信息用戶行為研究方法

A. 什麼是用戶行為信息用戶的管理包括哪兩個方面

摘要 用戶管理主要包括：IPTV系統終端用戶的管理、IPTV系統系統維護人員的管理。

B. 如何進行用戶行為分析並提高用戶粘性

如何進行用戶行為分析並提高用戶粘性

當下，在互聯網高速發展的今天，各類產品層出不窮。從一開始做好一些特定功能滿足用戶的特定需求，到現在分析用戶行為、提高用戶體驗，我們做了很多也經過了很多，而我們的目的只有一個:讓更多的用戶使用我們的產品。
用戶行為分析、用戶粘性，是我們做產品的人最關注的事情，因為這關繫到我們的「孩子」最終能夠成長成什麼樣子。那我們對於「孩子」的發展問題該做些什麼呢？究竟如何做用戶行為分析？怎麼做才能讓用戶始終使用你的產品呢？
一、 什麼是用戶行為分析？
對於任何事情，我們要想做好它就必須先了解它，了解之後我們才能更好的駕馭它。那麼對一款產品的市場表現情況我們需要如何才能清晰地知道呢？這就需要我們通過用戶對該產品的使用行為來進行分析。那麼什麼是用戶行為分析呢？通過網路搜索我們知道：「用戶行為分析，是指在獲得網站訪問量基本數據的情況下，對有關數據進行統計、分析，從中發現用戶訪問網站的規律，並將這些規律與網路營銷策略等相結合，從而發現目前網路營銷活動中可能存在的問題，並為進一步修正或重新制定網路營銷策略提供依據」。

以上只是很多種情況中一種———-針對網站的用戶行為分析。那麼，對於目前的互聯網行業成千上萬的產品，我們又該如何重新定義用戶行為分析呢？重新定義的用戶行為是什麼呢？

1、 分析用戶行為，那我們應該先確定用戶群體特徵；

2、 用戶對產品的使用率。網站類產品主要體現在點擊率、點擊量、訪問量、訪問率、訪問模塊、頁面留存時間等等；移動應用產品主要體現在下載量、使用頻率、使用模塊等等；

3、 用戶使用產品的時間。比如用戶基本是每天中的什麼時候使用產品。

綜合以上說說的幾點，其實用戶行為分析可以這樣來看：用戶行為分析就是對用戶使用產品過程中的所有數據（包括下載量、使用頻率、訪問量、訪問率、留存時間等等）進行收集、整理、統計、分析用戶使用產品的規律，為產品的後續發展、優化或者營銷等活動提供有力的數據支撐。

二、 用戶行為分析方式都有哪些？
既然是對用戶的行為進行分析，那麼在得到數據後，我們需要如何進行行為分析呢？分析方式有哪些呢？這里我們主要從幾個維度來分析：方式、側重、優缺點。應該具體從何開始呢？

