流程管理常用的技術方法

Ⅰ 流程管理的流程管理內容

企業流程管理主要是對企業內部改革，流程管理的三種不同層次流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什麼頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人並定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。 流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以後再返回到相關的人（或部門）。一個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。
戰略：戰略決定流程管理，流程需要支持戰略的實現，戰略舉措要落實到對應的流程上去。不但要找出實現戰略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。
流程：流程管理本身要從頂層流程架構開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程管理生命周期的方法和標准，設計端到端的流程績效指標（PPI）。建立中央流程庫是實現以流程為中心思想的重要特徵。
人員：流程管理是一項專業性很強的工作。要實現組織以流程為中心的思考，首先實現流程管理推動者培訓和公司內部流程管理人才隊伍培養和發展。流程學習社區的建設和流程管理知識交流機制建設都是重要的體現。進行流程管理的相關認證則會更好推動在領導者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。
工具：IT及非IT管理工具應用對流程思想的普通和實現都具有舉足輕重的作用。建立一個企業級的流程管理平台，並將流程與企業的戰略目標相結合，進而與IT系統進行有效關聯，可有效實現組織的流程思維。
子流程：根據行業的不同，基於價值鏈梳理企業的流程框架，進行階段性流程定義，然後分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執行，子流程未執行完畢，上級流程不能啟動。
流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關聯查看與前後置關系。該流程體系運行是以流程制度為基礎進行建設與執行。 流程管理的原則是什麼？流程是因客戶而存在的，流程管理的真正目的是為客戶提供更好更快的服務。我們經常講流程的起點是客戶，終點也是客戶。但在實際工作中，由於部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為客戶服務出發，在流程管理的原則如下：
1.樹立以客戶為中心的理念
2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什麼
3.在突發和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則
4.關注結果，基於流程的產出制定績效指標
5.使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識 1.通過精細化管理提高受控程度 ；
2.通過流程的優化提高工作效率；
3.通過制度或規范使隱性知識顯性化；
4.通過流程化管理提高資源合理配置程度；
5.快速實現管理復制。 企業的流程按其功能可以區分為業務流程與管理流程兩大類別：
1、業務流程是指以面向顧客直接產生價值增值的流程；
2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力並達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。
企業內的一切流程都應以企業目標為根本依據，尤其是管理流程：
對外，面向客戶，提高業務流程的效率；
對內，面向企業目標，提高管理流程的效率，平衡企業各方資源（生產線平衡），控制總體效率的平衡，實現企業總體績效。 一、流程梳理（以客戶方內部團隊，如部門經理為主）
1、組織流程調研
2、確定流程梳理范圍
3、流程描述
1）明確流程的目標及關鍵成功因素
2）畫出流程圖
3）描述各環節規范
4、流程收集成冊，作為日常工作的指導依據
二、流程優化（以顧問團隊為主，內部團隊確認）
1.前提：實現流程描述
2.利用流程管理工具流程優化
3.優化後流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。
三、流程再造（以雙方團隊合作為前提，公司級領導確認）
1.組織流程調研
2.確定再造的流程范圍
3.確立標桿
4.新流程設計
5.流程管理方法與工具 一、尋找入手點工具：學習五角星
公司從不同的來源了解需要改進的領域：客戶、供應商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。
1、客戶是企業需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目標。
2、供應商也能為企業提供類似的幫助，而且這種幫助並不只局限於流程的下端。優秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統。
3、企業的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。
4、咨詢顧問能夠提出有用的「外部觀察者」看法，起到推動BPR項目的作用。
5、標桿學習。企業通過標桿瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發。
二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優化和再造目標。流程選擇遵循「猶太法則」（80/20原則）。
首先關注那些「關鍵流程」，它們的數目可能只佔全部數量的20%，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用。因此不是在「流程管理」途中的每一個站台都做停留，在「流程管理」的一路上，選擇在關注的地方停車。
三、流程選擇工具：績效表現—重要性矩陣流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結合比較一下客戶反饋數據和企業內部數據常常會得到意想不到的結果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。
四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關鍵流程。
1）把每個相關流程以三個指標評量：影響(Impact)、規模(Size)、范圍(Scope)；其中「影響」指流程再造後對企業未來營運目標的可能貢獻，「規模」指再造時會消耗的企業資源多寡，「范圍」指再造時會影響到的成本、人事及風險。
2）「影響」可使用十等級來評估效益；「規模」用全職人力工時(FTE)及需花費的預估經費來衡量；「范圍」可以使用時間、成本、風險、人事復雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。
3）列成二維表格後，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優先順序。
4）成本及風險、時間等評估不需使用精確數據，只需在各種因素的取捨上達成共識即可。
五、流程優化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。
六、流程描述工具描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關系。可藉助各種流程描述軟體實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。
七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法藉助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據基礎。
八、流程問題思考工具：5W3H分析法九、流程優化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合並）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過「取消-合並-重排-簡化」四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。
1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什麼要干？能否不幹？
1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作；
2）減少工作中的不規則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作；
2、Combination合並，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現工具、使用資源等合並。
3、Rearrangement重排：根據需要對工作的順序進行重新科學排列。
4、Simplification簡化：指組織結構、工作流程、操作和動作的簡化。
十、流程的σ測試許多人聽到6σ質量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第一反應有兩個：第一，你是否需要經常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。

