項目績效訓練方法

① 績效考核有幾種方案拜託各位大神

企業績效考核常用六種方法 一、評級量表法： 評級量表法，是績效考核中採用最普遍的考核方法。由考評人員用一定的量表，對員工在每一考評因素上的情況作出評判和記分，常用五點表。 二、等級鑒定法： 1．概念 又稱圖表考核法，是一種歷史最悠久的、也是應用非常廣泛的員工業績考核方法。 2．實施過程 在應用這種考核方法時，考核者首先確定績效考核的標准，然後對於每個考核項目列出幾種行為程度供考核者選擇，等級鑒定法有多種形式，根據各自結構的變化，它們大致有三個方面的區別：一是各項選擇含義的明確程度；二是上層管理人員在分析考核結果時分辨理想答案的清晰程度；三是對於考核者來說各個考核項目含義的清晰程度。 3．優點 這種方法成本比較低，容易使用。假定優秀、良好、滿意、尚可、不滿意分別等於5、4、3、2、1分，在對各個考核標准設定了權重之後，員工業績的考核結果可以加總為用數字來表示的結果，可以進行員工之間的橫向比較。等級鑒定法在考核內容的深度方面不如關鍵事件法，它的主要優點是適應性強，相對比較容易操作和成本比較低 三、強制分配法 ： 1．概念 所謂強制分配法就是按「正態分布」，對考核評價結果或考核者進行合並歸類，避免主管偏寬的評價而規定的方法。常用於絕對考核（一般一些客觀的考核要素，如任職資格，工作任務等）之後的調整，由考核人員將員工分為幾類，每一類強制規定一個百分比，按員工整體績效歸入某一類。常用於絕對考核（一般指工作資格，工作量等）之後的調整，即調整出S、A、B、C、D各檔次的分布或極優、優、良、中、差的分布。 2．實施過程 （1）確定A、B、C、D、E各個評定等級的獎金分配的點數，使每個等級之間點數的差別具有充分的激勵效果。 （2）由每個部門的每個員工根據績效考核的標准，對自己以外的所有員工進行0～100的評分。 （3）對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。 （4）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的績效考核平均得分。 （5）用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標准化的評價分。評價以「1」為標准，明顯大於「1」的員工可以得B或者A等級的評價，為「1」的員工可以得C等級的評價，而小於「1」的則得D甚至E等級的評價。 3．優點 可以克服評價者過分寬容或過分嚴格的缺點，也可以克服所有員工不分優劣的平均主義。 4．缺點 如果員工的業績水平事實上不遵從所設定的分布樣式，那麼按照評價者的設想對員工進行強制區別容易引起員工不滿 四、要素評定法 概念：所謂要素評定法就是賦予「考核內容」和「考核要素」以具體的內涵（即評語），使之更加直觀、具體和明確。 五、目標管理法 1．概念 目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法由員工與主管共同協商制定個人目標，個人目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，並與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標准，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。 2．實施過程 戰略目標設定。考評期內的目標設定首先由組織的最高層領導開始，由他們制定總體的戰略規劃，明確總體的發展方向，提出企業發展的中長期戰略目標以及短期工作計劃。 （1）組織規劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為對被考評者進行評價的根據和標准。制定目標時，應注意目標的具體性和客觀性，目標的數量不宜過多；目標應做到可量化、可測量，且長期與短期並存；目標由管理層和員工共同參與制定；設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。 （2）實施控制。目標實施過程中，管理者提供客觀反饋，監控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據完成程度指導員工，必要時修正目標。在一個考評周期結束後，留出專門的時間對目標進行回顧和分析。 3．優點 目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易於觀測，所以很少出現評價失誤，也適合於對員工提供建議，進行反饋和輔導。由於目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。 4．缺點 目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效做橫向比較，不能為以後的晉升決策提供依據 六、 360 度考核法 1．概念 360度評價法是近年來人力資源管理常用的一種評價方法，也叫360度反饋法或多源評價法。它是指在一個組織中，通過所有了解和熟悉被評價者的人，即由同事、上級、下屬、顧客以及其他部門人員作為評價者來評價員工績效，然後對來自多方位的信息進行綜合分析和判斷，形成最終評價結果。 2．實施過程 （1）發起。員工或經理均可發起，雙方都採取一種主動的方式，有利於雙方的有效合作。 （2）落實考核評估人員，准備考核評估。在落實考核評估人員中，員工和經理應就考核評估人員達成一致，以避免雙方對評估結果的誤解。經理和員工分發考評表格給評估人員。 （3）進行考核評價。考評人員根據有關評估標准填寫360度評估表，並把表交給經理。人力資源部應把握評估標準的一致性，並做好標準的制定與監督。 （4）經理收集並總結資料數據，這些數據信息為經理如何有效管理員工提供了依據。 （5）經理和員工經過討論就發展的行動達成一致。按照開誠布公的原則，經理將結果告知員工，並與員工討論業績，以發展的眼光對待結果。人力資源充當顧問的角色，並在意見不一致時從中協調。 （6）評估總結，制定行動計劃。360度全方位總結，並存入員工考核檔案。 （7）促進員工發展。行動計劃是員工能力發展的一部分，只有員工能力的發展，才能不斷推動員工績效改進，並能成功地開始下一輪考核。 3．優點 運用了心理學、心理統計學、社會學、組織行為學、管理學、人力資源管理理論等多學科的理論和技術，多角度、多來源地對組織及個人績效做出評價。該模式是對傳統模式的挑戰，具有傳統模式沒有的優勢。這種評價方式可以提供全面、公正、真實、客觀、准確、可信的信息。從員工個人角度看，通過評價，可以了解自己在職業發展中存在的不足，從而激勵個人努力工作，創造更好的業績，從組織角度看，可以從更多的渠道了解被評者的績效信息，對其作出客觀的評價。而且360度評價結果有多種用途，因為信息來源多，使得其評價結果比其他評價方法更准確、可信，可以被廣泛應用在獎勵、薪酬管理、職務晉升以及個人職業開發等各種管理實踐中。 4．缺點 實施成本高，收集和處理的信息量大，對評價進行專門的訓練等。此外，因為評價信息來自站在不同角度、處於不同職位的所有評價者，可能發生不同評價者之間的意見沖突。同時，如何保證評價的客觀性，有效剔除不客觀的信息和評價，以及如何將評價信息與個人績效提升有機結合等，都是比感和較敏重要的問題

