吉利績效指標設定的方法有哪些

A. 確定績效指標權重的方法有哪些

不同的企業確定的權重內容和系數都不一樣。

主要有：

1）通過模糊評價來確定權重。先確定企業KPI（關鍵績效指標）中與考核相關的指標，如銷售收入、經營利潤、成本、費用等，然後利用評價的辦法（可以設定很好、好、一般、差、很差幾個檔），然後利用模糊數學（線性代數矩陣）計算各指標的權重。

2）通過專家打分的辦法確定權重。在設計的表內劃勾，例如：
項目名稱 程度 結果
80% 60% 40% 20%
銷售額
資金投入
成本消耗
。。。

3）利用問卷調查方式確定權重。把問卷結果進行統計，排除順序，確定權重。

無論用哪種方法確定的權重，系數合計必須等於1.
各項費用

B. 績效指標設計方法有幾種

常見的績效指標設計方法:

1、關鍵績效指標考核法（Key Performance Indicator，KPI）；

2、關鍵行為指標（KBI）；

3、平衡計分卡指標（BSC）；

4、目標指標（MBO）。

C. 設定績效目標的方法有哪些

設定考核目標有兩個重要環節，首先要確定考核項目內容，然後，設定各個考核項目的衡量指標（標准），簡單點說，就是標志任務結果合格的要求。最後，我們來講設定績效目標實際的操作辦法。
一、如何設定考核項目內容
明確績效（任務）目標的過程，是一個明確考核崗位職責、崗位許可權的過程。通常有以下幾個途徑：自上而下分解的任務目標、業務流程產生的任務目標、個人（組織）發展需要而制定的任務目標。
（一）自上而下的任務分解
通過自上而下的任務目標分解，將整體目標分解到更小單位的組織或個人，明確要完成整體目標各組織或個人應該承擔的職責。這是目前設定績效目標比較通用的一種方法。可以保持組織自上而下目標方向統一，逐層分解到各個部門直至個人，幫助企業達到效益最大化。這是縱向任務分解，將組織的整體目標劃分為小的、獨立的目標。
任務目標分解強調上下之間的目標關系和相互責任，實行統一行動達成整體目標。但是，如果只有這個單一途徑，可能會分割個體之間的關聯關系，忽視了橫向之間的目標聯系。
（二）業務流程產生的任務目標
在橫向個體之間也存在目標關系（如圖2）。部門完成某一環節後，其完成任務將會作為下一環節的工作輸入，對下一環節的任務完成情況有直接影響。因此，他們之間存在任務目標、績效考評關系。B部門任務目標來源於A部門，同時要對上游A部門任務結果進行考評。製造型企業的生產流程中，上下生產環節這樣的情況十分普遍。
（三）個人（組織）發展需要制定的任務目標
除了完成任務目標，管理者要考慮組織和個人的發展需求。基本的任務指標是一定必須要保證和完成的，如果組織或個人仍有餘力，可以給予設定其他任務或更高調整目標，幫助其能力不斷提升，這也體現出績效管理的實際意義，幫助組織或個人提升業績水平。
二、如何設定任務目標中的衡量指標（標准）
選取好任務目標後，要制定明確的衡量標准和要求。考核指標可分為定量（量化）指標和定性（即不量化）指標兩類，這兩類指標考核的內容和側重的要點均有所不同。具體來說，定量指標用於考核可量化的工作，而定性指標則用於考核不可量化的工作；相對而言，定量指標側重於考核工作的結果，而定性指標則側重於考核工作的過程。
採用定量指標進行績效考核，在明確考核指標的情況下，簡單明了、較易實施，量化的考評結果可以在個人和組織之間進行比較。但是，在實際操作中，定量指標往往難以確定，或者籠統，或者缺乏針對性。
採用定性指標進行績效考核，可以對整個工作進程進行評價，適用的范圍較廣。但是，在實際操作中，定性指標的評價往往會有考核者的主觀傾向，准確度易受影響，被考核者對考核結果的認同和信服感也會受到影響。
那麼，對於員工的考核，究竟採用定量指標，還是採用定性指標呢？一般來說，需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合：
對於管理層來說，對公司總體生產經營結果負有決策責任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜採用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔。
對於普通員工來說，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜採用採用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的考核指標，即定性為主、定量為輔。
當然，也不能一概而論。例如，對於公司最高管理層來說，作為生產經營的間接管理者，主要從事政策制定、監督執行、協調管理及信息溝通等工作，工作結果將影響到公司的利潤和公司整體運轉狀況，而無法通過工作過程來衡量其績效。因此，可以全部採用與公司經營業績相掛鉤的定量指標進行考核即可。