Ⅱ 過程管理的過程方法

過程方法」中指出：系統地識別和管理組織所應用的過程，特別是這些過程之間的相互作用，稱為「過程方法」。為使組織有效運行，組織應當採用過程方法識別和管理眾多相互關聯和相互作用的過程，對過程和過程之間的聯系、組合和相互作用進行連續的控制和持續的改進，以增強顧客滿意和過程的增值效應。
ISO9000:2000族標准還提出了以過程為基礎的質量管理體系（如圖2所示）。實施ISO9000族標準是一個有效地進行過程管理的基礎方法。其中ISO9001:2000是一個最基礎的標准，關注顧客滿意；而ISO9004:2000是一個趨向卓越績效模式的標准，關注組織的績效改進和使顧客與其它相關方滿意。在卓越績效評價准則的各類目中，過程管理是一個與ISO9000族標准相關程度最高的類目。但需要指出的是，ISO9001中的過程管理僅僅旨在使顧客滿意，而卓越績效評價准則中的過程管理旨在所有關鍵利益相關方的綜合滿意，它是落實戰略目標和戰略規劃，實施持續改進和創新以提升組織的整體績效，為利益相關方創造平衡的價值，進而履行組織使命和實現組織願景的途徑和載體，它對卓越的追求，對效果、效率以及應對動態競爭環境變化的敏捷性的追求，都要高於ISO9000族標準的要求。
過程管理PDCA循環
過程管理是指：使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應性，包括過程策劃、過程實施、過程監測（檢查）和過程改進（處置）四個部分，即PDCA循環四階段。PDCA(plan-do-check-act)循環又稱為戴明循環，是質量管理大師戴明在休哈特統計過程式控制制思想基礎上提出的。
1 過程策劃（P）
· 從過程類別出發，識別組織的價值創造過程和支持過程，從中確定主要價值創造過程和關鍵支持過程，並明確過程輸出的對象，即過程的顧客和其他相關方。
· 確定過程顧客和其他相關方的要求，建立可測量的過程績效目標（即過程質量要求）。
· 基於過程要求，融合新技術和所獲得的信息，進行過程設計或重新設計。
2 過程實施（D）
· 使過程人員熟悉過程設計，並嚴格遵循設計要求實施之。
· 根據內外部環境、因素的變化和來自顧客、供方等的信息，在過程設計的柔性范圍內對過程進行及時調整。
· 根據過程監測所得到的信息，對過程進行控制，例如：應用SPC（統計過程式控制制）控制過程輸出（產品）的關鍵特性，使過程穩定受控並具有足夠的過程能力。
· 根據過程改進的成果，實施改進後的過程。
3 過程監測（C）
· 過程監測包括過程實施中和實施後的監測，旨在檢查過程實施是否遵循過程設計，達成過程績效目標。
· 過程監測可包括：產品設計過程中的評審、驗證和確認，生產過程中的過程檢驗和試驗，過程質量審核，為實施SPC和質量改進而進行的過程因素、過程輸出抽樣測量，等等。
4 過程改進（A）
過程改進分為兩大類：「突破性改進」是對現有過程的重大變更或用全新的過程來取代現有過程（即創新）；而「漸進性改進」是對現有過程進行的持續性改進，是集腋成裘式的改進。