② 績效管理的流程與方法

績效管理流程
1、制訂考核計劃 1）明確考核的目的和對象。 2）選擇考核內容和方法。 3）確定考核時間 2、進行技術准備 績效考核是一項技術性很強的工作。其技術准備主要包括確定考核標准、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標准，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 4、收集資料信息 收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。 5、做出分析評價 1）確定單項的等級和分值。 2）對同一項目各考核來源的結果綜合。 3）對不同項目考核結果的綜合。

③ 績效改進計劃如何做

績效改善計劃表

部：

根據本次考評，你部職員 須進行諸項改善，以提高績效，現將改善計劃表發給你部，請指導執行。

人力資源部
年 月 日

姓名 崗位 部門
計劃項目 指導者 執行時間
1. 本職工作技能的提升
2. 企業文化理念的認識加強
3. 工作態度改進
4. 工作計劃性和目的性改進
5. 面對困難時的決心和意志改進
6. 合作意識提升
7. 團隊精神的培養
8. 敬業精神的提升
9. 忠誠度的提升
10. 生涯規劃的指導
11. 責任意識的提升
12. 服務意識的提升
13. 與上司、同事相處的禮節培養
14. 產品知識豐富
15. 製造流程了解程度的加深
16. 溝通意識加強
17. 報告意識加強
18. 基本禮儀的培養
19. 會客禁忌的了解
20. 接聽電話的禮儀培養
21. 應對客戶抱怨的技能提升
22. 工作效率的提升
23. 工作差錯率的降低
24. 向部門老員工學習工作方法
25. 實施部門內部訓練
26. 實施崗位競賽
27. 閱讀書籍
1) 自我發展
2）有效的溝通
3）職業生涯規劃
待改善人員簽字 部門負責人簽字

④ 誰能提供一下績效考核方法和相關一些資料

首先，發展階段的企業績效考核

開始，管理學家，學者，管理科學嶄露頭角的企業家如何激勵員工的積極性，挖掘員工的潛能，從而提高企業效率，企業利益最大化的不懈努力和研究，在整個績效考核，獎懲交換的發展分為以下四個階段：

平均主義條件。完全由企業主根據自己的主人僱主的標准，標准和喜好的員工考核，員工獎勵和處罰金額較少的獎勵和懲罰往往平均，其主導思想是，以獎勵的交換。企業特點：（1）留在掌舵的企業老闆;（2）企業在初創時期;（3）的尺寸和更少的;（4）基本的科學管理理念。

2，主觀評價，也被稱為模糊綜合評價的主導思想是，「辯論優良的知識劣」，「更多的報酬更多的工作，差異化的收益，但並沒有形成統一的定量評價標准業務業主或授權管理，評估人員按照通常理解的工作的情況，以確定獲得的賠償金額。企業的特點：（1）企業層次和一定的授權;（2）管理科學處於起步階段導入階段;（3）廣泛的管理。

「德國接地性能評價，也被稱為公務員類型的評價。試圖進行全面評價一個人，並引進「勤奮」和「性能」指的定量評價，科學性和針對性，但旁邊的指示器雜，沒有重點。企業特點：（1）勘探和開發階段的科學管理;（2）量化管理處於起步階段。

4，定量評價與客觀檢查階段（MBO）。用數字量化員工工作內容的主要方面，在數據採集和計算評估的形式，工作人員設定的績效標准干，有效地避免了在評估過程中的「近因效應」，放大和縮小的效果。 「不過，我們的主要努力的方向指標，指標和指標之間缺乏緊密的內在聯系，是太多的干擾。企業的特點：（1）精細化管理;（2）科學的管理需要更多的繁榮;（3）形成了戰略管理體系。

5，KPI（關鍵績效指標）為基礎的績效考核。的職位（??職位）手冊的工作內容設計研究職責的工作人員分析，確定關鍵績效指標，並建立KPI指標庫，指標的數量一般不超過10個。商業價值分析方法選擇的指標圖書館評估指標的權重設置。指標設計精益，明分析的重點，但明顯的碎片職能部門之間的企業的特點：（1 ）一個堅實的管理基礎;（2）深深植根於科學的管理。

