分銷沖突的解決方法有激勵手段

A. 如何處理多家代理商所引起的渠道沖突

利益是聯系經銷商與廠商的紐帶，要處理好二者之間的關系，就必須在不損害廠商利益的同時，保證經銷商有足夠的利益空間。
第一，充分保障經銷商的利潤空間。利潤是利益的根本，要保障經銷商的利潤空間，廠商可以從以下幾個方面 手：首先，通過季度獎勵、年終獎勵等政策，既可以調動經銷商的銷售積極性，又可以為經銷商帶來額外的利潤，但要注意採取相應的配套措施，以防止經銷商片面追求獎勵而大量積壓貨物；其次，通過提供合理的產品組合建議，增加經銷商的利潤空間，這樣做同時也可以避免經銷商代理競品給廠商帶來的不利影響。例如，4S 店利潤空間一度縮水，代理商勢必尋求其他利潤來源，那麼 4S 店兼營什麼最賺錢呢？答案肯定不是競品。相反，廠商可以建議代理商兼營一些互補產品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。這樣既不會損害廠商利潤，又能增加經銷商收益。最後，廠商還可以與經銷商建立戰略聯盟關系，形成利益共同體，共同合作經營，共同創造更多效益。
第二，採取有效激勵措施，充分調動經銷商積極性。傳統的返點、折讓、賬期等方式，一方面會減少廠商利潤或增加廠商風險，另一方面也易導致經銷商為完成指標而大量積貨，造成不利影響，而通過間接激勵方式滿足廠商利潤之外的其他需求，往往會起到更好的效果。首先，廠商可以定期召開經銷商大會，經常走訪經銷商，通過溝通，了解經銷商需求並幫助解決，比如規定銷售代表 SR 必須每周至少四次到經銷商處與經銷商銷售代表 dsr 開碰頭會，指導和督導 dsr 的客戶拜訪工作，解決客戶問題等。其次，廠商應該定期對經銷商進行有針對性的培訓，並建立一套完整的訓體系。再次，對於經銷商的個性化需求，廠商也應該盡可能地關注，比如經銷商子女課後輔導等生活方面的問題，如果廠商能給予一定的關心，可以有效提高經銷商的忠誠度。最後，在考核評估方面，廠商除了制定既具有挑戰性又合乎實際的指標外，還必須定期考核，比如規定經銷商合同半年一簽等，一方面形成競爭氛圍，另一方面可以及時取消不達標經銷商的資格，提高經銷商的整體水平。
第三，通過有效的溝通和協調管理，減少沖突。首先，經銷商之間存在的竄貨等水平沖突，要求廠商制定統一的價格和促銷活動，平衡各地區差異；其次，對於廠商與經銷商之間存在的回款等方面的垂直沖突，廠商可以針對回款時間給予不同的扣點，激勵經銷商及早回款；最後，廠商還可以通過控制經銷商數量的方式，有效避免經銷商之間的沖突。比如，某著名衛生用品生產商規定，同一城市一般採用獨家經銷，如果業務發展迅速，需要覆蓋新的渠道，廠商需給原經銷商 3 個月時間發展，達不到預期目標，才可以考慮增加經銷商來覆蓋新的渠道，這樣做有效避免了經銷商間的蠶食。與之相反，比較典型的例子是聯合利華，它曾經引進印度的管理經驗，在中國大力發展經銷商，以增加市場覆蓋率，最多時曾在一個城市建立 7 家經銷商，最終導致經銷商間沖突不斷，管理混亂。
第四，管理好經銷商的下線客戶，有助於經銷商管理。關注經銷商的下線客戶，可以幫助廠商從微觀上找到銷量增減的原因和產品與市場的結合度，從而有針對性地為經銷商提供營銷建議。寶潔、聯合利華、尤妮佳等知名企業都已經建立了管理分銷渠道的信息系統，實現了對分銷體系中商品、信息和資金流動的高效集成管理。通過建立企業與經銷商的關聯作業系統，可以在統一的信息平台上實現企業與經銷商間的資源共享和協同作業，了解經銷商下線客戶信息，從而有效提高經銷商的管理水平。相信沒有哪個經銷商敢輕易與對自己下線客戶了如指掌的廠商叫板。
總之，經銷商作為企業與市場連接的中介，在價值實現過程中不可或缺，廠商除了加強自身管理外，還必須關注並盡量滿足經銷商的需求，這樣才有可能實現廠商與經銷商的共贏