Ⅲ 六西格瑪設計：如何應用高級流程圖SIPOC

六西格瑪設計：如何應用高級流程圖SIPOC？
SIPOC叫高級流程圖，即SIPOC模型，是一代質量大師戴明提出來的組織系統模型，是一門最有用而且最常用的，用於流程管理和改進的技術。是過程管理和改進的常用技術，作為識別核心過程的首選方法。是六西格瑪流程設計的方法。
SIPOC其中每個字母各代表：SSupplier)即供應商，IInput)即輸入，PProcess）即過程，OOutput)即輸出，CCustomer)即顧客。戴明認為任何一個組織都是一個由供應者、輸入、流程、輸出、還有客戶這樣相互關聯、互動的5個部分組成的系統。

Ⅳ 流程管理的五個步驟

流程管理的五個步驟

流程管理的五個步驟，對於每一位管理者來說，都是需要對於工作的流程管理進行一個把控和劃分，這樣才能夠更好的提高員工們的工作效率，下面介紹流程管理的五個步驟。

流程管理的五個步驟1

第一步，信息收集，只有在充分認識企業已有的流程，了解企業現狀，發現存在的問題，才能為今後的工作打下基礎

第二步，識別、描述和設計，識別企業現有的流程，發現問題並設計新的流程，改進企業的效率

第三步，關鍵流程的選擇，在設計出多個流程，需要選擇一個關鍵流程，讓企業執行這個關鍵流程

第四步，選擇需改進流程，在找出企業流程過程中，不是所有的流程都有問題，需要找出有問題的流程

第五步，確定改進的關鍵點，當找到關鍵流程中的問題，然後對這些流程問題進行診斷

流程管理（process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法，常見商業管理教育如EMBA、MBA等均對「流程管理」有所介紹，有時也被稱為BPM業務流程管理。

它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。

流程管理面向的需求

1、簡化優化合同審批流程，能根據合同種類和金額自動判斷審批權級及審批節點控制；

2、實現主要電子合同審批流程，包括物料采購類、服務類、資產類、KA經銷類、促銷類共計19大類合同管理；

3、與原有SAP系統數據做交互，彌補SAP無法實現流程管理的不足，將業務流和數據流實現閉環管理。

顯然，這些需求用OA系統中的流程管理來解決是小菜一碟，而成本上，恐怕只有BPM的30%左右吧。

可以預見，OA系統將越來越多的集成專業的BPM功能，OA系統本身就是一個非常適合用於進行BPM管理的平台，未來二者的結合將大有可為，但OA將作為平台，BPM將作為工具。

流程管理的五個步驟2

1、信息收集

只有收集到准確和詳細的信息，流程優化和設計的實施者才能夠充分認識企業原有流程，了解原有流程的現狀，發現原有流程中存在的問題，從而為今後工作的展開奠定良好的基礎。所以，企業在識別原有流程時，首先要收集大量的關於原有流程的信息。

其實很多流程管理系統（軟體）都會有「展示頁面」這一項，就是為了方便收集信息用的。它可以將以往的原有流程信息都展示出來。

2、識別、描述、設計

企業在進行流程改進與設計前首先要識別企業中現有的流程，並且以一定的方式顯性化，以發現流程中存在的問題，進而設計新的流程或改進原有流程，以達到大幅度提高企業效率的目的。