平衡分數卡（BSC）.90從哈佛大學商學院諾頓的戰略為基礎的績效管理，卡普蘭觀察，研究，分析，這是美國許多大企業的戰略管理工具的基礎上，發展的戰略設想從金融層面，客戶層面，內部流程層面，並學習和增長水平的基礎上，把它綁在最後的實施的戰略（政策）目標執行部門和個人。指標顯式傳遞整個組織的戰略環節之間的指標和指標是非常密切的。BSC是一個戰略管理工具，並因此更適合於團隊績效管理企業特點：（1）戰略管理體系，先進的企業管理理念;（2）完整的系統。

績效評估從出生到現在，它的方法和技術創新，日新月異，描述以上，幾個主要的方法，除了利潤中心（責任），HU績效考核許多方法和技巧，績效考核，人力資源管理與開發的重點和難點，我相信，隨著研究的深入管理學術會有越來越多的科學方法和技術
<企業績效評價存在的主要問題

新的管理技術和方法，總是伴隨著原有的管理方法適用於管理上的問題出現。出現，績效考核也不例外，現有的企業績效評估的最突出的問題主要有以下幾個方面：

不鏈接與企業戰略的實施。性能指標層層分解戰略目標，員工一個企業的戰略目標，希臘解釋的現象，員工的行為與企業的戰略目標相反。

2，不與其他人力資源業務模塊聯系在一起的。算是一個專門的技術並沒有發揮連同其他人力資源業務模塊。

3，行部門足夠。，由於各級人力資源經理的東西，沒有承擔相應的責任。

4，而不是個人的表現和團隊績效的組合。個人表現和團隊績效的差異主要是出色的個人表現評價不意味著一個優秀的團隊表現，只有方向一致的合力，團隊績效管理的個人表現。

，復雜的績效指標績效考核的焦點。最忌諱的就是過多的考核指標，面面俱到，指標太多的重量將不可避免地影響到分配淹沒，所以我們要關注的關鍵指標，在各項評估指標，再加上法師的能量總是有限的，過度的指標，勢必會削弱工作人員的注意，專注於工作。

6，追求短期利益，忽視長期利益。過分強調短期財務指標的考核指標，忽視或不重視的業務安全性指標，將種子種下降。我們可以經常看到許多企業都在快速增長的銷售達到多少利潤來實現的，很少聽到的操作安全性指標，市場安全性指標，內部管理指標的快速增長，企業的管理陷入困境的最終衰落和消亡的內耗。財務指標是外在表現的內在的長期驅動因素。

7，評價指標單一，無論使用一套統一的評價看起來正式的制服，其實，很可憐的評價和有效性的征款的人的類別。不同類型的員工有不同的素質模型，R＆D人員創新能力的一個重要的品質，生產人員強調技能，管理人員強調綜合分析能力，自律。統一的模型來評估不同的人顯然是不合時宜的，這樣的評價也不會產生積極的效果

8，使用一個單一的績效考核評估。僅用於分配的獎金，這是績效考核不與其他功能的人力資源模塊的綜合運用的後果。你要分配紅利，在評價的評價是很容易採取中間的路，「你好，我好，都好，執行好老，另一方面，人們正在評估不要公開或面對自己的弱點和缺點，這種方式對於提高該公司的表現和我的員工都是極為不利的。

建立績效評價體系的一般原則

有必要建立一個科學合理的績效評價體系，有效地避免了存在的一些績效評估中的重大問題，的績效考核體系建立的一般原則如下：

企業的年度戰略，從頂端分解在扣除評估指標，建立評價指標體系; <BR / 2時，財務指標和非財務指標;

選擇的關鍵性能指標（KPI）;

組織，團隊和個人業績相結合的管理;

5，個人成長的績效考核評估的分離，個人成長評估與獎金結構不掛。

績效考核，通過員工個人的績效考核推動業績的企業，企業和員工實現了雙贏的局面，關鍵的一點是，是否科學：（1）建立了指標體系;（2）評估方法的選擇是否足夠。

第四，建立績效評價指標體系

科學正確的績效評價指標體系的前提，而不是前提是它不會去正確評價。

指標體系的建立過程中的企業與個人，團隊績效和個人績效指標的良性互動分為企業級指標，企業（部門）指標掛鉤的總體目標，企業（個人）

指標內容量化首先，從直接業務目標的歷史數據，如銷售收入，利潤等;業務目標的基礎上，通過全面預算，以參考的數據，如與業務目標相匹配的成本，費用;三，直接統計和分析，比如員工流失率。任何指標，沒有任何評估的意義，不能量化的，即使沒有頭發的數字指標直接代表應用程序的計劃，方案，完成時間來管理。

五，評價的績效考核方法
員工績效考核指標體系奠定了良好的基礎，但不匹配的評價方法績效評價良好的願望會落空，而且評價的結果，很容易使人產生不公平和不信任感。
績效評估過程中常見的現象：

1，評價的標准理解不一致出現偏差;
2，評價的放大效果：評估性能評估的優勢印象深刻的一俊遮百丑的現象出現;

縮小效果評估：評估的被評估者的缺點表現留下了深刻的印象看不到的優點進行評估的人

4績效評估缺乏互動：卓越的閉門造車，根據評價標准，下級評價，通信不被評估。

所有這些人有強烈的不信任感，員工激勵績效考核結果起不到的作用。員工的績效評估過程中，我們可以採取以下措施：

效價=目標×值

度激勵取決於人想要得到什麼，我希望得到的東西對他的重要性，他得到了這樣的可能性，即使這種事情上對他來說是很重要的，但不能讓自己如何努力，然後它不會產生絲毫的激勵效果。