即使是同一個崗位，也可能因為公司的戰略不同，或者因為公司企業文化的不同，而在不同時期採用不同的考核指標。例如，對於一線的操作工人來說，主要從事重復性高的機械勞動。在公司處於擴張期、追求數量與規模時，可能以考核其產量為主，採用較多的定量指標；在公司處於穩定期、追求質量與創新時，可能以考核其工作能力和態度為主，採用較多的定性指標。
總而言之，在設定員工的績效考核指標時，應該因地制宜，根據實際情況選擇相關的定量指標和者定性指標。在指標選擇時，需要滿足科學性和適用性兩個方面的基本要求：
科學性，包括准確性、可靠性和靈敏性。准確性表現在指標的含義和傳達的信息明確，能准確與考核目標掛起鉤來；可靠性表現在指標之間相互銜接、彼此一致，不會出現相互矛盾、不相關的情況；靈敏性表現在指標能夠很好地區分出員工績效之間的差異，對公司所關注的差異能做出靈敏的反映。
應用性，包括經濟合理性、普遍接受性和操作可行性。經濟合理性指對指標完成情況信息收集與分析的成本是可接受的；普遍接受性表現在指標的設定得到全體或者大多數員工的廣泛認同和支持；操作可行性表現在指標的設定使績效考核在操作上簡便易行。
三、績效實際操作辦法
我們先來看一個典型案例：某公司市場部，行業工程師的技術支持的工作任務目標。
通過以上描述，我們無法了解此項工作的具體情況，甚至無法了解具體工作產出結果。這是一個失敗的工作計劃，當然員工在自評中也不知自己的工作結果是什麼。在績效考評中，他的主管依據此項內容恐怕很難給予客觀的工作評價。
同樣的一份工作，乙員工的相對就要清楚很多。技術支持工作目的很明確，就是爭取客戶訂單，工作產出是按照計劃做產品講座；達成項目目標。員工也非常清楚第二季度自己的工作任務結果達成情況，做了簡單清晰的自評。
首先是甄選出的指標是否合理。一般來說需要關注兩個問題：一個問題是員工能否對該指標的結果真正起到作用，承擔超出自己職責和許可權范圍的指標對於員工是不公平的，此時需要找出在該項指標中對象員工真正能起作用的分指標。比如讓倉管員承擔「客戶響應周期」的指標就不太合理，不如改為「出貨時間」。另一個問題是該指標能否真實有效地反映工作狀態，指標就如同一台機器的運作參數，一組合適的參數能從各個側面真實地反映機器的整體運轉狀態。對不恰當的指標進行評估，不但無謂消耗管理資源，而且對員工的行為產生誤導，或引發下屬的普遍不滿。
其次是目標值的難易度問題。其實很難說什麼樣的目標值就是合理的，因為這將永遠是個爭論不完的問題。簡單來看，目標值可視作上司對下屬工作達成程度的期望值，只要是上司的期望，就可能作為目標值。但有沒有一個可供參考的合理范圍呢？目標值一般至少需要設置「合格目標」和「挑戰目標」兩層，前者基本完成了「應承擔」的職責，後者則表明達到了優秀的程度。從定性上來說，可以根據業績的歷史數據，將本期的「合格目標」值定在略高於去年實績的位置上，若本期和上期相比，多追加了或減少了工作資源，或是外部環境有了良性或惡性的影響因素，可適度再上下調整。而「挑戰目標」的設置比較困難些，可參考公司的戰略目標水平，或者以上一級管理/專業人員的視野和能力狀態可能達到的業績水平作為參考。這里有個衍生的問題，即一些指標要求的合格標準是極限值，比如「安全事故」為零件，一旦發生一起事故，不要說合格，可能就直接遭到處罰了。這種指標的「挑戰目標」如何設置？一般來說，首先還是要根據歷史數據判定這類極限目標值是否具備挑戰性，若只是基本維持去年水平，則應設為達成目標，或者可以在「合格」要求的基礎上，可在「預防措施」、「體系改善」、「分析與改進」、或周邊績效等方面另行尋找該目標的增值點。
再次是對於跨考核期度的工作項目，考核時還未形成最終業績，以至於難以在期末時進行有效考核。此時可以根據項目計劃，找出在期末時間節點上應達成的階段性目標，或應達到的工作狀態指標作為考核點，或者將項目期間的關鍵性行為作為考核指標。
考核期度開始後，有些臨時性項目追加，但這些項目事先並沒寫入考核表。此時需判斷的是，如果員工對這些臨時性項目不需要投入過多的精力，則可以先忽略，在一些行為指標中去體現，如積極性、協調性、主動性等；如果確實需投入很多時間和精力，不進行考評的話將對員工不公平，則可以在此時調整考核表，追加考核項目，但應與當事人充分溝通，達成共識，並注意原先的考核指標的權重需重新調整。而設置完指標，尤其對於一些課題型、項目性業務的指標，最好能即時編制業績展開計劃，包括為實現該項指標所需採取的行動步驟、日程計劃等。
績效管理是個綜合體系，涵蓋了管理學中的很多領域，各個要素又可衍生出很多管理問題和管理技術，需要不斷深入研究。

