的人員，就要從內部的員工去找模板。自己公司內部優秀的業務員將是我們最好的模板，所以請hr要走到銷售團隊中（走動式人力資源管理模式）去觀察他們在銷售工作中的行為，參考他們的簡歷和資料，了解他們的背景和性格特徵，然後去找到什麼是最好的銷售人員的模型。那麼在接下來的招聘工作中，你就非常清楚，什麼人是公司想要的，然後就可以在第一時間選對人，不會因為不適合崗位的要求和能力不達標而遭到公司或者業務員自身的淘汰導致的人員流失。

二、做好入職培訓工作

招聘只是一切工作的開始，接下來的環節是要做好入職培訓工作。通過入職培訓，要告訴你的員工，他在南京網站優化這家公司能得到什麼？還有什麼方法可以獲得這些收獲，別人的經驗是什麼？他的個人目標能不能在這家公司得到實現？他需要做什麼努力？這些都是新員工最關注的問題，你的培訓為他解決了這些問題了嗎？如果沒有，那麼建議大hr設計一下公司新員工培訓課程，不要隨意的搞個什麼企業文化、什麼公司制度、什麼業務流程就隨便結束你的新員工培訓，那樣，培訓一結束，你就發現有一半的人選擇離開了。

新員工培訓課程要安排以下內容：

1、給予員工希望。而希望是通過無數個實實在在的人告訴你他在這里成功了，他是怎麼樣成功的，他現在多麼地富有，多麼地有成就感等等。（建議做培訓的HR能去學習一下安利公司的培訓）所以，你不一定要告訴員工你現在能賺多少錢，但是你要告訴員工明天他會怎麼樣。其實就是要展示公司的發展潛力，要把企業的遠景告訴員工，讓這個遠景成為新員工與企業共同的目標，讓員工看到自己未來的發展空間和平台。

2、你要善於去發現自己企業內部成功的案例。把這些案例做成標本和課程，就讓這個在你企業成功的員工去分享他成功的經驗，讓他用自己的經歷去告訴新員工在這家企業能得到什麼東西。

3、同時在分享中要提前告訴員工他們在南京網站優化公司工作時會遇到什麼困難，經歷那些成功的必經階段，（建議開發成課件）告訴員工只要克服了這些困難他就能成功。

4、心態培訓，讓業務員知道成功並非易事，不管在什麼樣的南京網站建設公司中工作，都要經過一番拼搏和努力，所以只要認定了一個平台就好好去做，而不是整天想著要挑高薪的、舒服的企業，這樣可以穩定業務員的心態。 總之，新員工培訓的目的是要一個洗腦的過程，培訓結束後，要讓員工覺得雖然目前我們不是最好的企業，但是以後我們將會是偉大的企業，這樣的企業充滿著機會和挑戰，這樣企業能學到東西，這樣的企業能賺到錢，這樣的企業可以滿足他近期及長遠的目標，這樣你的培訓就成功了（當然不能脫離企業的現實，不能誇張和不靠譜，要善於去挖掘企業內部的優勢，把最好的一面展示給員工）。

三、做好新員工跟進工作

培訓結束了，南京網站製作公司的HR送來了一名又一名的優秀員工，那後續主管的跟進也非常關鍵。大家都非常清楚，新業務員最容易流失的時間是入職三個月，這三個月是員工離職高危期，所以在這段時間要針對性地做好跟進工作，主要有：

1、主管要安排好接下來的內容，不要讓新員工來了之後感覺一無是從。首先要讓新員工盡快融入到你的南京雲網客團隊。新人進來後第一件事情那就是向他做你組里的自我介紹（新員工的自我介紹大會去做），然後明確他的直接領導是誰，並熟悉組織框架，讓他用最短的時間明白什麼問題應該找什麼人去處理。

2、主管與新員工的單獨溝通，了解他們的困難跟需要的幫助，及時發現員工的問題，及時溝通，及時清除，把問題解決在天黑以前，不讓員工的心態問題回家過夜。

3、員工前期的硬性指標，要背熟一通話術，並做檢查。後面的常見異議問題要分批次分時間節點的去完成。

4、建立溝通平台。以大HR為主導，各個銷售主管為輔助，建立及時發現新員工的心態苗頭和問題，及時反饋到人力資源部，人事專員及時溝通的機制，建議前期每兩周開一次新員工懇談會，參會人員主要為直接領導與HR與新員工坐下來聊一聊 ，可以是對上司的評價，可以是抱怨，可以是對公司不合理的地方的建議，並及時做好相關記錄，及時給予員工疏導和解答，讓員工把心裡的怨氣釋放出來。這種方式會讓員工覺得公司很重視他們，同事也會覺得自己的問題得到宣洩，可以更好的把問題扼殺在萌芽狀態。

四、關懷員工 員工的需求是多樣化的，我們不可能一一去滿足員工的需求，主管要清晰的認識到他的需要，無論是工作的還是生活的並及時給予員工關心和關懷，讓他感覺這是一個溫馨的大家庭。 同時要求銷售部門的同事尤其是新人本小組的同時給予新人幫助和關懷，把新員工的流失率問題結合到主管的績效考核裡面，只要是因為主管的管理工作導致員工離職的，主管要做出書面檢討，而且扣當適當的績效，離職嚴重的降低主管的職位，請主管們用心地去對待每一個新員工。

五、加強培訓工作

除了以上4點，我們還要做好以下幾項工作：

1、加強新員工的後續培訓工作，這需要我們HR在整個新員工課程體繫上的完善，一個月爭取有一到兩次的回爐培訓，內容可以是產品的，也可以是技巧和心態的，總之要讓員工知道在這里可以學到很多東西（雖然暫時還不賺錢）。

2、建立儲備幹部一職。讓一些優秀的新員工列入儲備人才梯隊裡面，雖然不知道何時提拔他，但是讓他感覺自己已經是公司儲備幹部，這樣新員工學習的積極性會更高，穩定性也會隨之提升，同時這也可以解決內部梯隊人才的問題。同時讓這些新人參加管理幹部的培訓，讓他們在更高的層次去提高自己的能力，以此影響他周圍那批新員工。