從理論上講，我們可以得出結論，有效地激勵員工應遵循以下基本原則：

1，激勵制度的設計應該首先為出發點的員工的基本生活和職業安全;

2，激勵機制應要求對不同層次的員工;

3，激勵的目標應該是可以實現通過我們的努力。

七，績效考核和員工的積極性之間的關系

員工的積極性實際上是通過分配資源，讓員工知道，實現企業的預期目標將得到應有的回報。如何分配有限的資源？分配給誰呢？這個問題涉及到的績效評估，績效評估，我們可以測量人員達到目標的程度，以確定誰是我們的骨幹，阻礙企業的發展。管理學者稱為「20/80原則」的企業績效80％20％貢獻的骨幹企業識別的人力資源管理是一個重要的問題，公司的資源應該是傾斜。如果沒有績效評估，我們沒有頭發的資源分配，員工的工作積極性，從而無法達到的。

是不是績效評價決策的激勵分配的所有元素？是不是總是這樣，應用程序，比如我們往往沒有足夠的資金購買「贊」和贊許的身體語言。績效評估的決策是企業相對稀缺的資源分配。

如果僅僅是績效考核會導致什麼現象呢？績效評估的員工激勵機制或激勵制度的觸摸沒有適當的激勵機制，績效評估和工作人員不相關或沒有關系的，那麼這個績效考核不引起工作人員的注意，將只能是一個流於形式的傢具。

因此，績效考核和員工的積極性之間的關系可以這樣理解：

1，它們是互補的有機統一;

2，性能評價員工的工作積極性的前提下，性能等級不能有一個有效的員工激勵

3，員工的工作積極性是保證績效考核，員工激勵，績效考核失去了存在的意義。

另外，處罰獎排名，減薪是不鼓勵它呢？事實上，他們也是一種激勵，晉升升工資相對於負激勵的激勵，我們看到它的負面。以上的實際工作是積極的激勵，負激勵，我們將使用，但在使用中必須採取非常謹慎。

設計

激勵機制，建立以能力為基礎的薪酬制度，這是分配的核心問題。

能力的基礎上支付系統，以獎勵員工的知識，技能和付出，它是基於這樣的假設：人具有相應的知識和技能，進行相應的性能。又是潛在的績效工資補償，並沒有真正能夠使這樣的表現，使一些性能，通過績效考核的結果進行驗證，從而確定實際取得的工作人員的薪酬。這樣做的好處是，企業首先要承認，員工的潛在能力，讓員工清楚地看到達到公司的目標性能可以得到報酬。大家都知道，從日本年無功序列工資制度起源於20世紀80年代，是時代的工作經驗，強調，工作人員起到了很好的激勵作用，但在知識經濟時代，這種薪酬制度失去了原始風光，有經驗的人郭台銘的疾病，因為在這個制度下的嚴重的資歷，有才華的年輕人的抑制，能力沒有得到投。

設計有競爭力的薪酬水平和薪酬結構。根據公司的規模，市場薪酬水平，薪酬水平的行業，以確定企業的整體薪酬水平，人力資源決定企業不合理職級的薪酬水平，如通過25P，50P，75P方法。即使企業僅僅是一個有限的資源，也為骨幹人才提供有競爭力的薪酬。薪酬結構設計是合理的，也反映了競爭機制。激勵手段，以滿足員工的需求，什麼樣的內容應包括的薪酬結構中，員工需要什麼？這也是我們應該考慮的問題。在薪酬設計，我們可以通過員工調查的數據進行排序，根據這種結構的選擇必須是員工希望。要打開一個固定部分（對健康的影響），另外的補償結構應該是有浮動部分（鼓勵），浮動部分的績效考核掛鉤。

為了激發員工的主人翁精神的熱情和關注，為公司的長遠發展，公司有條件實施員工持股計劃（ESP）和股票期權的計劃（ES0P），通過性能評價分數，以確定員工分配的份額。

2，設計自我服務的好處包

好處也有動力來看看如何設計，當今社會越來越注重個性化服務，定製服務，的各類工作人員的需要，統一的福利方案顯然不能滿足員工的需求最大。在福利計劃的設計應該提供個性化服務，福利菜單中包含很多項目可以在菜單中列出，一些員工通過績效考核的福利計劃購買自己的喜好，我們吃自助餐點。因此，工作人員的需要最大限度的滿足，自然會產生刺激作用。

3，培訓為員工創造金飯碗

的知識更新加速，生活中充滿了強烈的競爭氛圍的時代，我們，特別是軟體，信息，電子行業的從業者經常問自己：明天的早餐在哪裡？答案只有一個：在訓練。企業培訓分為兩個層次，一個工作人員職位，以更新他們的知識培訓，員工在一個位置，使更好的性能，可以通過培訓的績效評價，二是為未來的發展提供動力的員工培訓它結合的員工職業生涯規劃相結合的發展方向和傾斜。在現代企業中的培訓已經成為一種工具，以留住員工。 PG（寶潔）的的跨國公司工資低，但為什麼有這么多的人充斥如果貪婪嗎？原因是，PG花「血本的培訓。