我們先說說用戶行為分析的方式：

1、 網站數據分析。通過對每個模塊的點擊率、點擊量、訪問量進行數據捕獲，然後進行分析；

2、 用戶基本動作分析。用戶訪問留存時間、訪問量等；

3、 關聯調查數據分析。主要在電商上的相關推薦、你可能喜歡等等；

4、 用戶屬性和習慣分析。對用戶屬性和用戶習慣兩個維度進行分析。用戶屬性包括性別、年齡等固有的；用戶習慣包括用戶的一起喜愛度、流量習慣、訪問習慣等等；

5、 用戶活躍度分析。

綜合以上可以概括為：以數據分析為導向、以產品設計反饋為導向、以對用戶的調查為導向。

通過上面的分析方式，我們需要整理出每種方式的分析側重點。那麼，下面我們談談用戶行為分析的側重點，主要有以下幾點：

1、 網站數據分析的側重點：數據監測、挖掘、收集、整理、統計。

2、 用戶基本動作分析側重點：統計用戶基本信息，比如：性別、年齡、地域，分析用戶群體；

3、 關聯分析側重點：分析數據為精準營銷提供數據支撐；

4、 用戶活躍度側重點：主要是用戶的使用頻率進行分析，可以得出分析為什麼用戶喜歡使用這個產品這個功能。

三、 用戶行為分析的工具有哪些？如何做好用戶行為分析？
工欲善其事必先利其器，我們知道了我們需要做什麼事情，那麼我們應該用什麼工具來提高效率呢？

1、 網路站長統計。網站流量統計、用戶訪問統計、頁面訪問統計；

2、 Cnzz、google analytics等統計工具；

要做好用戶行為分析，除了需要對數據進行很好的分析處理外還要有一顆把握用戶心理特徵的心，知道用戶的真實想法，只有這樣才能做好准確的分析。

四、 用戶行為數據收集之後如何使用提高用戶粘性？
數據本身是客觀的，但被解讀出來的數據一定是主觀的。那麼我們要如何使用這些數據為我所用呢？

1、通過各項數據展示網站運營情況，調整網站的運營策略；

2、通過用戶操作的習慣，進行分析優化產品功能。（讓用戶用的更舒心即用戶體驗）；

3、通過關聯分析，拓展產品，挖掘產品價值（最大化的釋放用戶慾望或需求）即運營推廣、用戶體驗、個性化挖掘。

C. 用戶研究需要注意哪些問題呢怎樣做好用戶研究

每當產品出現重大改動時，我們都會採取用戶調研的形式來確立「到底要不要這樣做」。

但用戶調研的問法千萬種，到底怎麼才能獲取到准確有效的用戶反饋呢？

今天就請 Junaid Singh 來說一下，他的看法。

前言

在所有關於用戶體驗設計的文章里，有一個詞會不斷重復出現，那就是：同理心。

雖然越來越多的人已經意識到它的重要性，但並沒有完全的明白到這個詞。在我的理解里，同理心代表：深度自知、多角度多維度的觀察能力（注意哦，是能力不是技能）。

在現實中，即使擁有足夠的同理心，我們也無法完全地理解我們的用戶。這就是過去 20 萬年進化帶來的弊端——處世經驗影響判斷。讓我們不管再中立，潛意識總會帶有偏見，從而影響判斷。

D. 請問下各位前輩,想在網路信息用戶行為（如用戶偏好、用戶搜索行為、用戶認知）深入學習，應該看哪些書籍

（1）例外原則的提出者是泰羅

（2）歐洲文明的搖籃是古希臘

（3）科學管理的基本假定為人是：「經濟人」、「社會人」、「自我實現人」、「復雜人」 。

（4）科學行為的前身是：人際關系學說

（5）分工理論的提出者：亞當·斯密

（6）人類行為學派：這一學派是以下述中心論點為依據的，由於管理就是通過別人並同別人一起把工作做成，所以對管理的研究必須以人際關系為中心。這個學派把「各門有關社會科學的已有的和新近提出的理論、方法和技術用來研究人際和人群內部的各種現象，從一個極端的個人品性動態，到另一個極端的各種文化間的相互關系」。

這個學派的學者有著強烈的心理學和社會心理學傾向，他們注意的焦點是作為社會學對象的個人及激勵個人的事物。在這個學派中，有的人強調人際關系是管理人員應該有力地予以理解和應用的一種技能。有的人把注意力集中於作為領導者的管理者，有時把管理等同於領導。這樣，事實上把所有的團體活動都作為「受控」情景來處理。有的人把團體動力學和人際關系的研究看成是一種社會心理關系的研究，從而似乎把管理這個詞只同社會心理學相聯系。

沒有人能夠否認，管理必須處理人的行為問題，對人的相互作用（無論是在受到管理的或未受到管理的環境中）的研究是重要而有益的，這一點沒有人會提出異議。但是，人們行為的領域是否就等同於管理的領域，那就完全是另一回事了。這也許類似於把對人體的研究看成是心臟學的范圍一樣。

社會系統學派：社會系統學派是與人類行為學派密切相關並常常與之混淆或交錯在一起的一個學派。它包括那些把管理看成是一個社會系統即文化的相互關系系統的研究人員。

該學派帶有濃厚的社會學色彩，基本上做著社會學所做的一切研究。它查明各種社會團體的文化關系的性質，並試圖把這些關系作為一種互相聯系的，而且通常是一種整體的系統表示出來。

這個學派的精神前輩也許是切斯特·巴納德。這位富有思想的企業管理人員為探求管理過程的根本提出了一種協作理論。這種理論的依據是：個人必須通過協作來解決他自己和他的環境的生物、物理和社會的局限性。然後，巴納德從由此而形成的協作系統的整體中創造出了他稱之為「正式組織」的一套相互關系。他的正式組織的概念同實際管理人員通常所持有的概念很不一樣，指的是包含著能互相進行信息聯系並願意為了明確的共同目的而貢獻力量的人們的任何一種協作系統。

這個學派對管理學做出過許多值得注意的貢獻，認識到有組織的企業是一個受文化環境的所有壓力和沖突支配的有機體。這對管理理論家和實際管理人員都是有幫助的。其他一些方面的幫助則更大，其中包括：對組織權力在制度方面的基礎的認識；非正式組織影響的認識；以及對「組織紐帶」等一些社會因素的認識。同樣地，巴納德的許多見解把社會學認識與影響帶入管理實踐的領域之中。

