A. 如何做好銷售工作之完美解決價格問題的8個策略
我們在提議成交之後，一定會有客戶作出拖延購買的決定，因為所有的客戶都知道這些技巧。他們肯定會常常說出我會考慮一下、我們要擱置一下、我們不會驟下決定、讓我想一想諸如此類的話語。
如果你真的聽到你的客戶說出了這樣的話，我告訴你，這個客戶已經是你的了。如果你已經掌握了這個技巧的話。
你可以說：某某先生／女士，很明顯地你不會說你要考慮一下，除非對我們的產品真的感到有興趣，對嗎？說完這句話後，你一定要記得給你的客戶留下時間作出反應，因為他們作出的反應通常都會為你的下一句話起很大的輔助作用。
他們通常都會說：你說得對，我們確實有興趣，我們會考慮一下的。接下來，你應該確認他們真的會考慮，某某先生／女士，既然你真的有興趣，那麼我可以假設你會很認真地考慮我們的產品對嗎？注意，考慮二字一定要慢慢地說出來，並且要以強調的語氣說出。
他們會怎麼說呢？因為你一副要離開的樣子，你放心，他們會回答的。此時，你應該跟他說：某某先生，你這樣說不是要趕我走吧？我的意思是你說要考慮一下不是只為了要躲開我吧!
說這句話的時候，你得表現出明白他們在耍什麼花招的樣子，在他們作出反應之後，你一定要弄清楚並更有力地推他們一把。你可以問他：某某先生。我剛才到底是漏講了什麼或是哪裡沒有解釋清楚，導致你說你要考慮一下呢？是我公司的形象嗎？
後半部問句你可以舉很多的例子，因為這樣能讓你分析能提供給他們的好處。一直到最後，你問他：某某先生，講正經的，有沒有可能會是錢的問題呢？如果對方確定真的是錢的問題之後，你已經打破了我會考慮一下定律。
希望能幫到你，謝謝
B. 解決問題六步法
有的時候，領導下達了指標/目標之後，經理人會習慣性從原有經驗中搜尋解決方案。但是在實際工作中，環境紛繁多變，如果是在面對一個自己都無法描述清楚的目標時， 最好的方法是仔細分析問題——解決問題所用的公式比結果還重要！
美國著名心理學家托馬斯·戈登曾經提出解決問題的六步法，在這里推薦給大家，作為解決目標達成的工具。
這是一個很好的尋找解決方案的流程框架。面對目標，要確定好關鍵行動措施與行程計劃。
第一步：識別和界定問題
首先，重新定義問題。 有時候僅僅是對問題的重新定義，就能使問題迎刃而解。比如有客戶抱怨某酒店的電梯速度慢，酒店領導決定斥資換高速電梯，誰想到又有客戶抱怨電梯反應遲鈍，眼看著電梯到了11層，10層的乘客趕緊按下按鈕，電梯卻徑直下去了。其實造成這種情況的真實原因是高速電梯不能急停。如果當初把這個問題定義為 「如何改進乘坐電梯的客戶體驗」 ，也許解決方案就簡單多了，根本不用換高速電梯，只需要在電梯里安裝幾面鏡子就好了，客戶在乘坐電梯時順便照照鏡子，自然就不會感覺慢了，問題迎刃而解！
同一個問題換一個角度看是截然不同的。同一個客觀事實的不同描述，給人的感受也完全不同。屢敗屢戰和屢戰屢敗描述的是同一個現象，但背後的精神內涵卻大相徑庭。
在現實生活中，同樣的業務、同一個事件或類似的挑戰，不同的經歷者會有不同的感受和理解，他們對問題的看法和描述也不相同。 所以，問題解決的第一步是讓這些不同角色、不同利益的代表從不同的角度描述他們遇到的問題，然後綜合他們的意見，對問題有一個各方都比較認同的界定。 從對問題的感知到對問題的精準界定，可以用行動學習的方法進行一輪發散和收斂。