4，和關鍵員工的職業生涯規劃

人能不能看到未來，看到自己的未來已經到了最後，它是自然的權力的。的過早人力資源管理人員，以避免這種情況，我們必須先建立一個職業生涯發展軌道，在與員工的個性，優勢和喜好與工作人員規劃的一個發展方向（當然，的工作人員，與公司的發展相吻合），並設定目標。一直看到前面的目標招手，自然會自我激勵。

5，適當授權和拓展工作內容 BR />
工作中，我們會發現：優秀的員工，現在做同樣的工作，為什麼性能低，而且還經常抱怨呢？分析結果顯示，沒有能力的問題是沒有報酬的問題，但到做同樣的工作時間過長，這些工作人員的喜好承擔更大的責任，喜歡面對挑戰，喜歡學習新的東西，所以最好的激勵方法是給予一定的特權或拓展工作內容，充分發揮他們的性格特徵，能力，以滿足他們的成就感。

6，其他一些的動機技能（引自「水煮三國，第一個版本於2003年7月，到六月內存）

（1）及時表彰和獎勵：作為一個管理者，你可以環顧四周，這里是一種恭維，一局的一致好評可以讓工作人員很高興;

（2）護理：的個人生活，他的下屬，領導者之間的關系將立即開始與他形成某種特殊的關系，這種關系，不僅可以讓下屬不要錢和更多的工作，甚至在關鍵時刻，讓他們去從事非常艱巨的任務的勇氣;

（3）的禮物，具有特殊的意義：生日賀卡，雞蛋草案經總統簽署的慰問信，員工生日禮物的孩子，等等。 ;

（4）頒發獎狀：樹立一個榜樣，無窮的力量的例子;

（5），總員工最好的午餐; BR />
（6）員工的機會，制定目標;

（7），以鼓勵他們展現出來的精神;

（8）策劃大賽員工之間。

激勵企業領導的各種方法和手段，使用不同的方式來激勵，而不是什麼是最好的，只有最大限度地滿足員工的需求，最符合企業文化最好的。

⑤ 績效管理培訓的主要內容有哪些

績效管理培訓的主要內容：

1、績效管理的理論培訓。

2、績效管理工具，配備典型案例分析。

4、指標評分方式。

5、績效管理階段劃分。

績效管理培訓的輔助制度：

1、 責任制度。

2、 信息制度。

3、 回饋制度。

4、 獎勵制度。

5、 訓練制度。

績效管理培訓的重點環節：

在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決於目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度。

