（1）頭腦風暴法：也稱為思維共振法、專家意見法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而導致創造性思維。頭腦風暴法一般分三個階段進行。
（2）特爾菲法：這種方法以匿名的方式，通過幾輪函詢來徵求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理後作為參考再發給各位專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪反復後，專家意見趨於一致，最後供決策者進行決策。此法的具體步驟是：①確定預測題目；②選擇專家；③制定調查表；④預測過程；⑤作出預測結論。 此種方法的特點是：①匿名性；②多輪反饋；③統計性。
（3）哥頓法：這種方法與頭腦風暴法原理相似，先由會議主持人把決策問題向會議成員作籠統的介紹，然後由會議成員（即專家成員）海闊天空地討論解決方案；當會議進行到適當時機時，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進一步深化，最後由決策者吸收討論結果，進行決策。
（4）其他定性決策方法：主要有淘汰法、環比法、歸類法。
『貳』 管理學原理中決策的主要方法
滿意原則。決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則，為什麼不是最優呢，因為對決策者來說，要使決策達到最優必須要做到：(1)獲得與決策有關的全部信息;(2)真實了解全部信息的價值所在，並據此制定所有可能的方案;(3)准確預期到每個方案在未來的執行結果。通過這些條件可以得知，決策者在現實社會中進行決策時，因為每個人的能力是有限的，決策者很難獲得與決策相關的全部信息，只能制定出數量有限的方案，一般也很難確切的把握每個方案的執行結果。三個條件無論哪一個都不可能完全做到，更何況三者都要滿足，所以，在盡可能多的選擇情況下，選擇一個滿意的方案即可。
2、系統原則。該原則強調決策者在進行決策時應該將各子系統的特性放到系統的整體中去權衡，用整體系統的特徵和總目標去協調各子系統的目標，形成整體優化，站在一個全局的高度去考慮問題，進行決策，這樣決策的結果才是較為完整的。
3、信息原則。管理者在決策時離不開信息，信息的數量和質量直接影響決策水平。信息數量太多，容易讓人眩暈，找不到對決策有用的信息;如果信息數量太少，那麼決策的結果容易偏頗，所以，適量的信息是最好的。毋庸置疑的是，信息的質量當然越高越好。這就要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集有用的信息，並系統地對搜集到的信息進行歸納整理、比較、選擇和加工，最終作為決策的有效依據，為更好的決策服務。
4、預測原則。預測原則相對簡單，它是指通過科學的預測，對未來事件的發展趨勢和狀況進行描述和分析，做出有根據的假設和判斷，為決策提供科學依據和准則。決策的正確與否，很大程度上取決於對未來後果所作判斷的正確程度。
5、比較優選原則。該原則有兩層含義，比較是指方案提出過程是經過系統分析和綜合，確定多個達到預定目標的方案;優選是指從多個備選方案中選擇滿意方案的決斷過程。決策者只能在方案的利弊之間進行合理的選擇。
6、反饋原則。它指根據變化了的實際情況和實踐結果，對初始決策作出相應的調整或改變，使決策趨於合理的原則。反饋原則是實現動態平衡、提高決策質量以及實現決策科學化的保證。
7、效益原則。決策不能不做成本效益分析，決策的目標是以較低的成本獲取較高的收益。當然，這種收益不能單純以金錢作為衡量標准，決策既要講經濟效益，也要講社會效益。
『叄』 決策的主要方法有哪些
兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。
在瞬息萬變的經營環境中，企業家要為自己的企業航船把握正確的方向，僅靠你的生活經驗和直觀感覺是不行的，要藉助於現代成熟的定量分析方法，用以檢驗經驗與直感的可靠性和正確性，並根據定量分析結果，進行正確的決策。哈佛商學院的管理經濟學課程，教給學生們如何將主觀的定性判斷，與客觀的定量分析相結合進行經營決策的技能。學生們通過這門課的學習，理解了定量分析對於決策的重要性。