其次，描述成功的標准。 識別和界定問題的另一項工作，就是要對以終為始達成的結果有一個盡可能詳盡的描述，這有助於啟發參與者的思維，並朝著結果的方向去努力。病構問題從對問題的陳述到結果的描述，自由度和發揮空間都很大。盡管我們有時候想要的結果就是一種感覺，甚至最初只有一個目標和意圖，但仍然要通過不斷地提問來描述得更清楚一些。 下面的問題可以幫助你做到這一點：
• 問題完美解決的3個標志是什麼？
• 客戶最期待什麼樣的結果？
• 更高層領導者期待什麼樣的結果？
• 問題解決到什麼程度？（列舉可以量化的指標）
• 問題解決後，客戶的體驗應該是什麼樣的？（純感性描述）
盡管不能描述出最終結果的具體模樣，但要盡可能地勾勒出成果框架和評價標准。反復問自己這些意思接近、表述形式卻不大相同的問題，有助於我們確立一個成果框架。
最後，界定問題范圍。解決問題還要定義問題的邊界。 比如，是在全集團范圍內解決問題還是在某個子公司范圍內解決問題，這是兩個完全不同的問題邊界。問題的前提條件、約束條件等都需要提前界定，比如在什麼范圍、花多少錢、用多長時間、關注哪些相關人的利益、跟當前業務的緊密程度等都要盡量實現描述。明確的問題范圍能讓團隊研討時方向更明確，針對性更強。
第二步：分析問題的根源
當問題界定清楚後，對造成問題的原因分析又會見仁見智。 領導者帶領團隊探索問題形成的原因則又需要一輪頭腦風暴。在頭腦風暴中，對問題根源的探索可能是根據現象分析的，也可能是懷疑猜測的，還有可能是憑感覺斷言的。問題常常是一果多因的，所以對於頭腦風暴的結果仍然需要進一步驗證和排除。
經過頭腦風暴得出一系列原因之後，團隊面臨的新問題就是要對這些原因進行更深入地分析，找出最有可能的原因，論證排除可能性不大的原因，並對原因進行分類。 根據矛盾論的觀點， 矛盾背後總有主要矛盾和次要矛盾，主要矛盾對問題的解決起決定性作用，也可以根據某種邏輯或結構，將主要矛盾分解為幾個子問題來解決。 當然，還有可能診斷出問題背後需要將以上重點原因全部消除的情況，那麼消除每個原因的過程就可以轉換為一個子問題的解決過程。
尋找原因的過程很專業也很艱巨，不僅需要集思廣益，竭盡全力探索可能的原因，更重要的是，還要深度探尋，觸及問題的本質。原因越接近根本，解決問題越徹底。 豐田公司的「五個為什麼」就是一個在實踐中非常有效的探尋深層次原因的工具。人類在探尋原因的時候，本能地傾向於尋找那些容易獲取、簡單的線索。同時，人們一旦對某個問題找到一個自認為還說得過去的解釋後，大腦的好奇心就滿足了，認知的缺口就彌合了，再深入探索的興趣也就沒有了。 「五個為什麼」恰恰是為了克服人類自身心理上的局限性而設計的。當人們用規則硬性規定必須問五個問題時，會發現越是後面的問題越可能讓人陷入深層次的思考。
豐田公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因。
• 問題一：為什麼機器停了？
答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。
• 問題二：為什麼機器會超載？
答案二：因為軸承的潤滑不足。
• 問題三：為什麼軸承會潤滑不足？
答案三：因為潤滑泵失靈了。
• 問題四：為什麼潤滑泵會失靈？
答案四：因為它的輪軸耗損了。
• 問題五：為什麼潤滑泵的輪軸會耗損？
答案五：因為雜質跑到裡面了。
經過連續五次不停地問「為什麼」，才找到問題的真正原因和解決的方法：在潤滑泵上加裝濾網。如果員工沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，他們很可能只是換一根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。