期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常關鍵的。

第一、激勵內容和激勵方式要恰當。

第二、員工績效目標要合理可行。

第三、管理者要注意維護組織信用

⑥ 績效考核方法

績效考核辦法通常也稱為業績考評或「考績」，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。

是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統一的認識。

(6)項目績效訓練方法擴展閱讀：

一、相對評價法

（1）序列比較法

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

⑦ 如何挖掘績效

你好，挖掘績效通常是指尋找提高績效的辦法或措施，而挖掘績效指標多數是指尋找、試驗、驗證出能科學、實用、高效考核績效的指標或工具，要提高績效，給你推薦一本書，大體是這樣的：
1 像園丁呵護花卉一樣培育員工
一粒種子的發芽、長大、開花、結果，離不開雨露的滋潤、陽光的溫暖、沃土的營養。同樣既使是訓練有素、經驗豐富的員工也需要好的工作環境，好的輔導，才能發揮出最大能力，創造高績效。所以說好的企業文化，好的培訓，好的輔導對員工來說尤為重要，這需要管理有重新定位好自己的角色，不要將自己看成傳統的監督者，而是把自己定位為一位盡職的園丁給員工以呵護和培養。
(一)績效管理的銳利武器 /1
(二)平衡記分卡的正確實施 /6
(三)不可忽視的績效輔導 /9
(四)正確對待低績效員工 /11
(五)企業文化創造高績效 /17
(六)用好、管好、養好關鍵員工 /21
(七)高績效企業依賴團隊 /24
(八)績效輔導的塑造 /28
(九)績效管理角色定位 /32
2 發掘員工最大潛能
每個人都有不同程度的潛能，只是自己不知怎樣去發掘這些潛能。管理者的主要職能之一就是發現員工優勢，激發員工潛能，提高員工自身能力，提高業績。人的本性是需要激勵的，每個人都期望自己得到尊重、得到認可，管理者重要工作之一就是激勵員工做好工作。
(一)內部激勵與外部激勵相結合 /39
(二)幫助員工更好工作的方法 /43
(三)培養員工主人翁式的思維 /50
(四)期望最好的結果 /57
(五)消除消極因素的影響 /64
(六)三種常用激勵方法 /72
3 責任和權力要成正比
責任和權力是正比的，多大的責任就需要多大的權力。如果你希望員工付起責權，就要給予員工權力，懂得放權，信任員工，真正讓員工去做。
(一)不必事必躬親 /75
(二)授權並不是那麼簡單 /78
(三)不信任的後果 /83
(四)信任是企業對員工的重要原則 /85
(五)信任是績效管理的最好投資 /89
(六)讓員工更有權力 /92
(七)善於用人才會提升績效 /95
(八)重新定義企業與員工之間的關系 /98
4 創造文明的「競技場」
因為有了競爭，才有了今天甜美的生活，競爭是人類發展的動力。對於企業界來說，公司就是「競技場」，公平、合理的競爭是提高員工績效的主動力，這需要管理者為員工提供公平競爭的環境、監督競爭，使競爭是文明的，有利於公司發展的競爭。
(一)公司就是「競技場」 /105
(二)激起員工的競爭觀念 /109
(三)公平、文明的競爭才會提高績效 /113
(四)競爭就要打破極限 /114
(五)各不相同的競爭手段 /116
5 最有價值的是經驗、好習慣
有經驗的員工永遠是供不應求的，很少有企業肯花大錢去培養新人。訓練有素、經驗豐富的員工做起工作來得心應手，省時省力，也出高質量，可以為公司節約很大成本。缺乏這樣的人，往往會使公司發展受阻。一般來說，對於公司最有價值的員工，就是那些在公司呆得時間最長的員工。
(一)最有價值的經驗 /119
(二)有價值經驗的獲得 /122
(三)習慣是怎樣形成的 /125
(四)習慣不是墨守成規 /128
(五)以理論補充實踐 /130
(六)三種習慣 /131
6 誘惑也要講究方式
任何人都無法拒絕金錢的誘惑，金錢永遠是最好的提高績效的工具，可以說，任何員工工作的最直接的目的就是為了獲得工資。然而即使用金錢誘惑員工努力工作，也要講究誘惑的方式。比如發放工資的方式有很多種，在滿足員工基本生活需求的情況下，最好的方式莫過於將員工的工資與績效掛鉤，也就會說，怎樣支付工資往往比支付多少更重要。
(一)工資擁有三種屬性 /137
(二)工資要使員工感到滿意 /139
(三)支付多少比怎樣支付更重要 /146
(四)計件工資制和銷售系統的傭金制 /149
(五)提高員工工資附加值 /151
(六)員工持股實現雙贏 /153
(七)績效與工資必須掛鉤 /155
7 溝通是改善績效的天條
人際交往的前提就是溝通，績效管理就是溝通，你希望公司將來發展怎樣，你希望員工做什麼，做得怎樣，必須要告訴員工，而員工有什麼好的建議，遇到什麼問題，也需要同你交流，才能使績效提高，這就需要創造出好的溝通環境、掌握好溝通技巧。
(一)溝通是企業與員工共同發展的前提 /163
(二)績效管理就是溝通 /166
(三)績效溝通的重要意義 /175
(四)績效管理溝通方法 /178
8 快樂是人生理的需要
如果說員工將工作看作是獲得工資的惟一手段．那麼，工作將是枯躁、乏味的。但如果對於員工來說，工作不僅是獲得報酬的一種方式，而且還可以帶來樂趣，那麼工作效率將會大大的提高，管理者不能將工作變得那麼嚴肅、緊張，放鬆是人生理的需要，長期疲勞的工作往往不如放鬆一段時間後再工作的效率高。
(一)快樂可以提高效率 /187
(二)人的活動需要能源 /190
(三)腦力勞動更容易讓人筋疲力盡 /192
(四)鍛煉自己保持冷靜 /195
(五)將工作變得更有樂趣 /198
(六)放鬆是人生理上的需要 /205
(七)心情舒暢使人更能聽進意見 /208
9 敬業在危機時更起作用
言傳身教，一般是用來說教育孩子的，但用於企業管理同樣適用，如果管理者敬業、愛業，那麼員工會在無形中受到影響，而且人都有模仿的能力，敬業培養員工的忠誠感，越是在危機關頭，忠誠感越起作用。
(一)敬業是一種本能 /215
(二)越是危機關頭忠誠越重要 /218
(三)勞動最光榮 /221
(四)是員工就應該敬業 /223
(五)個人關系創造行之有效的忠誠感 /227
(六)老闆與員工要相互忠誠 /231
(七)員工的效率和忠誠也是資本 /233
(八)公司文化造就忠誠 /238
10 給員工一面鏡子
「以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以知得失。」要讓員工做得更好，就要給他一面鏡子，讓他知道自己的優缺點。在員工真正實踐中，你必須及時反饋給員工做的怎樣，哪些做的好，哪些需要改進，這樣員工才會有真正的提高，沒有反饋，一切都會成為形式主義。
(一)不可缺少的績效反饋 /241
(二)績效反饋面談 /245
(三)績效反饋面談的難題和解決方案 /250
(四)重視反饋技巧 /259
(五)圓周反饋法 /263
(六)績效考核中的員工投訴處理 /266

⑧ 績效管理方法有哪些，其優缺點是什麼

績效考核的優點是.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。
績效考核的缺點是
1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。

2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。

3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業務員，為了達成交易過度誇大保單價值。當被客戶識破後，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會給病人開高額葯方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨，同時也會損害醫院的形象。

員工績效考核
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標准與要求 評分 權重
自我
評分 直屬評分 經理評分 總經理
評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下