哈佛認為，企業經營者，要做好企業的決策，必須了解企業三種經營狀態。它們是「零和游戲」、「囚犯兩難」和「自然淘汰」。企業面臨的多數經營情況，都可歸為這三種游戲類型。企業家須判斷經營狀況屬於哪種游戲，從而決定應該採取的行動模式。
「零和游戲」就是一方得分他方失分，即合計為零的游戲。所有競爭項目都有價值，勝者得到價值。
擲硬幣可謂典型的零和游戲。正面朝上，背面自然朝下。一方取勝，他方定敗。這樣便產生了零和游戲。同樣，賭賽馬、賽狗也可以說是零和游戲的一種。賭賽馬取勝的人，從負者手中得到了錢，即賭注和找還錢的總和（當然要交跑道、維護費、贏馬所有者的獎金、稅款等）是零。
在企業中也是如此，兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。
的確，在這種零和游戲中，選手可選擇的戰略只是一個，那就是取勝，另無他法。各選手必須竭盡全力，勝利者獨享戰利品，因此在這里毫無妥協的餘地，談判也毫無意義。
在「囚犯兩難」的場合，如果各位參賽者都不想獨佔好處，那麼全體選手就能得到最好的結果。如果大家齊心協力，就能取得對眾人來說是最好的結局。如果每個人都姿意妄為，得到的將是最壞的結果。
犯人A、B分別在兩間房子內受審。檢察官要判犯人無期徒刑，由於種種原因暫時不能判決，於是，檢察官向他們兩人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的時間和經費，就可以得到減刑。如果其中的一個囚犯坦白，提供了證詞，此犯人就可得到特別減刑。但是實際上，如果二人都坦白，證詞便無用了，所以不能得到相應的減刑。
假設犯人A坦白並提供了證詞，但犯人B沒有坦白，那麼犯人A判刑10年，犯人B就會被判無期徒刑；反之，如果犯人B坦白並作證，犯人A緘默不語的話，則犯人B判10年刑，犯人A則判無期徒刑。如果二人都坦白，省去了二審費用，二人都會被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就會因證據不足被免予起訴。
如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的結果。然而，二人卻分別被關在不同房間里受審，由於對對方不信任，二人都希望因自己坦白而減刑，這也許便招致了最壞的結果。只有信任對方，形成互相配合的狀態時，犯人矩陣作戰才能成功。
美國航空業在80年代中期，就陷人了這種「犯人兩難」矩陣的狀況。在實行嚴厲的管理措施時期，航空公司為緩和價格的航線競爭，就採取了相應措施。但是，管制措施一旦廢除，各航空公司便想方設法增加哪怕是數目很少的飛行次數，各航空公司相對降價，來實現自己最大利潤的慾望。其結果是，幾乎所有的航空公司都得到了最壞的結果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，與職工訂立了長期的工作合同，從而無法削減勞務成本。可如果航空公司都一起提高價格，整個航空公司的效益就會大為改觀。但是，對消費者來說，幸運的是，在反托拉斯法中，已明確地禁止這樣的價格協定。
「自然淘汰」是結婚或其他所有親密關系中都存在的窘境。游戲中的選手A，希望得到與選手B同樣的最好結果。這時對方如果放棄對最好結果的追求、，那麼選手A就達到目的了。反之，選手B也亦然。
很多公司為滿足各種特定的市場需求而製造產品，但實際上，往往只有一種產品倖存下來。這是因為生產方面的固定費用很高，各公司為了從投資中得到利益，就必須擁有較大的市場佔有率。
在商場實戰中，為了不讓競爭對手進入市場，利害相關者之間的交流和暗示，就具有決定的作用了。讓失敗可能性很大的人在市場上競爭，是任何當事者都不喜歡的。因此，很多時候，將今後要投放市場的產品消息告訴競爭對手，使其放棄市場競爭，是一種明智而有效的方法。了解究竟誰棄權的最有效的手段，是你自己第一個進入市場。
因為不可能詳細敘述所有的分析，我們這里所介紹的框架，只能將復雜的決策，分解為最簡單的要素。這是應用於各種職能規范中所必需的決策方法。