決策理論學派：管理理論的另一個學派可以稱之為決策理論學派，其成員人數正在增加，而且都是些學者。這個集團的注意中心是合理決策的方法—在多種可供選擇的方案中選擇一種行動路線或一種思想。這個學派所探討的可以是決策本身，或者是做決策的人們或組織集團，或者是決策過程的分析。其中有些人把自己嚴格限制在決策的經濟合理性方面，另一些認為企業中發生的任何事情都屬於他們分析的范圍，還有一些人則把決策理論擴展到包括心理和社會方面以及決策環境和決策者。

決策理論學派顯然是從消費者選擇理論派生出來的，後者則是從19世紀初期的邊沁以來一直為經濟學家所關心的。消費者選擇理論是由效益最大化、不相關曲線、邊際效應、風險和不確定情況下的經濟行為等經濟問題及其分析所引起的。因此，當人們發現決策理論學派的絕大多數成員是經濟理論家時，就不足為奇了。同樣使人不會感到奇怪的是，這個學派嚴重傾向於模型構造和數學。

有些人認為，由於管理的特點是以決策為中心，管理理論未來的發展可能就以決策為中心點，而管理理論的其他部分則依附於這個結構中心之上。這是可能發生的。而且正如任何人都可以設想的，對決策、決策過程和決策者的研究肯定會擴展到管理的整個領域。盡管如此，人們仍會感到懷疑，這個中心點是否也可用來作為建立人類整個知識領域的中心？因為，正如絕大多數決策理論家所承認的，選擇問題既是組織的，又是個人的，而以上所說的絕大部分純決策理論對魯賓遜的生存和思考也是適用的。

數量學派：雖然數學方法能夠而且已經被所有管理理論學派所應用，我還是決定把那些認為管理是一個數學模型和程序的系統的理論家歸為一個學派。被我這樣主觀地歸成一派的最有名的可能是運籌學家或運籌分析家，他們有時頗為自負地自稱為「管理科學家」。這個學派所遵奉的信念是，如果管理、組織、計劃或決策是一個合乎邏輯的過程，那麼它就能用數學符號和關系來表示。這個學派的主要手段就是模型化。

（7）基本競爭戰略概述
基本競爭戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出。

基本競爭戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。要麼把成本控制到比競爭者更低的程度；要麼在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要麼企業致力於服務於某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰略架構上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由於企業文化混亂、組織安排缺失、激勵機制沖突，夾在中間的企業還可能因此而遭受更大的損失。

[編輯]成本領先戰略（Overall cost leadership）
1．成本領先戰略的類型

成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。

（2）改進設計型成本領先戰略；

（3）材料節約型成本領先戰略；

（4）人工費用降低型成本領先戰略；

（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效稜柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關系
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鍾模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型

[編輯]

2．成本領先戰略的適用條件與組織要求

（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業所處產業的產品基本上是標准化或者同質化的；

（3）實現產品差異化的途徑很少；

（4）多數顧客使用產品的方式相同；

（5）消費者的轉換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源：

（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產加工工藝技能；

（3）認真的勞動監督；

（4）設計容易製造的產品；

（5）低成本的分銷系統。

3．成本領先戰略的收益與風險

採用成本領先戰略的收益在於：

（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；

（2）抵禦購買商討價還價的能力；

（3）更靈活地處理供應商的提價行為；

（4）形成進入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優勢。

採用成本領先戰略的風險主要包括：

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能後來居上；

（3）喪失對市場變化的預見能力；

（4）技術變化降低企業資源的效用；

（5）容易受外部環境的影響。

[編輯]差異化戰略（Differentiation）
1．差異化戰略的類型

所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而採取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：

（1）產品差異化戰略

產品差異化的主要因素有：特徵、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。

（2）服務差異化戰略

服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。

（3）人事差異化戰略

訓練有素的員工應能體現出下面的六個特徵：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善於交流。

（4）形象差異化戰略

2．差異化戰略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，並且這種差異被顧客認為是有價值的；

（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）採用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是「差異化」的；