D. 如何設定績效考核指標

制定方法如下:
1、績效考核方案的側重點應根據企業的戰略目標指定。選擇是財務指標為主、執行力指標為主。
2、通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平。但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。
3、績效考核指標應素質和業績並重，二者不可偏廢。過於重素質，會使人束手束腳。且過分重視個人行為和人際關系，不講實效，會妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。而過於重業績，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。

E. 績效指標設計方法 有幾種

常見的績效指標設計方法:

1、關鍵績效指標考核法（Key Performance Indicator，KPI）
2、關鍵行為指標（KBI）
3、平衡計分卡指標（BSC）
4、目標指標（MBO）
參考資料《績效劍》（鷹騰著作）。

F. 設定績效指標權重的方法有哪些

從績效考核指標的權重設置，往往會參考以下原則：
1、以公司總體目標為導向，與公司目標支撐關聯度越強的指標，權重應當越大
2、對於影響總體目標達成的關鍵短板，希望重點改善或重點加強的指標，權重應當越大
3、每一個指標的權重一般在5%~30%之間。如果某個指標的權重太高，可能會使員工只關注這一個指標而忽視其他，而如果權重過低，則不能引起重視，員工很可能會放棄這個小分。
4、越是高層級的崗位，所承擔的經濟指標、結果性指標的權重越大。
以上是從一般性操作的角度來說，那麼從權重設置的方法來看，常用的有以下方法：
1、排序法
就是羅列出某個崗位所有的績效考核指標，然後通過兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進行排序，越排在前面的指標權重越大，越排在靠後的權重越小。這個方法只能確定各個指標的相對權重，對於設置指標的絕對權重的意義不是很大，相對權重確定後還是要按照其他方法來確定絕對權重的，另外，在對指標進行排序時也一定要有該崗位的上級、任職者和HR都一起參與才行
2、德爾菲法
從公司內外部選擇一部分專家分別對各個指標進行權重設置，然後由HR進行匯總平均，把匯總平均後的結果再反饋給這些專家，讓他們再根據第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進行調整，然後再給HR來匯總，二次匯總後基本確定各指標的權重(一般取整數)(專家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、HR部門工作人員，如果可能也可以請外部專家參與)
3、權值因子法
按照幾個維度去評價這個指標：戰略相關性、緊急性、如果完成不了的危害程度等等，然後讓專家對這幾個維度分別進行評分，最後計算加權平均
4、經驗法
依靠以企業以往經營發展歷程比較熟悉的人員，通過參考對標企業的情況、對本企業多年發展的了解及個人的經驗判斷提出權重設置的建議。

需要注意的是，績效指標不是一成不變的，其權重設置亦然，不論採用何種方式，都應當能夠通過績效指標的權重體現對公司目標達成的重要性和影響程度，權重設置應當將那些對公司目標達成起到決定性、關鍵性的指標權重傾斜，以強化績效指標的導向作用。

G. 績效考核指標設定有哪些原則

績效考核指標的設定必須符合SMART原則：

1、S：(Specific)

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標准。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。

2、M：(Measurable)

可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；

3、A：(Attainable)

可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。

如果上司利用一些行政手段，利用權力性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒，一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

4、R：(Relevant)

實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

5、T：(Time bound)

有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2005年5月31日之前完成某事。

(7)吉利績效指標設定的方法有哪些擴展閱讀：

指標特徵

（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。

（2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

（3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。

（4）考核指標是基本工作而非工作者。

（5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是「缺什麼，考什麼」，「要什麼，考什麼」。

（6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則。

H. 績效考核方法有哪些

常用績效考核方法有以下幾種：

1、相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

2、目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。

在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

3、關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

4、等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。

同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

5、平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

6、全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

7、重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

I. 績效考評指標體系的設計方法有哪幾種

績效考評指標體系設計探究劉建平 【摘要】：績效管理是管理者有效管理的手段,是對員工進行有效激勵的方法。績效考評指標體系的合理設計,是有效地組織績效考評、實現企業績效管理目標和要求的重要前提和基本保障。有效的績效溝通、結合企業的實際情況,再依照績效指標體系設計的來源、原則、方法、程序去設計績效考評指標體系和選擇合適的績效考核方法,才能使績效考核發揮其真正的功能,推動企業的進步和發展,達成企業的戰略目標。【作者單位】： 安陽建工〈集團〉有限責任公司;
【關鍵詞】： 績效考評 設計原則 設計方法 設計程序 績效溝通
【分類號】：F272.92
【正文快照】：
1績效考評指標的定義及其來源1.1定義績效指標≠績效目標。指標就是考核因子或評估項目,指具體從哪些方面對考核內容進行衡量或評價,它要解決的是我們需要評價「什麼」的問題。績效考評標准,就是指對員工績效考評進行考量評定分級分筆的尺度。績效考評指標體系,就是績效考評