管理經濟學是數量分析類型學生們喜歡的科目。這是因為在分析過程中；他們可能會發現意想不到的「正確」答案。但是，習慣用主觀判斷和常識進行決策的學生們，也熱衷於學習數量化方法和邏輯分析方法。利用數量分析法，可以避免片面性增加其准確性和可靠性。明白了一個很有趣的道理，那就是，要使決策的數量化過程正確而有效，你必須具備一種靠直覺判斷各相關要素的能力。
雖然不能否認優秀的判斷力和決策的關鍵，但管理經濟學講座的目的，是教授在若干個選擇方案中，判斷哪種方案最為合適的方法。哈佛將送給你一個理想的答案，送給你一個基本的方法。學生學到的定量化技術，適用於正確評價候補方案的價值；預測不確定的未來；防範風險的對策；並用游戲來預測競爭者的反應用線性規劃法進行資源配置等等。
管理經濟學不僅教授判斷方案是否得當的方法，而且對如何向他人明確地表達自己的思考過程也有重大作用。用決策方法的一個最大好處是，如果在分析者之外，可以根據情況做出反應並能把所分析情況資料化，如果有人與分析家做出了不同的預測，是否應採取不同的行動方案，利用決策樹方法便可一目瞭然地明確。所以，決策樹利於傳達思想和交流情報，可以說是非常好的系統方法之一。
管理經濟學的另一個重要內容是敏感性分析。敏感性分析最終左右著判斷的結果。對未來的假設和預測，並對這些預測和假設進行檢驗。利用敏感性分析，即使如果有人做出了錯誤的假設，也能檢驗出該假設的錯誤所在。
哈佛研究的決策方法，適用於非常廣泛的領域，比如可以用於下面的各種職業和各種不同的決策問題。
你也許是一位著名的棒球隊的市場部部長，你想要搞清幾年來對主場比賽的入場觀眾最有影響的因素是什麼？並從分析因素中判斷今後該怎樣進行市場活動。
你是一個對即將來臨的暴風雨應採取對策的葡萄園營業部主任，暴風雨的長短與強弱和你採取的對策，可能造成葡萄全部被毀，也可能使今年成為歷史上產量最高的豐收年。
假如你是一個在似乎有石油，又無充分證明的原野上，決定是否投標取得採掘石油權，而且如果投標，又必須決定價格水平的事業部長，你該如何進行決策呢？
哈佛商學院管理經濟學的分析基礎是決策樹。
決策樹由決策者必須做出決定的場合和可能出現的不確定事項的場合兩部分構成。
利用決策樹分析法，必須明確以下幾個問題：
第一，描述決策和發生事情的順序。
第二，應清楚選擇列出的方案，與有可能發生的事情之間可能有矛盾。另外還要透徹地進行選擇方案的調查。
第三，決策者應預定時間范圍。在決策尚未決斷時，其決策可根據不同情況而定。
在任何領域都會存在競爭對手。因此，在管理經濟學講座的案例討論中，教授很重視訓練學生們預測競爭對手可能作出的反應，並根據預測的反應來制定行動計劃。學生們在各種方案中，要逐個評定各競爭對手的狀況，從而選擇出對自己公司有利的可靠的戰略決策。
第四，在進行決策時，必須依照對某種事件的預測來籌劃戰略行動。所以，決策樹是決定各階段選擇的指南。
在決策上列出選擇方案和預想結果後，決策者必須計算所預算各種結果的現金價值。學生要進行的是分析由各種戰略的實施所產生的現金收支的現值數額。
按決策的方法逐個分析備選方案，了解其合理的耗費和支出。不過在收益占兩個格支出分析中，不包括埋沒成本（即與決策無關的開支、應與投資決策分開考慮的財務費用等等）。
為了進行比較，教授還必須幫學生確定以稅前或者稅後（一般為後者）為甚准計算。其次指導學生在計算各種決策方案結果時，應如何考慮資金的時間價值，因為一切都要用現值表示。所利用的減價要素，不應與稅前稅後的現金收支發生矛盾。計算中還可能利用加權平均資本成本及再投資率（決策者將剩餘資金用於再投資的比率）等指標。
作出「推進」決策的製造部長預計，如果新產品推進成功，稅後的現金收入是550萬美元，如果失敗就要損失350萬美元。這時如果放棄該產品，則僅損失開發階段的埋沒成本。
在現實中，要正確地評價末端值，恐怕要用到相當多的數據才行。因此用上述方式輔助判斷，並記錄各種假設和方案，是比較方便實用的方法。
將預計結果全部繪制於圖中，便可預測各種結果的概率了。如擲硬幣時，正、反面的概率各為一半，即50％，擲骰子的概率為六分之一。
評價概率時，主觀判斷同樣重要，盡管每種可能結果的概率是根據預測、推測得來的，但是決策者要提高其精確度，還要充分利用以往的經驗和數據。
那麼，如何將以上步驟用於決策上去呢？哈佛的方法是：
