企業資源能力分析的主要方法

1. 企業戰略分析的方法有哪些

企業戰略管理的第一步需要戰略分析，有分析才能以分析結果為導向進行戰略管理，即戰略管理不是平白無故產生的，需要以戰略分析為基礎才能進行所謂的戰略管理，沒有基礎的管理是不存在的。那麼，企業戰略分析主要包括哪些方面尼？

2. 如何理解企業資源和能力優勢的可持續性

1、企業資源和能力分析的目的

企業資源和能力分析的目的，在於搞清楚企業資源和經營能力狀況，發現企業資源能力的不足，確認企業的核心資源和核心能力，明確企業戰略的發展方向和目標。

1）發現問題。通過分析企業現有的資源和能力，發現並挖掘企業存在的問題，特別是對戰略產生重要影響的關鍵性問題，分析問題產生的原因。

2）確定優勢。通過資源和能力分析，了解並判斷企業的核心資源和能力，並與競爭對手相比較，以明確企業的競爭優勢和劣勢。

3）明確方向。通過資源和能力分析，明確了企業能夠做什麼，不能做什麼，也就明確了企業戰略制定的方向。

4）制定目標。通過資源和能力分析，掌握為企業制定發展目標的依據，從而可以著手為企業謀劃和制定戰略目標。

2、企業資源能力分析與戰略的關系

識別資源→認識能力→確定競爭優勢→選擇戰略→增強核心資源→增強核心能力→增強競爭優勢（核心競爭力）

1）識別企業的資源，發現與競爭對手相比較的強項和弱項，發現更佳的資源組合機會。（資源）

2）認識企業的能力，認識怎樣做才能在競爭中更具效力，並將各項資源更好地融入到企業的能力發展之中。（能力）

3）正確評估企業現有及潛在資源和能力的獨特的、可持續性的競爭優勢。（競爭優勢）

4）選擇一個更好地利用企業資源和能力的戰略，以適應外部的機會。（戰略）

5）發現戰略實現存在著的資源欠缺，繼續投入與加強未來競爭所需的資源。（核心競爭力）

3、企業資源分析的內容

資源是指企業在生產經營過程中所投入的各種要素。企業資源可分為有形資源、無形資源和人力資源三類。

1）有形資源。有形資源是指企業的物資和資金，包括土地、房屋、生產設備、原材料、財務資源和計算機系統等。

2）無形資源。無形資源通常包括品牌、商譽、組織文化、技術、專利、商標以及累積的組織經驗等。

3）人力資源。人力資源是人們根據其技能、知識以及推理和決策制定能力向企業提供的生產性服務。

企業資源分類

資源類型

相關特徵

有形資源

實物資源

土地、房屋、設備、材料

財務資源

資金和可融資資源

無形資源

組織資源

企業的報告系統及其正式的計劃、控制和協調系統

企業的內部組織結構與采購、銷售網路

技術資源

知識產權：專利、版權、商業秘密；創新資源：研究機構、科技人才

企業形象

品牌、商標、商譽、客戶關系、供應商關系、政府關系、員工滿意度、社會形象

企業文化

企業精神、核心價值觀

人力資源

人力資源

職工情況：年齡結構、知識結構、技術人員、其他骨幹；幹部情況：管理人員、管理能力、項目管理人員

3、企業能力分析的內容

企業的能力是指企業的資源轉換能力。即企業對資源加以整合，以完成預期的任務和目標的技能。一項獨立的資源是無法為企業創造價值和建立競爭優勢的，企業的各種資源必須組合起來，才能形成有組織的能力。能力的基礎是企業的人力資本。企業能力通常表現為職能方面，另外一些能力具有跨職能、綜合性的特點。

1）企業能力的職能分類

企業能力分類表一（職能角度）

4、企業職能要素分析

職能法是將企業內部要素按職能進行分類分析的方法，也是確定內部戰略要素的方法。職能法將企業內部要素按職能分成：市場營銷職能要素、財務會計職能要素、生產（經營及）技術職能要素、人力資源職能要素、管理組織職能要素等五大類，每一大類還可繼續細分為諸多具體要素。