（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。

除上述外部條件之外，企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件：

（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；

（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；

（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能並自成一體；

（4）很強的市場營銷能力；

（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；

（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；

（7）各種銷售渠道強有力的合作。

3．差異化戰略的收益與風險

實施差異化戰略的意義在於：

（1）建立起顧客對企業的忠誠；

（2）形成強有力的產業進入障礙；

（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由於差異化戰略提高了企業的邊際收益；

（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴於企業；

（5）由於差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

差異化戰略也包含一系列風險：

1．可能喪失部分客戶。如果採用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；

2．用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；

3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；

4．過度差異化。

[編輯]集中化戰略（Focus）
1．集中化戰略的類型

集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中於某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰略可以分為產品線集中化戰略，顧客集中化戰略，地區集中化戰略，低佔有率集中化戰略。

2．集中化戰略的適用條件、收益與風險

具備下列四種條件，採用集中化戰略是適宜的：

（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；

（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；

（3）企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；

（4）行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。

集中化戰略的收益主要表現在：

（1）集中化戰略便於集中使用整個企業的力量和資源，更好地服務於某一特定的目標；

（2）將目標集中於特定的部分市場，企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到「知彼」；

（3）戰略目標集中明確，經濟效果易於評價，戰略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。

集中化戰略的風險主要表現在：

（1）由於企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊；

（2）競爭者打入了企業選定的目標市場，並且採取了優於企業的更集中化的戰略；

（3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得採取集中化戰略的企業成本優勢得以削弱。

[編輯]夾在中間
一個公司未能沿三個基本戰略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處於極其糟糕的戰略地位。夾在中間的公司幾乎註定是低利潤的。除非產業結構非常理想，並且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產業的成熟會加大採取基本戰略的企業和夾在中間的企業之間的差距，夾在中間的企業面對成本優勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶，而對於高利潤業務，又無法戰勝那些做到了全面產品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業是不折不扣的二流企業，其失敗的原因是由於模糊不清的企業文化、相互沖突的組織結構、矛盾而無效的激勵機制所至。拉克航空公司(Laket Airline Company)是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，採取不提供不必要服務的非常明確的成本聚集戰略，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶。然而，一段時間後，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設新的服務，開設新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務和交貨系統由優變劣。結果是災難性的，拉克航空公司最終破產了。

[編輯]三種基本戰略之間的區別
戰略優勢
低成本地位 獨特性
戰略目標 整個產業范圍 成本領先戰略 差異化戰略
特定細分市場 成本聚焦戰略 差異化聚焦戰略

[編輯]基本競爭戰略案例分析
[編輯]案例一:泰康人壽基本競爭戰略研究[1]
泰康人壽基本競爭戰略選擇。

根據企業自身的狀況來確定企業的競爭戰略，尋找提高企業競爭能力的途徑，改善企業的經營管理，從而使企業能夠生存並獲得長遠的、健康的發展。在本章將對泰康人壽的競爭戰略選擇和實施方法進行詳細的探索。

邁克爾。波特認為，要長時間維持優於平均水平的經營業績，其根本基礎是持久性的競爭優勢，盡管企業相對於其競爭對手有很多優勢和劣勢，企業仍然可以擁有兩種基本的競爭優勢:低成本或差異性。一個企業所擁有的優勢劣勢的顯著性最終取決於企業在多大程度上能夠對相對成本和差異性有所作為。競爭優勢的兩種基本形式和企業尋求獲取這種競爭優勢的活動范圍相結合，就可以引導出在產業中創造高於平均經營業績水平的三種基本競爭戰略，成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先和差異化戰略在多個產業細分的廣泛范圍內尋求優勢，而目標集聚戰略則在狹窄的細分市場中尋求成本優勢或差異化優勢。

成本領先戰略要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊生產成本與管理費用的控制，最大限度地減小研究開發、服務、推銷及廣告等方面的費用。盡管質量，服務等因素也容忽視，但貫穿整個戰略的主題是使成本低於競爭對手。實行成本領先戰略通常要求具有較高的市場份額、良好的原材料供應、便於生產的產品設計。因此需要企業進行持續不斷的資本以購置設備和激進的定價以獲取市場份額。

差異化戰略的根本是通過提高顧客效用來提高顧客價值。如果顧客能夠感知產品與服務的獨特性。總有一部分顧客願意為此支付較高的溢價。

實行差異化戰略要求企業在諸如產品設計和品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務和經銷網路等方面中的一種或多種因素上建立起自身的獨特性並能夠不斷地保持強化。差異化戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性下降來獲取競爭優勢和構造進入壁壘。差異化戰略要求企業具有強大的營銷能力和創新能力。

目標集聚戰略是圍繞如何為某一種特定目標服務這一中心來建立自己的競爭優勢，這個特定目標可以是某特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一地區市場。這一戰略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果為某一戰略對象服務，或是實現了差異化、或是實現了低成本或者更為理想的是二者兼顧。