3、關鍵流程的選擇

通常情況下，一個企業內的流程有成百上千，這些流程大致可分為兩種類型：一類是圍繞職能線形組織運轉的子流程，從單個部門內進行投入，並在這個部門形成產出；一類是跨職能流程，這類流程橫跨多個職能部門，沒有一個人對整個流程負全責。我們所要選擇的關鍵流程應當是第二類跨職能流程。

4、選擇需改進的.關鍵流程

每家企業都有很多關鍵流程，但並不是所有關鍵流程都存在問題，企業應當優先選擇存在重大問題的關鍵流程進行改進。畢竟，企業的資源是有限的，我們應該有效利用資源。

5、確定改進關鍵點

確定了需要改進的關鍵流程後，就需要對這些流程進行診斷。每個流程都是由一系列活動環節組成的，但並不是每一個環節都需要改進。因此，需要找出這些流程中導致績效低下的關鍵點，然後分析造成問題的原因，從而開始流程的再設計。

社會高速發展，實現流程管理，是擺在企業面前一個刻不容緩、亟需解決的問題，也是企業徹底改善以往傳統管理模式，使企業內部管控躍上新台階的必經之路。信息化時代已經來臨，唯有與時俱進才能快速適應內外變化。數夫軟體是國內傢具ERP軟體、MES系統、CRM系統、SCM系統的龍頭企業，它是助推傢具行業信息化、智能化轉型升級的引擎。

流程管理的五個步驟3

1、識別流程管理環境

主要包括：

公司戰略、管理文化、宏觀環境、政策監管、市場環境、行業環境、業務結構、組織結構、崗位配置、規章制度、表單報表、信息化程度、團隊成熟度、技術進步、市場驅動、替代、供應商、競爭對手、客戶需求……

公司戰略等內部環境因素可以採用標准化的方法去衡量和測評；市場政策等外部環境因素則需要企業擁有足夠的能力去應對和調整才能更好地發展下去。

2、明確流程管理的目標

你的流程管理是為了什麼服務的？他是否按照企業真正的需求去流轉了？服務對象是否有區分？是否擁有風險管理和應對的能力？……

3、確立服務客戶的理念

對於外部客戶，服務是否真正觸達需求點？對於內部客戶，是否提供了有效的服務？

4、搭建流程管理框架

這是流程管理體系的頂層設計步驟。一個涵蓋全流程的流程架構包含戰略發展類流程（主要服務於公司董事會和社會）、核心業務類流程（主要服務市場和客戶）、經營管理流程（主要服務於核心業務和經營層）三個方面。

5、描述各個流程實際運行狀態

目前企業進行流程現狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、訪談式、問卷式。利用合適的方式進行流程狀態的調查，並進行總結和描述。

6、繪制流程圖

流程圖繪制的基本技巧如下所述：

弄清楚流程間的關系，從高層開始

保持重點，確定每個流程的開始節點和結束節點

為每一項活動標明負責的崗位和人員

確定關鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔）

採用標準的流程圖符號

在過程中或在每一子流程的結束確認流程和技術改進機會

詳細程度應達到足以識別無效率的活動

7、聚焦流程中的側重點

應該把更多精力放到審視業務現狀，改進管理措施，提高管理效率和實施效果上來。把短期內影響工作效率的環節有效提煉出來。

8、優化流程管理的手段和方法

可以採用信息化、表單化、成果化、規范化的方法優化流程管理。明確規范流程活動的目標、效果、人員規范等等，將流程信息表單化……通過諸多手段，可以改進流程運轉的效率，優化流程，從而提高企業運轉效率。