1）市場營銷職能要素。該要素包括產品銷售的全部內容。包括：產品或服務范圍；產品銷售或用戶的集中程度；企業產品或服務所佔的市場份額，產品或服務的擴展潛力；主要產品的生命周期及目前所處階段；產品或服務的銷售利潤，銷售渠道的數量、范圍和控製程度；企業銷售團隊力量，促銷手段及廣告效果，對用戶需求的了解程度，收集市場信息的能力，消化吸收市場反饋信息的程序；開發新產品、新市場的程序；定價策略及其靈活性；企業產品或勞務的形象、信譽、質量，用戶對企業的信賴程度，以及售後服務效果等因素。

2）財務會計職能要素。該要素涉及企業的財力會計能力。內容包括：企業籌集長期資本和短期資本的能力；與行業及競爭對手相比較的資本成本，企業與投資人和股東的關系；企業利用不同財務手段的能力，資本結構的靈活性；稅收情況；企業資產規模；進入市場的成本及阻力，價格—收入比例；成本控制效果，降價成本的餘地；有關成本、預算及利潤等會計系統的效率等。

3）生產（經營及）技術職能要素。該要素涉及企業生產的全過程，內容包括：原材料成本和供應情況，與供應商的關系；存貨控制系統效率，存貨周轉情況；企業生產設施所在地，生產設施布局及利用效率；對分包方式的利用情況，進行縱向聯合的情況，有關聯合的附加價值及利潤額；企業設備效率及成本效率，操作控製程序，對設計、生產日期安排、購買、質量等工作的控制及效果；與行業平均水平及競爭對手相比較的相對成本和技術競爭力；研究與開發、技術創新能力；對專利、商標的保護情況等。

4）人力資源職能要素。該要素包括人力資源管理職能的所有內容。如企業管理人員的結構，一般員工的技術水平和工作熱情；勞資關系成本；企業人事政策的實施效果，各種激勵方法和對工作業績的效果，員工流失率及出勤情況；企業生產所需專門技術及經驗的滿足情況等。

5）管理組織職能要素。該要素包括一般行政管理職能內容。如企業的組織結構形式；企業控制系統的效率，企業決策系統的運作程序及方法，企業信息溝通系統的組織，企業戰略計劃系統，企業組織內部的協調合作情況；高層管理部門及人員的管理能力和權利；企業文化、形象及聲譽等。

5、企業關鍵、特殊的資源和能力。除了對企業內部進行全方位的分析之外，要重點對企業一些關鍵、特殊的戰略資源和能力進行客觀的分析和評估，包括：

1）獨特的經營能力。挖掘企業根植於傳統和目前業務的人、流程和系統化知識中的技能，包括：營銷管理和客戶關系管理；各區域和各層級的信息交流與共享；整體性成本運營控制管理。

2）特權資產。企業的特權資產包括：辦公樓和土地等基礎設施；國內和國際的業務網路資源和品牌影響；具有相對優勢的客戶信息；完整的業務資質等。

3）促進增長的技能。企業促進增長的技能是指收購、結盟和風險管理能力等非經營性的技能，包括：行業及區域性收購、兼並的整合管理；融資渠道的維持與拓展；集團和具體業務運營的風險控制；集團和具體業務運營的資金管理等。

4）特殊關系。特殊關系包括：與中央和地方政府、重要客戶、供應商的關系資源；行業客戶長期合作關系等。

3. 企業常用的人力資源規劃方法和技術有哪些

人力資源規劃有兩種方法：定量和定性法。

定量法，又稱「自上而下」法，它從管理層的角度出發，使用統計和數學方法，多為理論家和專業人力資源規劃人員所採用。定量法把雇員視為數字，以便根據性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水平以及其他一些指標。

把員工分成各種群體。 這種方法的側重點是預測人力資源短缺。剩餘和職業生涯發展趨勢，其目的是使人員供求符合企業的發展目標。

定性法，又稱「自下而上」法。它從員工角度出發，使每個員工的興趣。能力和願望與企業當前和未來的需求結合起來。受過培訓。從事咨詢和管理開發的人力資源管理人員使用這種方法。