所以分析問題的根源是解決問題的基礎，也是解決問題過程中最重要的一環。
第三步：探索可能的解決方案
問題分析完成後，團隊接下來的任務是探索可能的解決方案。如果一個問題有幾個子問題的話，對每個子問題都要探索可能的解決方案，子問題完全可以看作是一個全新的問題，用解決問題的流程走一遍。
病構問題的解決策略遵循「不求最好，只求更好」的原則，尋找次優解的方法。 理論上講，只要我們有足夠的資源和時間，總能找到問題的最優解， 但是現實是，找到完美的最優解要付出的代價實在太大，人們只能尋找一個差不多能接受的次優解。 次優解是在資源和時間受限下的性價比最好的解，不是最優，卻是目前為止能接受的、比領導者自己拍腦袋想要好的解決方案。
尋找次優解的辦法是不完全歸納法。這就要切實依靠團隊智慧，動員大家集思廣益、開動腦筋，還可以經過多輪迭代，持續優化次優解。 用不完全歸納法所尋找的解決方案的質量，跟團隊成員的數量及能力水平密切相關。最終得到的解決方案是參與者傾盡群體智慧得出的自認為最優的方案，盡管這個方案還不夠系統，但已經是現有條件下最優的群體智慧結果。
實際上，可以用不完全歸納法先形成一個替代最優解決方案的次優解決方案，再將該方案在不同團隊中反復迭代和修正。 當然，在碰撞過程中也可以採取行動學習，多次迭代和修正後的結論非常有說服力。
第四步：確定解決方案，形成計劃
盡管可能的解決方案很多，但不是所有方案都有機會付諸實踐。從眾多可能的方案中找出能夠付諸實踐的方案，需要一個評價的過程。 評價就要有標准、有依據，如圖5-4所示。
圖5-4 方案篩選模型
這是一個簡單實用的篩選模型，從結果的預期回報和實施的難易程度兩個維度交叉衡量解決方案。 容易實施、預期投資回報又高的方案當然要優先採納；預期回報一般但實施卻很容易，順便就能實現的方案是「低垂的果實」，也可以付諸實踐；預期回報高但是難度很大的方案就要仔細衡量了，落在這個象限的解決方案常常處於已有能力范圍之外，最可能是未來的投資機會；預期回報一般、實施難度較大的選項可以置之不理。
一般解決問題的頭腦風暴過程很長、成果也很多，通常最終選擇不要超過3條具體措施來實施，這符合OKR的原則。 「要事第一」是很重要的處理法則，如果一次頭腦風暴討論出若干項需要落實的措施，那結果往往是一條也落實不了。 選擇越多，困惑越多，精力越容易分散。要付諸實踐的措施一旦選定，需要制訂詳細的計劃，配套必要的資源和預算，每個任務落實具體的負責人，確定關鍵里程碑，准備實施。
第五步：實施解決方案
實施階段，可以基於史蒂芬·柯維的4DX要素解決問題。
1.集中精力關注最重要的工作
一個行之有效的時間管理策略是，每天羅列自己當天要做的各種事項，按照重要性排序，把第4項以後的各項全部刪去，全力以赴地完成前3項工作就很完美了。 所以，必須明確定義團隊中最重要的3個目標，並仔細對它們進行調整，使其與組織的戰略目標保持一致。
2.樹立一塊有督促作用的記分牌
微信運動因為能記錄每個人每天的運動步數，客觀上成為一個激勵、督促人們運動的工具，而且用戶還能看到自己的運動量在朋友圈中的排名。 工作也是如此，有明確階段性目標和衡量標準的工作，對人們有巨大的驅動力。隨處可見的團隊之間可比較的記分牌在一定程度上把工作游戲化了。
3.將抽象的目標轉換成具體的行動