9、發布流程手冊

通過發布流程手冊，讓新的流程真正在企業內部，從上到下，流通起來，人人參與，共同進步。

10、塑造流程文化

當手冊發布之後，加以監督實行，漸漸地形成企業內部的文化，刻進企業員工的骨子裡，才算實現流程的價值。當然，你要確保你的流程與時俱進。

Ⅳ 流程設計中有最基本的流程處理技巧有哪些

佐佳管理咨詢公司分析共有七種 1、縱向壓縮：主要是盡量減少部門內部的活動承接，而轉由許多活動由同一個人去完成，進而提高內部完成的效率，同樣也可以提高流程運行的質量。
2、橫向集成：也即是減少部門之間的交接和直接協調活動，依據流程達到的績效來劃分流程活動的歸屬，即達到的績效對哪個部門或崗位有最大的影響，則這些流程活動就應該歸屬於哪個部門或崗位，這樣一來，也方便企業的績效責任考核，也可以提高流程界限的劃分依據。
3、並行工程：也即改變活動前後承接的觀念，而轉向許多活動同時開始操作，就如同電路中的並聯，以並聯為主，結合串聯來提高耦合的效率。所以，並行工程理論出現，對流程改進也提供了很好的理論基礎。這樣一來，流程的效率就大大改進了。
4、單點接觸顧客：也即體現「一對一」的管理原則，面對流程客戶的時候，最好是一個部門或一個崗位，而不是許多部門或崗位同時去面對同一個流程客戶，這樣可以提高客戶接受產品、服務、信息的唯一性。
5、過程多樣化：流程只是界定了一種工作方法，但在操作細節上很難標准化，所以在流程運行過程中，很多過程活動還需要盡量羅列和說明清楚，以便操作者能夠不脫離流程要求。也即盡力考慮更多的操作環節，即使用不上，或者某些活動沒太多的要求，但也可以盡力達到了流程的標准化程度。
6、減少控制環節：很多的流程都體現了活動的決策環節，從而降低了流程的運行效率，因為決策或拍板需要其他人做出。這一方向只適用於企業管理水平比較成熟的企業，對於從「創業期」向「發展期」轉型的企業來說，更要增加控制環節，而不是減少控制環節。但是，要加強控制的標准化，以及提高控制的效率。
7、IT技術的應用：主要通過引進先進操作系統來規范企業的業務和管理活動，或者是通過IT技術的開發達到優化企業業務和管理活動，以提高企業正常的運轉效率。在這里我們特別強調IT技術與流程管理的對接，目前大部分中國企業在ERP系統引進上照搬別人東西，忽視了自身流程的特點，從而導致了EPR引進的失敗。

Ⅵ 流程管理的本質是什麼

流程管理或業務流程管理（BPM）是組織學科，它提供工具和資源來分析，定義，優化，監視和控制業務流程，以及測量和驅動相互依賴的業務流程的改進性能。

流程管理應該包含以下內容：
1.流程管理不只是軟體
流程管理是人員，策略和技術的結合。盡管開發了Integrify之類的軟體有助於簡化工作流程和流程並使其自動化，但是僅靠軟體是不夠的。同樣，雖然BPM通常作為自上而下的組織級學科來管理，但是管理擴展組織過程的許多原則也可以應用於各個部門或業務領域。

3.業務分析師（BA）的角色
任何流程管理框架的目標都是在確保更好地利用現有資源的同時提供改進的結果。流程分析師熟練地通過進行訪談，分析數據和使用流程建模工具來對未來的狀態業務流程進行建模。然後，在使用工作流管理工具來自動化流程中需要執行的任務（人或機器）時，將使用這些模型

3.關鍵流程管理能力
分析
業務分析師審查當前的工作流程，采訪參與者，並與管理層討論期望的結果。目的是要了解事情的完成方式以及結果是否符合業務期望。例如，「當前處理客戶商品退貨的方法是什麼？對收入和利潤有什麼影響？」
定義
流程定義是一項重要的工作，涉及范圍界定，優先順序劃分和映射業務流程。一些工作將簡單地開始定義未來的期望狀態，而其他工作將根據情況首先映射當前狀態過程。
監控方式
需要建立關鍵績效指標（通常在流程定義階段），以便可以根據指標跟蹤指標。這可以通過報告或儀錶板完成，並且可以專注於宏觀或微觀指標（整個流程與流程段）。
優化
藉助有效的跟蹤，組織可以有效地將操作引導到優化或敏捷的流程改進。這意味著確定流程瓶頸，資源問題等，並找到定期改進流程的方法。業務流程優化（BPO）是流程的重新設計，以提高效率，並增強單個流程與綜合策略和目標的一致性。BPM計劃可能包括BPO的努力，但它也提供了一個強大的框架來推動組織度過由監管政策，採用新技術，重組，增長或市場動態所引起的重大變化。