該方法的側重點是評估員工的績效和晉升可能性，管理和開發員工的職業生涯，達到充分開發和利用員工潛力的目的。

值得強調指出的是，傳統企業人事規劃，偏重定量分析，強調處理和解決「硬」問題，其管理依據主要是被稱為科學管理之父的泰羅提出的「工作研究」理論。

泰羅研究員工完成工作任務的整個過程，強調對其動作和行為進行仔細記錄分析，在此基礎上預測人員供給與需求。

泰羅制的弱點在於它是從管理層的角度出發，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創造性和主動性，使員工在被迫的環境下工作，不利於員工潛力的發揮。

人力資源規劃對這種由管理層起主要控製作用的「胡蘿卜加大棒」式的「工作研究」方法提出了挑戰。

目前的人力資源規劃由於認為人是一種資源，認識到在採取「硬」辦法解決問題的同時，還應考慮到「軟」辦法，主張採用定性辦法來分析預測員工的需求與供給，即考慮到員工的創造力、創新活動。

靈活性對動態人力資源供需的影響。因此，在進行人力資源需求預測時除了採用傳統的定量分析，還應使用定性分析，從員工處了解目前狀況和未來設想背後的因素，獲取相應的「軟」數據。

就理想的人力資源規劃方法而言，應將定量與定性方法結合起來使用。因為定量和定性方法可以互相補充，相得益彰，為人力資源規劃提供更為完整的信息。

同時，對它們的結合使用，還可以把人力資源管理專業人員和操作人員結合在一起，達到集思廣益的目的。

在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來的需求。

在確定了所需人員類型和數量以後，人力資源管理人員就可著手制定戰略規劃和採取各種措施以獲得所需的人力資源。

(3)企業資源能力分析的主要方法擴展閱讀：

加強企業人力資源管理的有效方法：

1、要有愛惜人才的理念。

人才是企業的寶貴財富，各級管理者必須愛惜人才，絕不能嫉賢妒能。即使管理者自身是一個非凡的人才，如果手下沒有幾個才華卓越的干將和一大批各類骨幹，孤家寡人是很難成就大業的。

2、關鍵人才的培養和管理。

關鍵人才是我們的核心和代表，是我們的靈魂和骨幹。在加強人力資源管理中，公司不論大小，不管是何種所有制結構，都必須擁有這樣一批核心員工。

http://www.lujiatouzi.com在市場經濟條件下，企業之間的競爭最終也將是關鍵人才的競爭，核心人才的數量和質量，決定著公司的核心競爭力，決定著公司的生存和發展。

3、要有舉薦人才的美德。

管理者應有舉薦人才的美德。一個崗位不適合的人才是一個不安定因素，即使他本人順從，沒有表現出懷才不遇的情緒，但「事不平，有人鳴」。人們會自覺或不自覺地將人才與管理者作對比，降低管理者的威信。

4、建立人才培養的機制。

要擁有人才就要有培養人才的機制，海爾、聯想、華為、蒙牛這些頂尖企業都是人才輩出。為什麼是它們呢。在人力資源管理中，是因為它們的制度嗎。制度每個公司都有，為什麼別的公司沒有成功。

是因為它們領導的傑出才能嗎一個領導者有很多工作，能用多少時間培養人才，又能培養出多少人才？品牌管理公司鷺佳表示，其實，這些傑出的領導者無不是創造出一種極佳的企業環境，營造出一種良性的企業氛圍，這種環境和氛圍孕育出企業的人才。