B. 怎麼加強分銷客戶的管理

企業要作好渠道的管理工作，必須在渠道規劃、建設、維護和調整等方面強調有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協同原則、針對性競爭原則和動態平衡原則以及可持續發展原則，具體論述如下：
第一，渠道的有效原則體現在兩個方面：一方面，企業在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優勢和劣勢。
另一方面，強調整合各細分渠道中素質、規模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發商和新興大型零售商等優秀渠道資源，注重渠道質量，這樣構建起來的企業營銷鏈才能具有強大分銷力，對目標區域市場產生關鍵性影響和對競爭對手產生沖擊力。
第二，渠道的整體效率最大化原則，在渠道規劃方面，充分考慮今後管理流程中的商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運營維護成本。
第三，渠道的增值性原則，以顧客價值最大化為目標，通過渠道創新、功能發育、策略調整、資源投入等方法，提高整個營銷價值鏈的服務增值能力和差異化能力。
第四、分工協同原則，除了使用不同類型渠道覆蓋相應細分市場的渠道分工外，更要強調營銷鏈各環節成員間的優勢互補和資源共享，這樣才能通過企業對營銷鏈的管理，有效地獲得系統協同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。
第五、針對性競爭原則，深度營銷的基礎是以競爭為核心的戰略市場營銷，其渠道策略是競爭導向的。根據企業在區域市場的綜合實力，確定主要競爭對手，以營銷鏈的系統協同效率為基礎，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段，展開客戶爭奪，從而獲得區域市場主導地位。如在區域市場中，根據具體競爭格局和趨勢，一般確定直接競爭或主要障礙的競爭對手為打擊目標，在綜合實力相對較弱的情況下，選擇區域市場第二、三位的競爭對手為首攻對象，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面針對性沖擊對手，逐步擴大市場份額，提升渠道質量和管理水平，在條件成熟的時候，發起對市場主導品牌的沖擊，奪取區域市場第一的競爭位勢。
第六、集中開發，滾動發展原則。企業要主導營銷價值鏈，必然密集營銷資源投入，如管理人員、助銷支持、服務保障、品牌宣傳等，如果一下在廣泛的市場展開，大部分企業不可能承受得了，況且不分市場的潛力和容量大小的投入也不可能有很好的回報，所以企業必須選擇現有的核心市場，集中優勢於對手的資源，才能達到區域第一的目的，就如同農夫種地一樣：良田，精耕細作；而旱地山坡，廣種薄收。
另外，在區域市場的渠道規劃和建設中，也必須採用滾動發展，逐步深化的過程。一般企業原有的分銷渠道模式和運作方法，在經銷商、業務人員和營銷管理者的思想中形成定勢，加上原有矛盾的積淀和市場格局的現實，往往一步到位難度較大，應因勢利導，循序漸進。
第七、渠道管理中的動態平衡原則體現在以下三個方面：
首先，在渠道規劃設計時，要保證區域市場容量與批發商和終端的分銷能力保持動態平衡，批發商市場覆蓋能力和零售終端的密度直接關系著企業分銷網路整體布局的均衡狀況，如果批發商覆蓋能力小、終端布點太稀，則不利於充分佔領市場；如批發商覆蓋能力強，而其規劃的區域小，或者終端布點太密，則可能加大銷售成本，而且銷售效率可能大大下降，並加劇區域之間和各零售終端之間的沖突與矛盾，為此必須根據區域市場的容量和結構的變化，結合各渠道成員的具體發展狀況，進行適時的調整，使得渠道成員「耕有其田，各盡所能」。
其次，在渠道結構調整方面，保證與區域流通業和用戶消費習性的發展變化保持動態平衡，尤其處在流通領域的變革時代：小規模零散型的傳統渠道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規模化集約經營的大型流通商開始崛起，同時專業物流商高速發展。營銷環境的巨大變化，必然導致企業渠道的動盪和沖突。
最後，在渠道策略與企業市場戰略目標保持匹配，推動市場的有序擴張和可持續發展。在渠道規劃和管理中，應注意企業市場發展的短期利益與長期戰略目標的結合，如20世紀90年代中期以來，某些跨國公司在中國等新興市場大量布點，並不是考慮到短期的銷售效益，而是為了實現企業開拓和佔領市場的長期戰略。為此企業可以在某些影響力大，地位重要，具有戰略意義的核心市場如大中城市市場，直控終端，密集布點，驅趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，從而有利於企業市場優勢的建立，獲得長遠發展；同時在對手占優的區域市場上，採用高端放貨的渠道策略，配以高激勵、低價格等政策，沖擊競爭對手的已有網路，擴大品牌的影響力，然後再整理和構建營銷鏈，精耕細作，達到主導區域市場的目的。