當前流程管理基本上實現線上管理，告別紙質化流程人傳人模式，線上流程管理不僅僅是實現無紙化辦公，更是為了流程可實現盡可能的協同，提升流程辦事效率
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Ⅶ 華為的流程管理系統（附關鍵流程圖）

任正非先生一直強調客戶、流程與績效是企業管理中最重要的三件事。事實上，華為導入咨詢公司的一個重點就是「 流程管理 」。在過去的近20年中，華為通過以業務為導向的流程管理體系，大大提升了整體運營效率，取得了舉世矚目的成績！

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

首先，大家要明白流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。人體本身就是一個非常完美無瑕的流程，無論哪一個環節出現問題，人體都會感覺不適，影響大家的日常生活。

流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。從本質上來說，流程是組織創造的機制。從本質上來說，流程是組織創造的機制。

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，通過流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

1. 流程管理核心：流程要反映業務

華為的流程管理，借鑒了業界領先的實踐，總結自身流程運作管理後，整理出一套全球流程管理的規則和制度。

流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質，業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環，基於流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，是一個業務操作系統。

流程管理是按業務流程標准，以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處於業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。

建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。

顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。

華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業務流程體系進行簡化和完善。

2. 流程管理的內容

流程分類：

華為把流程管理分為運營流程（包括戰略管理、集成產品開發、客戶關系管理、集成供應鏈）和管理支持流程（各職能部門的流程）。

運營流程是公司管理主線，是為客戶創造價值的流程，也是公司存在的基礎，管理支持流程為運營流程的高效執行提供服務和支持。

流程層次：

流程的層次和管理層次相關，不同的流程層次對應了不同的管理層次的工作，以及主流程用於中高層的業務決策和端到端跨職能部門的業務管理，二級子流程用於智能領域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要，操作級流程用於指導基層活動。

流程架構：

流程架構師描述公司的流程分類及層次的全視圖。

0層架構：從價值鏈的角度對流程的分類，對0層架構中的流程進行逐層分解就形成了個流程的分層架構；

1層架構：此層中的流程是主流程（跨職能部門端對端的業務流程）；

2層架構：此層中的流程是自流程（職能部門內的業務流程）；

3層架構：職能內部的分解。

流程管理體系四個階段：

包括流程規劃、流程建設、流程執行、流程運營，四個階段形成一個閉環。

流程規劃：解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規劃；

流程建設：它是流程過程資產管理，涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文件開發、流程集成驗證、流程試點確認。

流程推行：它是解決流程文件管理的工作，涉及業務適配、組織適配、推行與賦能的工作。

流程運營：它是應對流程分層授權與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。

3. 流程覆蓋全業務

華為業務流程覆蓋全業務，分為三大類：執行類、使能類、支撐類。

執行類：

執行類流程，客戶價值創造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業務活動（what to do），並向其他流程提出需求。

使能類：

使能類流程響應執行類流程的需要，用以支持執行類流程的價值實現。

支撐類：

支撐類流程是公司基礎性的一些流程，為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。

華為業務流程頗有深度，涉及了從細化到可執行，從上到下分為：

level 1 流程分類；

level 2流程組；

level 3流程；

level 4子流程；

level 5活動；

level 6任務。

level 1 流程分類和level 2流程組用於流程管理，回答why to do的問題，支撐公司戰略和業務目標實現，體現公司業務模式並覆蓋公司全部的業務。

level 3流程和level 4子流程則是用於落實方針政策和管控要求，回答what to do的問題，聚焦戰略執行，體現創造客戶價值的主要業務流以及為實現主業務流高效和低成本運作，所需要的支撐業務。

level 5活動和level 6任務用於將流程落實到人，使之可執行，回答how to do問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業務的多樣化和靈活性。