4. 企業核心能力分析的內容有那些企業企業資源是如何分類的

企業核心能力分析的內容：1．價值鏈分析2．技能分析3．資產分析4．知識分析5．核心能力的顧客貢獻分析6.核心能力的競爭差異分析。企業資源的分類：企業的資源可以分為外部資源和內部資源。企業的內部資源可分為：人力資源、財物力資源、信息資源、技術資源、管理資源、可控市場資源、內部環境資源；而企業的外部資源可分為：行業資源、產業資源、市場資源、外部環境資源。
根據麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。洞察預見能力主要來源於科學技術知識、獨有的數據、產品的創造性、卓越的分析和推理能力等；前線執行能力產生於這樣一種情形，即最終產品或服務的質量會因前線工作人員的工作質量而發生改變。 企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同行為。
核心能力積累的關鍵在於創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用資產、不可模仿的隱性知識等。湖南天雁機械有限責任公司以打造學習型企業為目標，執照「學習型組織」管理理論進行企業再造，積極建立繼續教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業與員工共同進步、共同發展。公司要求全體人員轉變思想觀念，在學習目的上，把創建學習型組織當成企業管理革命的武器，通過創建活動，使企業管理模式從「制度加考核」轉變到「學習加激勵」上來；在學習態度上，變被動學習為主動學習，將學習轉變為創造力，變成企業基業常青的有效工具。在學習方法上，堅持內外結合、工余結合、培訓與自覺結合。
公司通過建立和完善三級中心組學習制度，即決策層、管理層、操作層，針對新的增壓技術、繪圖軟體、新工藝和質量體系、市場營銷、財務管理、精益生產等先進的管理方法和經驗以及法律、法規方面的知識，公司採取專題培訓與班前會相結合，利用專題輔導、組織研討、團隊訓練、讀書心得交流等多種學習形式，促進員工提高知識水平、業務能力和綜合素質。在創建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入並有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創造自我、擴展未來的能量。