⑨ 如何提高績效

首先制度要完善，而且這個制度是要符合實情的；其次，在制度通過的前提下，加強管理，以績效作為激勵員工的手段之一。

員工績效是其工作的「績」（即工作的結果）及「效」（即實現這一結果的效率水平）的復合體，是一種客觀存在。影響員工的技能的因素有：技能、激勵、環境、機會等。
（一）技能
技能指的是員工的工作技巧和能力水平。一般來說，影響員工的技能的因素有：天賦、智力、經歷、教育、培訓等。由此可以看出，員工的技能並不是一成不變的。組織為了提高員工的整體技能水平，一方面，可以在招聘錄用階段進行科學的甄選；另一方面，還可以通過在員工近如組織之後提供各種類型的培訓或依靠員工個人主動地進行各種類型的學習來提高其技能水平。
（二）激勵
激勵作為影響員工工作績效的因素，是通過改變員工的工作積極性來發揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發揮作用，組織應根據員工個人的需要結構、個性等因素，選擇適當的激勵手段和方式。
（三）環境
影響工作績效的環境因素可以分為組織內部的環境因素和組織外部的環境因素兩類。主旨內部的客觀環境一般包括：勞動場所的布局和物理條件；工作設計的質量及工作任務的性質；工具、設備、原材料的供應；上級的領導作風和監督的方式；公司的組織結構和政策；工資福利水平；培訓機會；企業文化和組織氣氛等。
組織外部的客觀環境因素包括：社會政治、經濟狀況、市場的競爭強度等。
不論是組織的內部環境還是外部環境，都會通過影響員工的工作能力（技能）和工作態度（工作積極性等），影響員工的工作績效。
（四）機會
機會指的是一種偶然性，俗稱「運氣」。對任何一名員工來說，被分配做什麼樣的工作往往在客觀必然性之外，還帶有一定的偶然性。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，可能會使其達到在原有職位上無法實現的工作績效。例如，一個操作工,原來在生產線上工作，但他自學了很多自動化方面的先進技術。有一次，他接到一個額外的工作任務要求他對生產線存在的問題提出改進意見。這是，這個機會給了他一次展示才華的舞台，他所提出的改進意見為企業節約了一大筆資金，因而創造在原來職位上無法創造的工作績效。我們可以認為，機會對他的工作績效產生了重大的影響。
與前面三種影響因素相比，機會是一種偶然性的因素。但是，這種偶然性是相對而言的。一個好的管理者應該善於為員工創造這樣的機會。從這個意義上說，所謂的機會實際上是可以把握的。
針對影響員工績效的四種要素，為了提高員工的績效，我們可以提出以下對策：
（一）確立用人標准
世界一流企業的用人標准各具特色、各不相同。例如：美國摩托羅拉公司的用人標準是「4E+1E」，及遠見卓識活力（Envision）、活力(Energy)、行動力(Execution)、果斷（Edge）、道德品質(Ethics)。美國通用電氣公司的用人標准主要是價值觀標准、專業技能標准和潛力。美國微軟公司長期來都是只聘用5%最頂尖的人才或聰明的人才，所謂最頂尖的或最聰明的人才，是指技術面寬、善於思考、果斷苦乾的人，在不同的工作領域中最優秀的對象，等等。
總結世界一流企業的成功用人標准和經驗，以下幾點員工品質是一切的根本。其一，誠信。誠信就是誠實、無欺、守諾、踐約，從而取得他人的信任。我們知道，企業良好的形象來源於企業的誠信，那麼，企業的誠信有來自哪裡呢？來自企業的員工，來自於每個員工個人的誠信。企業非常看重員工的誠信品質。其二，自信。自信是相信自己有能力實現自己既定的目標的心理傾向。企業的迅速發展，離不開完善的管理體系，更離不開充滿自信心的高素質員工。其三，學習能力。企業的核心競爭力是創新，而創新離不開學習。有較好學習能力的企業才是一個有創造力的企業。因為企業的創造力來源於員工的創造力，而創新力來自後天的學習和訓練。所以，相對於智商來說，世界一流企業大多數更看重員工的學習能力。其四，團隊精神。員工的團隊精神實質員工在企業組織中要有合作、協調配合、以企業的利益為重、愛崗敬業、團結同事等意識，要求每個員工都要以企業的整體利益為最高利益，圍繞共同的奮斗目標奮斗不息。一個企業的成功不是靠一個人或幾個人就能完成的，他必須通過全體員工的努力及員工的團隊精神才能完成，因此，世界一流企業聘用人才時都特別看中員工的團隊精神。
（二）積極培訓員工
員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經濟時代，這種培訓與教育也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。為此，企業應將與培訓貫穿於員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，及時地學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。
企業培訓工作對企業影響的直接作用與間接作用、短期作用與長期作用，及其對社會、企業、個人的作用越來越大，企業個人對培訓的需求也越來越多。
企業在進行培訓工作時，還應注意以下幾點：
1，培訓與教育要以企業員工的個人素質、潛力、雄心（發展）計劃為出發點。因材施教、因人而異是教育的法則，也是企業開展培訓與教育工作所必須遵循的法則。
2，培訓要立足於企業人力資源，「自力更生」開展企業培訓與教育工作，同時要充分利用社會人才資源，採取短平快式的「拿來主義」，適度引進、招聘人才；還要結合人才引進、招聘的計劃、難易、代價等因素，有計劃地開展培訓工作。
3，培訓與教育企業的人力資源有效使用、人才結構及其變化趨勢相結合。
（三）完善激勵機制
企業的發展都離不開員工，員工是企業的財富，在企業管理中，管理者只有充分調動員工的創造力和積極性，使員工真正融入到企業中，才能使員工發揮其最大的價值。因此，企業一定要重視對員工的激勵，並建立完善的激勵機制。
世界一流企業紛紛建立了系統的激勵機制，通過各種行之有效的激勵手段與方法，建立起使用企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，是他們的企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。世界一流企業採取的有效激勵有如下特點：
（1）物質激勵要和精神激勵相結合。物質激勵的主要表現形式有正激勵，如發放工作、獎金、津貼、福利等；也有負激勵，如罰款等。精神激勵包括目標激勵，工作激勵，參與激勵，榮譽激勵等。
（2）多途徑、多層次激勵機制的建立和實施。它包括：情感激勵（就是加強員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發員工的工作熱情）；樹立以人為本的管理思想；良好的工作環境等。
（3）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。
（4）企業管理者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素。
通過建立激勵機制，正確誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。因此，也可以說，一個激勵機制運用得好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。
（四）建立行之有效的績效管理系統
績效管理有助於提升企業的績效。企業績效是一員工個人績效為基礎而形成的，有效的績效管理系統可以改善員工的工作績效。目前在西方發達國家，很多企業紛紛強化員工績效管理，把它作為增強公司競爭力的重要途徑。根據翰威特公司對美國所有上市公司的調查，具有績效管理系統的公司在企業績效的方面明顯優於那些沒績效管理系統的公司。
建立行之有效的績效管理系統要注意以下幾個方面：
1，根據企業的特點，選用合適的績效管理工具與技術。績效管理工具與技術包括：目標管理、標桿管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等。
2，運用SMART原則制定績效計劃，並盡量使員工參與到績效目標的制定過程中，從組織層次、流程層次、工作執行人員層次，通過績效計劃的制定不斷提高績效。
3，在進行績效監控的過程中，要使管理者監控和員工個人的自我監控相結合。
4，設計有效的績效評價體系，並且，在績效評價時，評價者要盡量避免評價者誤區。
5，在績效評價後，要進行及時有效的績效反饋，通過績效評價結果，對員工績效進行診斷和分析，在與員工進行充分溝通的基礎上，制定有效的績效改進計劃。
通過建立行之有效的績效管理系統，給員工制定績效計劃，並對員工的績效進行監控、評價、反饋，能不斷提高員工的工作能力與工作態度，進而提高員工的績效。
（五）為員工提供公正平等的機會
機會平等對於公正具有重要意義，他為每個員工的具體發展提供一種統一的規則。即指團隊成員的在解決如何擁有作為一種資源的機會問題時應遵循平等的原則。在企業內部，機會平等性會影響員工的工作滿意度，對企業的歸屬感和離職意向。
機會平等旨在為員工盡可能地提供平等的機會，以充分開發社會成員自身所擁有的潛能並進而從總體上激發社會的活力。機會平等的理念與准則也為員工提供了更為廣闊的選擇餘地和有效的發展空間，提供了更高的發展期望，同時還提供了發展的基本規則，從而激發團隊的活力，提升團隊進步的質量。
機會平等需要公正的制度作支撐。公正的制度才能被接受。公正制度的不僅要求制度的公正，還要求制定程序的公正，公正的制度更要貫徹執行。公正的制度包括不僅包括公司的績效考核制度，還包括員工招聘制度，培訓制度，員工晉升制度，薪酬制度等。公正的績效考核制度是評選人才的關鍵，公正的招聘制度是吸引人才的關鍵，公正的培訓制度是發掘教育人才的關鍵，公正的員工晉升制度和薪酬制度又是留住人才的關鍵。只有公司這一系列的公正的制度，公司才能不斷地保持高質量人才的狀態，不斷提高員工的績效。
以提高用人標准和對員工進行積極的培訓與教育來提高員工的技能，以完善的激勵制度、良好的激勵方法來激勵員工，以建立行之有效的績效管理系統來改善員工的工作環境，以公正的制度來為員工提供平等的機會，員工的績效一定會得到很大的提高。