4. 華為以業務為核心的三大流程

華為內部一直提倡流程化的企業管理方式，用流程把重復的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應的三個系統，即IPD（產品集成開發）、LTC（收款）、ITR（售後），同時用流程IT的方式進行固化，從接受客戶需求，到交付給客戶滿足要求產品的，端到端跨職能部門的集成管理流程。

1）華為的IPD系統：

華為於1998年開始實施IPD系統，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。

華為的IPD主要由固化的結構化研發流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。

以前華為的產品開發完全是研發部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。

跨部門的團隊基本上要在產品開發之前做出相關聯的規劃，並且在產品開發的過程中相互協調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理並且符合市場需求。

IPD分為需求管理、戰略規劃、產品規劃、技術規劃、技術開發和產品開發六大模塊。

需求管理關注客戶需求及實現過程監控，需求管理流程包含：收集、分析、分發、實現、驗證等五個階段。

戰略規劃制定公司的中長期產品開發戰略和方向；產品規劃制定公司的產品開發規劃和產品版本路標。

技術規劃制定公司的關鍵核心零部件發展規劃；技術管理流程包含：技術規劃、預研、架構開發、技術與平台開發、部件重用及評價等五個階段。

技術開發負責提前准備關鍵的核心技術、核心部件,建設跨產品的共享組件( CBB)庫；

產品開發根據產品規劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質、高效的完成產品開發和上市。產品開發流程包含：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期等六個階段。

2）華為的LTC系統：

而LTC（Lead To Cash）是從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業務流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業務流程之一。

LTC流程是從營銷視角建立的「發現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款」，端到端的流程。

LTC流程不是簡單的流程優化，是從客戶視角出發的業務流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下三個方面：

1、深刻理解客戶業務流程，並以此為基礎匹配本業務單元（組織）的業務流程；

2、流程變革方法論正確，「鐵三角」模型是保證流程變革成功的法寶；

3、組織架構和績效考核指標根據重構後的業務流程做相應調整，為流程運作提供支持。

5. 如何借鑒

任正非要求：「員工參加管理，不斷地優化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程。」那麼，如何改進才能調整不合理的環節，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢？這也是我們可以借鑒學習的。

衡量各環節安排的合理度。華為通過「何人、何處、何時」3個問題，來確認流程中各個環節的安排是否合理，一經發現不合理之處，立即推倒重來，以使各個環節保持最佳的順序，保證工作環節的有序性。

何人：該環節由誰操作？操作技能是否嫻熟？該環節是否為該員工最擅長的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現象？如果讓熟悉第一環節工作的員工從第二環節調回，可以節省多少時間？

何處：各環節的操作場所之間距離遠近如何？是否便於工作交接？如果將某環節的操作場所加以調換，是否可以使工作交接時間更短？調整設備儀器的擺放位置後，操作者使用起來是否更方便、時間更短？

何時：從第一個環節開始至最後一個環節結束的時間，包括在各個環節之間的移動時間、加工時間及由於機器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少？時間安排是否過於緊湊，使員工緊張、疲勞？或過於寬松，難以在交期前完成任務？

流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供了便捷，你們使用的流程管理是怎樣的？

6. 附件：華為流程管理

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Ⅷ 在早期的項目管理過程中我們常用的技術方法有哪些

1）專家判斷
2）引導技術

Ⅸ 如何做好流程管理要遵循什麼樣的原則

以下是如何做好流程管理內容：

1、與相關流程過程中的部門進行溝通，要與書面形式確定；同意者簽字，盡可能讓所涉及到的相關部門確定，不同意當場確定，直到全部通過為止；

2、確定後，把文件下達到各個部門，要求部門進行針對性培訓，加強部門以下人員的認知度；

3、試行確定日期，不斷的督促、執行，不合理的先記錄，試行後進行改進，要求要關人員無條件執行；

要遵循的原則：1.樹立以客戶為中心的理念

2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什麼

3.在突發和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則

4.關注結果，基於流程的產出制定績效指標

5.使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識

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