5. 企業的資源能力有哪些

要了解IT資源和IT能力，首先從企業的資源和能力入手。（1）資源和能力資源是企業能夠「控制的」或者「可以利用的」有形或者無形資產，是組織能力之源。這個概念主要強調：企業擁有的無形資源。「資源觀」確定了企業無形資源在企業中的地位，是對物質的、有形的資源基礎上形成的傳統的資源觀的擴展，大多數學者已經認為企業的有形或者無形事物是企業的資源；資源是能力之源。能力依賴於資源，但能力不是資源，此處的資源是狹義的資源，不包括能力在內；資源是企業可以「控制的」或者「可以利用的」。「可控制的」表明不僅輸入組織的事物而且在企業中積累形成的事物都是企業資源，「可利用的」表明不僅組織內部的事物而且企業外部的能夠為企業接近和利用的事物都是企業資源，在信息技術的帶動下，企業的運作已經突破了企業的邊界，競爭優勢的取得或者戰略的實施都要藉助組織外部的可利用的事物來實現，所以把企業外部的可以利用的資源納入企業資源分析的框架。能力是由資源組成的系統，利用資源從事一定的任務或者活動，從而完成企業的預期目標。例如企業的生產能力、研發能力、銷售能力等。把能力定義為一個系統，從如下兩個原因考慮：資源或者能力在企業競爭優勢的獲取過程中的作用，不是有你無我，有我無你的關系，競爭優勢是二者相互作用的共同結果，所以離開其中一個來談競爭優勢的來源都是不妥的，在強調能力的同時，不能忽略資源的存在，要把資源和能力進行整合來研究企業的競爭優勢；二者在競爭優勢的獲取過程中，其作用又是不同的，資源帶給企業的競爭優勢是短期的，帶給企業的租金是李嘉圖式的，而能力帶給企業的競爭優勢是長期的，租金方式是熊彼特的，這也正是能力觀強調的能力是企業深層次競爭優勢的原因。這樣通過把能力定義為系統，即強調資源和能力的關系，能力是由資源組成的系統，必須以資源為基礎，資源必須經過能力的「激活」才能發揮其潛能，又突出企業深層次競爭優勢的能力來源，依賴於能力。（2）IT資源和IT能力目前IT資源沒有一個公認的、統一的定義，但是可以從IT資源概念的產生過程來尋找定義IT資源的思路。 IT資源概念的出現要歸因於「IT生產率悖論」的出現。學者們在尋求IT價值促生的過程中，分別基於競爭優勢的外生論給出了「IT戰略應用」和基於競爭優勢內生論的「IT資源和能力」等概念，可以看出：IT資源的概念要始於「資源觀」在IT價值領域的應用，也就是說人們一直在尋找如何通過利用IT給企業帶來競爭優勢，IT的基本屬性，例如IT協同效應、客戶關系導向，影響IT價值生成的輔助性資源，例如業務/IT關系、文化等等也被歸納為IT資源，相反，最原始的IT資源含義—IT硬體技術、軟體等工具倒是很少被人提起。可以看出：IT資源外延不斷在擴大，其本身已經超出了軟、硬體技術范疇。國際權威治理標准COBIT中把IT資源定義為數據、技術、應用、設施、人力，但這個定義是限定在IT過程中的控制對象，從IT價值促生角度來講，IT過程和業務過程是緊緊結合在一起的，如果脫離了業務過程，IT過程就會失去前進的方向，IT資源（COBIT中的定義）也就失去了存在的基礎，所以IT資源的范疇不應該是COBIT中定義的幾項要素。既然IT資源提出的主要目的是促使IT為企業帶來競爭優勢，提升IT價值，那麼給IT資源一個廣泛的定義是可取的。在「資源」概念基礎上，中國IT治理研究中心（ITGov）認為：IT資源是企業可以控制的或者可以利用的，與IT價值生成有關的有形或者無形要素，是IT能力之源。IT資源並不是僅僅指IT本身，而是指影響IT價值生成的有形和無形資產。IT（軟、硬體）本身是最基本IT資源內涵，但由於IT價值的發揮不僅僅與自身情況密切相關，還要依賴企業其他有形或者無形資源，例如企業文化、人力資源。企業必須把IT和其他資源有機整合起來獲取IT價值，即IT和其他資源有互補的特性。學者把互補性資源分為兩類：人力資源和業務資源。也就是說，企業在實際應用信息技術過程中，並不是購買了硬體、軟體等設備，就可以產生價值，IT對企業產生價值的過程中，要通過和組織其他資源進行整合，使IT的「活力」得到釋放，與IT互補的這些資源也是IT資源。正因為學者對與IT互補性的資源理解不同，所以也導致了IT資源定義的多樣性。但IT資源已經超出了其最基本的內涵，外延正在擴大是個不爭的事實。IT資源是企業可以控制的或者可以利用的。隨著IT的發展，企業的邊界已經泛化，企業戰略聯盟、虛擬企業都成為了企業的重要運作方式，企業的外部技術資源、外部人力資源都成為了企業不可或缺的一部分，企業在尋求外部資源或者能力的過程中，正是彌補企業戰略的資源或者能力缺口的過程，企業關注外部的資源或者能力有利於企業制定或者實施更多的戰略選擇，所以把IT資源的控制體擴大到可以利用的，而沒有限定於必須由企業控制的。IT資源是IT能力之源，是IT能力的基礎。IT資源和IT能力應該分開來談。基於能力的概念，中國IT治理研究中心（ITGov）認為：IT能力由IT資源組成的系統，通過利用IT資源從事一定的任務或者活動來完成企業的預期目標。IT能力定義為系統，是系統觀在此領域的應用，說明了IT能力是IT資源相互作用、相互影響形成的結果，比IT資源高一個分析層次；另一方面，也強調了IT資源是能力之源，強調了資源和能力之間的關系。此定義是對IT能力一般意義上的定義，並沒有限定IT能力一定要獲取競爭優勢。IT能力表現出層次性，所謂層次性是指IT能力集合由分為幾層的IT能力組成，上一層次的IT能力可以由下一層次的各種IT能力組合和集成，層次之間的價值呈現一種遞增的關系，例如IT風險管理能力由風險預測和風險控制能力、實施能力由分析、設計等能力組成，在組合過程中形成的能力可以創造出更大的價值。

6. 如何進行企業能力分析

企業能力分析

按照企業平衡記分卡的原理，企業能力也可以被分成四個層次：財務能力、關系及客戶資源能力、經營能力、人員與基礎設施能力。企業能力之間在相當程度上可以互相轉化。
企業在進行環境分析的基礎上，應認真做好能力分析，預知企業現有能力與將來環境的適應程度，明確企業的優勢和劣勢，做到「知己知彼」，從而使企業的發展戰略和新業務計劃建立在切實可靠的基礎上。否則企業會喪失競爭能力，而使新業務的開展也歸失敗。因此，企業能力分析是制訂新業務發展戰略的重要前提之一。