⑩ 如何進行高效的績效管理

1.引言
2.績效考核與績效管理的區別
3.高效的績效管理體系的作用
第二講 績效管理體系概述(下)
1.影響績效考核效果的因素
2.績效考核在績效管理體系中的位置
第三講 績效考核的定義與意義
1.花貓的故事
2.績效考核的定義
3.績效考核的意義
第四講 績效考核的目的與作用
1.績效考核的目的
2.績效考核的作用
第五講 績效考核的八大原則
1.公開原則
2.客觀原則
3.反饋與實用原則
4.制度與培訓原則
5.差別與雙向原則
第六講 績效考核的具體操作
1.績效考核的循環流程
2.考核項目的設定原則
3.績效考核中的人員類別區分
4.高效團隊的人員構建原則
第七講 如何設定績效考核的內容
1.不同職務類別的考核
2.不同層次人員的考核內容比例
第八講 如何正態分布考核結果
1.績效考核結果的確定
2.績效考核的組織
第九講 績效考核推進實施(上)
1.傳統續效考核與現代績效考核的區別
2.考核中人事經理與直線經理職責區分
3.考核者訓練
4.如何制定績效改善計劃
5.如何進行績效反饋面談
第十講 績效考核推進實施(下)
1.影響考核公正性的因索
2.如何避免考核中的不公正
3.如衡發揮績效考核的最大功效
第十一講 績效考核結果運用(上)
1.引導員工行為趨向組織目標
2.幫助主管與員工建立績效夥伴關系
3.提供員工績效改善建議
第十二講 績效考核結果運用(下)
1.據募與甄選有效性的依拒
2.培訓與開發有效性的依據
3.晉升辭退的依據
4.淘汰員工的有效依據
5.薪酬分配的依據
6.試用期管理的有效工具
7.員工潛能評價與職業發展指導