根據預測結果和概率的所有情報，確定可能產生現金價值的行動方式。如果這樣能做成決策樹，然後再決定哪種行動戰略能帶來最大利益，而選擇「惜售」或「甩賣」等行為，去「分解」決策樹。進行這種作業時，哈佛的學生從計算末端值開始，即通過計算結果的加權平均值，得到該事項節的預想現金值。
回歸分析比預測更為復雜，一般要藉助計算機進行數據計算。也許有人一聽就會皺眉頭，確實，回歸分析技術有些高深，如果你在企業中看到一群人在談論回歸分析的話，差不多可以肯定其中有一兩位企業管理碩士或經濟學博士。
回歸分析是將預想的可能出現的結果，在計算機上實際摸擬的一種技術。採用此技術，能分析出現在的情況及與過去類似的情況，搞清所有對事項可能產生影響的要素。
下面我們來看看美國職業棒球隊比賽時，主場比賽觀念的預測方法。
首先要考慮對觀眾數量有影響的各種因素，如比賽球隊、比賽時間、比賽季節、星期幾、平均票價、客隊和主隊的明星隊員、氣溫、電視轉播、全部比賽場次數量等。
其次，在計算機上輸入有關各要素的各種變數數據和各場的觀念數，以及過去各比賽季節等信息。
使用回歸分析方法，須用計算機進行數千個數據的處理，才可知道哪種變數對觀念數量影響最大。根據回歸分析所得出的影響要素及其結果的關系，可以說明今後的趨向。
哈佛1981年秋天進行的有關這一問題的調查分析結論是，對觀眾數量最具影響力的，是有無明星選手參加比賽以及該場比賽是否為決賽兩個主要因素{而電視是否轉播，對觀眾的數量影響並不很大。這個調查結果，對承辦者來說是很有意義的。
由以上結果可知，紐約·尼克思隊給著名球星哈特里克·阿溫很高的年薪無可厚非，達克·富羅蒂的年薪猛增也理所當然。因為人們大多是來看他們表演的。可見回歸分析證明了直感的正確性。
決策者為收集預測數據還有一個方法，就是選擇對於結果有象徵性的若干實例，以此來預測結果。相信此技術效果的人們，稱之為推銷試驗。
生產新型口香糖的製造部長，為預測產品實際在全國有無反響，准備在一些地區進行推銷試驗。抽樣越多，收集的情報就越准。另外，試銷和抽樣要花費大量的時間和金錢，但產品實際投入市場後卻不一定能夠成功。經營者不斷盤算的是「為獲得更准確的情報，准備花多少錢？」
哈佛的管理經濟學講座，教給學生們對此類問題應採取的正確方法。決策者對不完整的情報，是不會投入很多資金的。而要獲得完整的情報，能使決策者作出正確的判斷，又必須投入相當多的資金。
分析兩種情況，但在說明之前有一點必須明確，那就是並非分析者描述了決策樹就可萬事大吉了，而是要把輸入公式中的重要情報整體作一下重新分析。
例如，製造部長雖已得出成功和失敗的概率，但是不能判斷其結果是否正確。為檢查這種假設的敏感性，部長會自問，怎樣才能開拓一個具有取消中止計劃的充分魅力的市場呢？盈虧平衡分析應是解決這一問題的不可缺少的分析方法。
如果用管理經濟學的語言來說，就是有多大的成功概率時，投放戰略會處於同一水平之上。
製造部長要考慮的另一個因素是非貨幣價值分析，在這判斷新型口香糖的生產會使公司對零售業可施加多大的影響力方面是非常重要的。當他們改變中止投放市場的決定時，這種影響力在何種程度上才為必要。
例如，假定投放市場的成功率為30％，公司為使產品投放市場並獲得在功，必須擁有相當於270萬美元以上價值的影響力，即在市場上要產生相當的反響。如果製造部長認為沒有270萬美元以上的市場效果，那麼，不能投放市場的決斷也就成立了。
但是，盡管如此，製造部長依然擔心自己的判斷不準時該怎麼辦呢？除計算預想現金值之外，就沒有其他判斷標准了嗎？此時最好把風險的概率及對風險的討厭程度也考慮在內。
即便冒風險也不願放過增加收益的機會的話，就應事先考慮投放後發生什麼事情，如果搞得好可賺550萬美元。可是如果考慮到企業預算比較緊張，即使是350萬美元的損失，也不能小看的話，就要謹慎地考慮投放市場的決策了。
哈佛商學院告訴那些未來的經營者們，每個人及每個企業單位所承擔的風險性質，以及對風險的忍耐度，對決策過程起著重要的作用。如果決策不是時常根據預想現金的最大值進行的，那麼在開始分析之前，就必須要確定決策的基準是什麼。
哈佛商學院還教授以下兩種解決問題的技術。因為實際上可選擇的方案很多，只靠大腦和筆記本是解決不了問題的，因此這兩種技術都要利用電子計算機進行輔助計算。