企業能力分析的基點

企業能力分析的基點是將現有企業能力與新業務活動必需的能力相對比，找出兩者的差距，並制訂提高企業能力的戰略計劃，使企業新業務計劃得以順利地實現。為此，企業能力分析首先要明確企業能力的結構，即明確反映企業能力的因素有哪些。企業要根據自己的實際情況，對企業能力進行分類，便於系統地掌握企業的能力狀況。其次，在分類基礎上，切實掌握企業現有能力的實際情況，這關繫到發展戰略計劃提出的合理性，故是企業能力分析的關鍵。然後通過對企業能力評價，發現企業現有能力存在的問題，明確企業的優勢和劣勢。關於企業能力的評價，西方國家也處於發展階段，所以同時出現各種不同的方法。總的評價思路是將現有企業能力與按某基準所要求的企業能力相對照。評價的難點在於評價基準的選定，採用的基準有兩種：一是主觀基準，即由評價者設定的企業理想能力；二是客觀基準，即競爭企業中或其它行業中的優秀企業的能力。

企業能力分析的目的

企業能力分析的目的是幫助企業決策者確定企業戰略；如果企業戰略已經落實，再進行企業能力分析的目的是重新衡量戰略的落實可能性，並判斷是否需要進行修訂，或用以決策是否企業需要通過能力改進手段進行能力完善。

7. 企業人力資源內部能力分析，主要分析哪些內容

企業人力資源內部能力分析的內容包括；企業人力資源的現狀分析，各類專門人才(技術人才、管理人才和其他人才)的需求情況分析，人員素質結構的分析，員工崗位適合度與績效情況的分析等；企業組織結構的分析，通過組織分析和診斷，發現組織上的優勢以及存在的主要問題，提出組織變革和創新的設想；人力資源管理的規章制度以及相關的勞動人事政策的分析，什麼企業在勞動組織、分工與協作、工作小組、工時與輪班制度、安全生產與勞動衛生、薪酬福利與保險，以及勞動關系和勞動爭議處理等方面所存在的優勢和劣勢；企業文化的分析，從文化的內涵如企業精神的培育、員工信念的樹立、企業價值觀的認同，乃至企業形象的設計，通過認真的檢討，找出企業文化的優勢與缺陷、不足，並提出意見和建議。

8. 如何運用戰略群體價值鏈接分析企業的資源和能力狀況

運用價值鏈分析企業的資源和能力狀況要明確以下幾點：
（1）確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動。雖然價值鏈的每項活動，包括基本活動和 支持活動都是企業成功所必經的環節，但是，這些活動對組織競爭優勢的影響是不同的。在 關鍵價值活動的基礎上建立和強化這種優勢很可能獲得成功。
（2）明確價值鏈內各種活動之間的聯系。價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之 間以及支持活動之間存在各種聯系，選擇或構築最佳的聯系方式對於提高價值創造和戰略能 力是十分重要的。
（3）明確價值系統內各項價值活動之間的聯系。價值活動的聯系不僅存在於企業價值鏈內 部，而且存在於企業與企業的價值鏈之間。價值系統內包括供應商、分銷商和客戶在內的各 項價值活動之間的有許多聯系。

9. 企業的資源和能力分析

你的同學小飯館的競爭優勢是裝修特別、有多種進口啤酒和夜間送貨服務；但這優勢並不是不可被模仿和不可替代的。一個飯館的核心競爭力關鍵還應體現在飯菜的口味是否具有獨到性、飯館的服務是否一流水準；而這涉及到企業資源能力的優劣了。
企業資源是指企業所擁有或控制的有效因素的總合，主要分有形資源、無形資源和組織資源，包括資產、生產或其他作業程序、技能和知識等。
而企業能力來源於企業有形資源、無形資源和組織資源的整合，主要由研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。
不過從你的事情來看，是否借一萬元錢關鍵要看的是你同學的人品，而跟戰略無關