實行不同的基本戰略對公司的資源和能力提出了不同的要求，意味著組織安排、控制體系、創新體制、公司文化和領導風格上的差異甚至相互沖突。邁克爾·波特認為，企業最優的狀態是選擇三種基本戰略之一，按照所選擇的基本戰略的要求堅定不移地貫徹以尋求相應的優勢。如果企業未能沿三個方向中的至少一個方向建立起自己的競爭優勢而被夾在中間，企業將處於非常不利的地位。一個公司選擇其基本戰略的基點在於所選取的戰略能最佳地利用自己優勢並且最不利於競爭對手模仿。

泰康人壽應該選擇什麼樣的基本競爭戰略呢?在制定該公司的基本戰略我們必須考慮兩方面因素。第一方面必須考慮的因素是行業的特點和變化趨勢，另一方面的因素是企業自身的特點。這兩方面的因素通過前面各章己經進行了深入的分析，只有通過認真分析並盡可能考慮各方面從而制定企業的競爭戰略，現總結如下:

(l)企業的資產質量較好，但依據壽險行業標准，其資本金規模較小，相對於國內第一、二集團壽險業明顯有弱勢。第一、二集團公司品牌更容易被公眾認同，在相同的領域競爭，泰康人壽沒有優勢。因此泰康人壽應該選擇特色產品經營，這樣更容易在該領域形成竟爭優勢，並以此樹立公司品牌形象。同時可以節約成本，避免「大而全」經營中低效率的費用消耗。另外，泰康人壽可以進行市場細分，根據本公司的專長選擇一個或幾個目標市場，作為主導經營方向，集中公司的人力財力，逐漸形成其在該領域的經營優勢。

(2)由於大數法則是近代保險業賴以建立的數理基礎。按照大數法則，保險公司承保的每類標的數目必須足夠大。只有達到大量銷售同類保單，保險公司的單位成本才能降低。實行成本領先戰略通常要求具有較高的市場份額，泰康人壽規模不論是與第一集團公司相比還是與外資公司相比都是最小的，難以形成規模經濟的優勢。泰康人壽目前在全國的市場份額相對比較少，因此採用成本領先策略，沒有優勢。

(3)由於服務的獨特性在壽險這一行業非常重要，泰康人壽已經初步建立了自己的品牌，而且在品牌服務這一塊也加大投入與建設，以服務優化品牌形象為目標來建立起自身的獨特性並逐步在消費者心目中樹立起品牌形象，因此，泰康人壽進行服務的差異化是企業提高自身核心競爭力的關鍵因素。泰康人壽只有取長補短，才能取得綜優勢(4)泰康人壽正逐步建立起遍布全國的銷售網路，但由於國二集團無論從規模及成立時間都早於泰康人壽，這種先入為主，暫於其它後繼成立的人壽保險公司，並且這兩大集團的銷售網點分布數量都很大。這都為泰康人壽進行增加市場份額帶來阻力。這就要人壽通過多樣化、差異化的供給使潛在需求轉變為現實需求，創建營銷渠道使自己搶先佔領一些潛在的市場，把握住競爭的主動權提優勢。

（8）企業文化的核心是企業的精神和價值觀

（9）應用高效原則的先驅者是阿克賴特
很高興為你解答，希望採納！

E. 什麼是用戶行為分析怎麼做用戶行為分析

第一個問題，什麼是用戶行為分析：
過去的用戶行為分析普遍的問題是：分析不聚焦、採集不全面、開發周期長、完全依靠人工埋點、事後分析、維度單一、指標傳統。

所以當下可以把用戶行為分析定義為：基於用戶生命周期管理模型、全面採集所有數據、事中分析、提前預測、實時多維組合、科學維度劃分、自定義指標的分析。
第二個問題：怎麼做用戶行為分析
你提出這個問題，證明你可能暫時沒有數據分析團隊，或者數據分析團隊尚不成熟和完善，所以需要開展數據分析工作的話建議是藉助第三方的平台。
這一塊業務目前國內已經相對成熟，也有很多不錯的合作夥伴可以選擇了，矽谷的明星公司可以選擇Google Analytics或者Mixpanel等，不過我最推薦的還是國內的數極客。
具體如何開展，我個人的建議是：
選擇採用AARRR模型的平台，通過對用戶全程行為的跟蹤，讓我們在經營中運營中，擁有Acquisition(獲客)、Activation(激活與活躍)、Retention(留存)、Revenue(收入)、Refer(二次傳播) 全程數據分析功能。