第一種技術是利用模擬實驗模型。這種模型的典型事例，就是計算某年必須生產多少呼拉圈。呼拉圈是一種深受歡迎的產品，生產量相當大，解決此類問題要使用計算機進行。
模擬模型往往用於不確定因素的預測。通過模擬實驗，可能對各種戰略結果給出實際影響的狀況，解決決策樹中的很多問題。當然，對產品的新價格總是經常存在著不確定性，但基於各種實驗中產生的平均利益，總能找到各種戰略的預想現金值，因為用計算機能較容易地驗證假設和進行敏感性分析。
第二種技術是線性規劃法，一般適用於生產性資源的分配決策。經營目標通常是以最小的支出獲得最大的收益。在這種情況下，就要考慮機器設備、從業人員某時期內的生產能力、營業時間、各產品的原材料數量、倉庫貯藏能力等資源約束條件。
然後再通過計算機求解學生們提出的諸多聯立方程式。學生們通過解釋其演算結果，不僅可知全部產品中，哪種產品能達到最大收益；哪個生產部門應完全發揮生產能力；投放新產品能否獲利等等，而且還能得出與決策有關的其他各種答案。線性規劃模型可用於使系列投資帶來最大收益的場合。
模擬實驗模型和線性規劃模型是經營管理中經常使用的兩種定量化模型。
前面分析了各種可能的情況，下面就是怎樣決策了。選擇戰略時，頭腦中應思考以下二個問題：
第一，決策樹只反映特定決策者的看法，因而判斷行動時機和各種不確定事項因人而異。
第二，輸入新情報時，情況變了，有時須隨之變更決策樹。
無論多麼優異的決策樹，都不過是解決問題的一種方法。
在決定行動戰略時，按以下步驟做則很方便。
步驟之一，根據決策基準實行明確的決策，如目的是要獲得最大限度的預想現金值？還是最小限度的經濟損失？總之必須選擇對戰略及價值最合適的決策標准。
步驟之二，決策應在一定時間中確實地貫徹執行。在設定目標時，要考慮預計的是長期風險和利益，還是短期和結果？期限多長？要六個月、一年、二年，還是更長的時間。
步驟之三，把可能發生的主要問題都放在決策樹中是很困難的，但必須認真和反復地思考各種戰略中所能想到的問題和價值。必須考慮對預計行動的競爭反應和結果。為了提高決策樹計算的概率的可靠性，還要看看有沒有收集到更多情報的選擇方案。假如將抽樣技術用於結果預測，就要分析一下該結果對作了決斷是否具備足夠的現實性。
企業的決策多數是很復雜的，往往需要深思熟慮和調查。因此，出色的判斷力是決策時不可缺少的要素。在需要考慮與找出與問題有關的各種要素，同時明確各要素問的相互關系的場合，數量分析會成為很好的決策工具。
定量分析技術可能會有意想不到的威力，但如果過於偏信，或漫不經心濫用的話，也可能出現誤導決策的危險。判斷和直感，是包括數量決策在內的，所有正確的經營決策所不可缺少的要素。、
『肆』 企業決策方案有哪些方面
企業決策方案：
企業決策的方法是多種多樣的，其中以下幾方面是比較主要的：
（1）主要目標法。在決策過程中，選定一個主要目標作為優化目標，而把其餘目標降為約束條件。這就把多目標決策直接變成單目標決策。在一個時間內選定一個目標進行決策，這樣一種方法比較簡捷，有利於企業領導人集中精力於一個方面，做出富有成效的決策。從中國企業發展的實際來看，主要目標法是企業決策的基本方法之一。
（2）成本——效用分析法。這是企業決策中一個重要方法。其程序與步驟是：首先根據決策者的效用值畫出成本——效用曲線（如以橫軸表示成本，縱軸表示效用），之後據此求出各方案的效用期望值，最後通過比較，選取其最大期望值的方案作為決策方案。具體來講：當效益水平一定時，選費用水平最小的方案；當費用水平一定時，選效益水平最大的方案；當費用與效益水平均不限定時，採用效益對費用超過額最大的方案。
（3）可行性分析法。這一方法就是對決策目標和決策方案能否實施進行論證與分析。企業重大決策的可行性研究分為：決策實施前景預測，決策的主要內容，初步可行性研究，專家論證，最終的可行性研究，技術評估（包括風險評估），效益回報分析。
（4）不可行性分析法。它是對可行性分析法的補充，是從另外一個角度對企業的決策進行分析。不可行性分析主要包括決策的困難因素分析、帶來的問題與風險分析等方面。從不可行性角度講，一個決策如果遇到的困難太多、克服困難的成本大於或等於收益或者不確定性的風險過大，都不應當加以實施。