寫在紙上的戰略和付諸行動的戰略有很大的不同，付諸行動的戰略是團隊每天都要做的事情。 領導者一定要把戰略劃分為每個員工實實在在的工作，讓每個成員清楚地知道自己應該做什麼，而且清楚他們所做的事情與戰略的關系。把員工的具體工作與戰略目標結合起來後，就可以大膽授權，給員工靈活創新的空間，員工自然會主動為結果負責。
4.讓員工互相負責
團隊為一個目標而努力，每一個成員的工作進展都事關整個目標的實現，所以營造團隊成員相互負責的氛圍很有必要。 典型的做法就是召開工作例會或晨會。
第六步：評估效果並標准化
解決問題的最後一個環節是評估問題的效果，是否有效地解決了問題，以達到「識別與界定問題」環節所界定的結果要求。
一方面，要評估解決問題措施的有效性，明確： 是否取得了最初預期的目標？如果取得了，經驗是什麼？從中學習到了什麼？如果沒取得，原因在哪裡？教訓有哪些？從中學習到了什麼？如果問題沒解決或又出現了新的問題，當然還可以重新梳理一遍解決問題的流程。另一方面，要評估解決問題框架的有效性。任何組織都可以在解決問題的基本方法和步驟上，逐漸發展出自己獨特的解決問題的方法論。
最後，解決問題的方法和成果都可以標准化，成為組織的方法技能或制度流程。
C. 處理事情的方法要恰當作文800
處理事情的方法要恰當
生活中我們會遇到各種各樣的難題 ,為什麼有些人總是能很好地迅速地解 決這些問題,而有些人則為這樣的難題 困住,或者不能順利地解決這些問題,或 者目的和效果適得其反。 中國歷史上就有許多因為講究策略 而取得最終勝利的事。三國時期,諸葛 亮為說服孫權一起對抗曹操,舌戰群儒, 使張昭、虞翻、薛琮、陸績等吳國謀 士點頭稱服,取得了連吳抗曹的勝利,而 且樹立了自己的威信。正是因為卧龍 先生了解對方的需求,採用靈活的手段, 有針對性地處理了這件棘手的事,才說 服江東諸人,樹立自己的威信,連吳抗曹 。 赤壁之戰時,曹操擁有80萬大軍,而 周瑜只擁有3.5萬兵,實力差距懸殊。但 這場看起來沒有絲毫懸念的戰爭,吳軍 卻取得了完全的勝利!這主要是由於周 瑜深知曹軍不習水性,根據曹軍鐵鎖連 船的實際情況制定了有針對性的策略, 最終採用火攻的方式,用3.5萬兵打敗了 曹操80萬兵,取得了輝煌的勝利! 我想抗日戰爭中國人民不會忘記, 日軍的殘暴罪行我們是不能忍受也不 會忘記的。日本戰敗後,在遠東國際法 庭,來自中國、美國、蘇聯等國家的11 名法官就是否「堅持死刑處罰」展開了 激烈的爭辯。我國傑出的法官梅汝璈 在關鍵時刻用自己的智慧、勇氣和膽 識維護了祖國的尊嚴和人民的利益,贏 得了世界的贊賞和尊重,最終以6票對5 票的優勢取得了「堅持死刑處罰」的勝 利,給了人民一個交代。 所以在現實的生活中,我們要講究 策略,要把握對方需要什麼,弱點是什麼 ,有針對性地、有策略性地去解決這些 事。不然盲目地、不講策略不講方法 地去解決事情時,我們有可能失敗,甚至 取得截然相反的效果。
總之,解決問題要講究合適的方法,講究策 略,這是我們一生都應該牢記的,都應該 去實踐的。 其實,解決問題不一定要從正面行 動,反之,如果我們從事物的反面或側面 去考慮,或許能完美地處理好事物。靈 活的策略和手段是取得勝利解決問題 最關鍵最不能缺少的一樣東西。 人類往往有一種不甘示弱的性格, 有時你去說服一個人,證明比他優秀往 往不能獲得成功。相反,讓他覺得他比 你優秀,比你出色,你卻往往能夠說服他 。所以,除了要講究策略之外,我們也該 做個「大智若愚」的人。