（5）決策樹形法。這是一種用樹狀圖形分析與選擇決策方案的方法。其方法是：先對某個決策問題的未來出現的可能性繪製成決策樹；然後預計可能事件發生的機率；計算期望值；剪枝，凡方案支上期望收益值小的一律剪掉，最後所保留的期望值最大的方案支即為決策方案。
『伍』 管理學中決策的方法有哪幾種
轉載以下資料供參考
決策的過程的程序和內容
一、發現問題
一切決策都是從問題開始的。所謂問題，就是應有狀況與實際狀況之間的差距。決策者要在全面調查研究的基礎上發現差距，確認問題，並抓住問題的關鍵。這里的問題，可以是消極的，如解決一個麻煩或故障；也可以是積極的，如把握一次發展的機會。對決策問題的准確把握，有助於提高決策工作的效率，並確保決策方案的質量。
二、確定目標
目標是決策所要達到的預期結果和要求。決策目標要根據所要解決問題的性質來確定，並力求做到：①目標具體化、數量化；②各目標之間保持一致性；③分清主次，抓好主要目標；④明確決策目標的約束條件。
三、擬定方案
擬定方案即提出兩個或兩個以上的可行方案供比較和選擇。決策過程中要盡量將各種可能實現預期目標的方案都設計出來，避免遺漏那些可能成為最好決策的方案。當然，備選方案的提出既要確保足夠的數量，更要注意方案的質量。應當集思廣益，擬定出可能多的富有創造性的解決問題方案，這樣最終決策的質量才會有切實的保證。
四、選擇方案
即對擬定的多個備選方案進行分析評價，從中選出一個最滿意的方案。這個最滿意的方案並不一定是最優方案，只要能依據決策准則的要求實現預期目標，這樣的決策就是合理的、理性的。具體來說，合理的決策必須具備三個條件：第一，決策結果符合預定目標的要求；第二，決策方案實施所帶來的效果大於所需付出的代價，即有合理的費用效果比或成本收益比；第三，妥善處理決策方案的正面效果與負面效果、收益性與風險性的關系。
決策方案選擇的具體方法有經驗判斷法、數學分析法和試驗法三類。經驗判斷法是依靠決策者的經驗進行判斷和選擇。數學分析法是運用決策論的定量化方法進行方案選擇，如期望值﹙或決策樹﹚法。試驗法則是對一些特別的決策問題，如新方法的採用、新產品的試銷、新工藝的試用，所採取的一種方案選擇方法，可視之為正式決策前的驗證。
五、執行方案
方案的執行是決策過程中至關重要的一步。在方案選定以後，就可制定實施方案的具體措施和步驟。通常而言，執行過程應做好以下工作：
①制定相應的具體措施，保證方案的正確執行；
②確保有關決策方案的各項內容都為所有的人充分接受和徹底了解；
③運用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執行單位和個人；
④建立重要工作的報告制度，以便隨時了解方案進展情況，及時調整行動。
⑹檢查處理
一個大規模決策方案的執行通常需要較長的時間，在這段時間中，情況可能會發生變化，必須通過定期的檢查評價，及時掌握決策執行的進度，將有關信息反饋到決策機構。決策者依據反饋來的信息，及時跟蹤決策實施情況，對局部與既定目標相偏離的應採取糾正措施，以保證既定目標實現；對客觀條件發生重大變化，原決策目標確實無法實現的，則要重新尋求問題，確定新的目標，重新制定可行的決策方案並進行評估和選擇。
『陸』 主要的定性決策方法有哪些
定性決策
方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規律的分析，在把握事物內在本質聯系基礎上進行決策的方法。主要有：
（1）
頭腦風暴法
：也稱為思維共振法、專家意見法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而導致
創造性思維
。
運用此種方法必須遵循以下原則：①嚴格限制預測對象范圍，明確具體要求；②不能對別人意見提出懷疑和批評，要認真研究任何一種設想，而不管其表面看來多麼不可行；③鼓勵專家對已提出的方案進行補充、修正或綜合；④解除與會者顧慮，創造發表自由意見而不受約束的氣氛；⑤提倡簡短精煉的發言，盡量減少詳述；⑥與會專家不能宣讀事先准備好的
發言稿
；⑦與會專家人數一般為10至25人，會議時間一般為20至60分鍾。
頭腦風暴法一般分三個階段進行。
（2）
特爾菲法
：這種方法以匿名的方式，通過幾輪函詢來徵求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理後作為參考再發給各位專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪反復後，專家意見趨於一致，最後供決策者進行決策。
此法的具體步驟是：①確定預測題目；②選擇專家；③制定調查表；④預測過程；⑤作出預測結論。
此種方法的特點是：①匿名性；②多輪反饋；③統計性。
（3）哥頓法：這種方法與頭腦風暴法原理相似，先由會議主持人把決策問題向會議成員作籠統的介紹，然後由會議成員（即專家成員）海闊天空地討論解決方案；當會議進行到適當時機時，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進一步深化，最後由決策者吸收討論結果，進行決策。
（4）其他定性決策方法：主要有淘汰法、環比法、歸類法。
自己慢慢理解
『柒』 管理學活動方案生成方法有哪些
管理學中編制計劃的方法有五個：
一、確定目標：
確定目標是決策工作的主要任務。制定計劃的任務的第一步必須認識我們將要走的方向。目標是指期望的成果。目標為自己指明了方向，描繪了自己未來的狀況，並且作為可以衡量實際績效的標准。計劃的主要工作是將決策所確立的目標進行分解，以便落實到每一天、沒一個小時，並使長期目標分解為各個階段的目標。比如、這個月把英語從90提高到120。
二、認清現在：
計劃是連接我們所處的此岸和我們要去的對岸的一條船。目標指明了我們該怎麼走。因此，制定計劃的第二步是認清我們所處的現在，從而有效的尋求合理的方向，此時我們不僅需要開放的精神，而且需要動態的精神，即看清對手與自身的變化與相互間的。比如說我的同桌是120而我是90.我現在和他差很遠。
三、研究過去：
雖然「現在」不必然在「過去」的線性延長線上，但「現在」畢竟是從「過去」走來的。研究過去不僅是從過去發生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規律。一般使用兩種方法「演繹法」「歸納法」。就像我的過去沒努力認真的閱讀英語，沒有好的方法。
四、預測並確定重要的前提：
前提條件是關環境於實現計劃的假設條件，是關於我們所處的現在到我們將來要去的可能。預測並有效的確定計劃的前提條件的重要性不僅在於對前提條件認識的清晰程度。而在於朋友與一起奮斗的朋友們的同意的前提條件，例如，知道目前是高考了，身邊的朋友都感覺很緊張。
五、 擬定和選擇可行性行動計劃：
該步驟分三個內容：擬定可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。
擬定的可行性計劃越多，則行動就越高效。評估的需要做的是認真考察每一個計劃的制約因素和隱患，比如一個方案需要的經濟與時間。當然這里就聯繫到有形與無形的區別和機會成本與沉默成本的問題。總之，評估的時候需要從量和性來評估。
『捌』 科學決策有哪些方法
對於不同的情況有不同的決策方法。
①確定性情況：每一個方案引起一個、而且只有一個結局。當方案個數較少時可以用窮舉法，當方案個數較多時可以用一般最優化方法。
②隨機性情況：也稱風險性情況，即由一個方案可能引起幾個結局中的一個，但各種結局以一定的概率發生。通常在能用某種估算概率的方法時，就可使用隨機性決策，例如決策樹的方法。
③不確定性情況:一個方案可能引起幾個結局中的某一個結局,但各種結局的發生概率未知。這時可使用不確定型決策，例如拉普拉斯准則、樂觀准則、悲觀准則、遺憾准則等來取捨方案。
④多目標情況：由一個方案同時引起多個結局，它們分別屬於不同屬性或所追求的不同目標。這時一般採用多目標決策方法。例如化多為少的方法、分層序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人決策情況：在同一個方案內有多個決策者，他們的利益不同，對方案結局的評價也不同。這時採用對策論、沖突分析、群決策等方法。
除上述各種方法外，還有對結局評價等有模糊性時採用的模糊決策方法和決策分析階段序貫進行時所採用的序貫決策方法等。
不同決策分析的區別
風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：
風險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小(如概率、頻率、比例或權等)。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。
期望值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取捨。
決策樹法有利於決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及產生的後果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。
如果不只有一個狀態，各狀態出現的可能性的大小又不確知，便稱為不確定型決策。常用的決策分析方法有：
a．樂觀准則。比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。
b.悲觀准則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收益值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案，
c.等可能性准則。決策者對於狀態信息毫無所知，所以對它們一視同仁，即認為它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。
『玖』 常用的生產管理決策方法有哪些
確定型決策的方法
確定型決策的分析計算方法一般採用方案比較法、成本效益分析法、量本利分析法等。其中量本利分析法是一種適用性強、應用廣泛的決策方法，其基本原理是根據與決策方案有關的產品產（銷）量，成本、盈利的相互關系，分析各方案對應的經營效益的影響，對此作出方案的評價和選擇。盈虧平衡分析如下：
在上式中：P是銷售單位；V是單位變動成本；E是盈虧平衡點。
隨機型決策的方法
隨機型決策也稱風險型決策，其決策的客觀條件不能肯定，但能判斷確定未來經濟事件各種自然狀態可能發生的概率。如表6-2和圖6-1：
矩陣中的Si表示可能發生的客觀狀況（自然狀態），它們不以決策者的意志為轉移，屬於不能控制的因素。而P（Si）表示狀態Sj發生的概念。矩陣中Ai表示決策者解決問題時可能採取的策略方案，是決策者可以調節的，屬於可控制的因素。矩陣中的Vij表示各種不同的方案在各種不同的自然狀態下產生的結果。期望值的計算公式是：
決策者根據決策目標，選擇最大的或最小的期望值所對應的方案為決策方案，並付諸實施。
決策樹的分析計算與決策矩陣基本相似。但它用樹形圖來描述其分析計算過程，並且能解決較為復雜的多層次的決策問題。
其中，□——決策點，由此引出方案枝；○——狀態結點，由此引出概率枝；△——決策過程始點，表示該過程的決策結果。
不確定型決策的方法
(1)等可能性法
等可能性法也稱拉普拉斯決策准則。採用這種方法，是假定自然狀態中任何一種發生的可能性是相同的，通過比較每個方案的損益平均值來進行方案的選擇。在利潤最大化目標下，選擇平均利潤最大的方案；在成本最小目標下選擇平均成本最小的方案。
(2)保守法
保守法也稱瓦爾德決策准則，小中取大的准則。運用保守法進行決策時，首先確定每一可選方案的最小收益值，然後從這些方案最小收益值中，選出一個最大值，與該最大值相對應的方案就是決策所選擇的方案。
(3)冒險法
冒險法也稱赫威斯決策准則，大中取大的准則。
冒險法在決策中的具體運用是：確定每一可選方案的最大利潤值，再從這些方案的最大利潤中選出一個最大值，與該最大值相對應的那個可選方案便是決策選擇的方案。
(4)樂觀法
樂觀法也稱折衷決策法，決策者確定一個樂觀系數ε（0.5，1），運用樂觀系數計算出各方案的樂觀期望值，並選擇期望值最大的方案。
(5)最小最大後悔值法
運用最小最大後悔值法時，首先要將決策矩陣從利潤矩陣轉變為機會損失矩陣；然後確定每一個可選方案的最大機會損失；再次，在這些方案的最大機會損失中，選出一個最小值，與該最小值對應的可選方案便是決策選擇的方案。
『拾』 管理學原理簡答題決策的方法主要有哪些
決策的方法主要有：綜合評分法、比較分析法、名義群體法、特兒菲法等。