C. 分銷渠道的渠道沖突

一、渠道沖突利弊
製造商與製造商、製造商與中間商、中間商與中間商之間甚至製造商與其直銷辦事處的沖突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益處：
1、有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有渠道模式，從長遠看這種創新對消費者是有利的。
2、完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的製造商，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。
3、渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的「檢驗表」。
二、渠道沖突的基本類型
主要有三種：
第一是不同品牌的同一渠道之爭，
第二是同一品牌內部的渠道之爭，
第三是渠道上游與下游之爭。
三、竄貨的問題
（一）竄貨的類型
從性質上可分為：
惡性竄貨：即經銷商為牟取非正常利潤，蓄意向非轄區傾銷貨物；
自然性竄貨：一般發生在轄區臨界處或物流過程中，非經銷商惡意所為；
良性竄貨：所選擇的經銷商流通性很強，貨物經常流向非目標市場。
（二）竄貨的表現分析
1、中間商之間的竄貨。
2、經銷商與辦事處直銷工程客戶之間竄貨
3、更為惡劣的竄貨現象是經銷商將假冒偽劣產品與正品混同銷售，掠奪合法產品的市場份額，或者直接以低於市場價的價格進行傾銷，獲取非正常的利潤，打擊了其他經銷商對品牌的信心。
（三）竄貨的危害分析
1、影響渠道控制力和企業形象。
2、影響銷售業績。
3、損害品牌形象，使先期投入無法得到合理回報。
4、影響決策分析：
發往甲地的貨物被悄悄銷往乙地，其「業績」體現在了甲地，在公司未確定竄貨時，總部會得到這樣的虛假數據，因而造成公司決策分析的失誤。
四、建立有效渠道沖突解決機制
（一）建立「預報警系統」制度
（二）渠道一體化、扁平化
（三）約束合同化
（四）包裝差別化
（五）價格體系化

D. 怎樣把握渠道激勵的'度'的問題

渠道激勵的「三大法寶」
1、目標激勵。這是一種最基本的激勵形式。廠家每年都會給分銷渠道成員制定（或協商制定）一個年度目標，包括銷量目標、費用目標、市場佔有目標等，完成目標之分銷商將會獲得相應的利益、地位以及渠道權力。所以，目標對於分銷商來說，既是一種巨大的挑戰，也是一種內在動力。在目標的制定方面，企業往往存在「失當」的問題，大多表現為目標過高的傾向，而過高或過低的渠道目標都不能達到有效激勵的效果，過低了輕而易舉，過高了遙不可及。因此，要制定科學合理的渠道目標，必須考慮目標的明確性、可衡量性、挑戰性、激勵性以及可實現性特徵。
2、渠道獎勵。這是製造商對分銷商最為直接的激勵方式。渠道獎勵包括物質獎勵和精神獎勵兩方面。其中物質獎勵主要體現為價格優惠、渠道費用支持、年終返利、渠道促銷等，實際上就是「Money」，這是渠道激勵的基礎手段和根本內容。而精神激勵的作用也不可低估，因為經濟基礎決定上層建築，上層建築也反作用於經濟基礎，渠道成員同樣有較高的精神需求。精神激勵包括評優評獎、培訓、旅遊、「助銷」、決策參與等，重在滿足分銷商成長的需要和精神的需求。
3、工作設計。這是比較高級的激勵模式。工作設計的原義是指把合適的人放到合適的位置，使他們開心，使他們能夠發揮自己的才能。這一思想用在渠道領域，則是指廠家合理劃分渠道成員之經營區域（或渠道領域），授予獨家（或特約）經營權，合理分配經營產品之品類，恰當樹立和定位各渠道成員的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作夥伴關系，實現共進雙贏。
由此可見，渠道激勵應該三個方面並舉，物質激勵與精神激勵兩個方面相結合，才能促進渠道利益分配的均衡，推動廠商關系的協調和發展。
「返利」——激勵的「度」如何把握？
顧名思義，「返利」就是製造商根據分銷商所完成的銷量（回款）或其它貢獻定期給予分銷商一定額度的利潤補貼。它實際上是渠道利潤的平衡和再分配過程，是製造商慣用的吸引和控制渠道成員的手法，並逐漸成為行業慣例。
1、關於返利的力度。返利應該多大力度（比例）才合適呢？這個問題困擾著許許多多的職業經理人。因為力度太小了，對渠道成員沒有吸引力；力度太大吧，廠家利潤不允許。而且，如果返利力度較大，聰明的分銷商會將一部分預期返利打入價格，降低價格來銷售，以博取更大銷量和更多返利。這樣一來，低價傾銷、「竄貨」、價格戰在所難免，廠價有可能被賣穿（低於廠價），廠家的價格體系和市場秩序將會受到破壞。產品價格下降，渠道利潤下滑，市場必將萎縮，甚至垮掉，這方面，健力寶和旭日升給我們提供了沉痛的教訓。然而，究竟多大力度才合適，由於各行業存在巨大差異，所以業界也沒有定論。一般來講，科技含量高的、資金密集型的行業，如家電等，由於銷量（銷售額）比較大，所以返利額度一般比較小，以1%—2%比較合適；而科技含量較低、勞動密集型的行業，如食品等，由於銷量（銷售額）比較小，所以返利額度相對較大，在3%左右比較合適，但不能超過5%。為使返利真正成為激勵力量而不是破壞力量，廠家在制定返利政策時必須參照兩條標准：一是行業的平均水平，二是不至於引起沖貨。此外，廠家一般設制的是「梯級返利」，即銷量越大，返利越高。這里要提醒的是，適當拉開差距，兼顧公平，不能過分偏向大客戶而輕視中小客戶，注意上限的設置以及「過程返利」的實施。
2、關於返利的頻度。返利在頻度上一般有月度返利、季度返利、半年返利和年終返利幾種。月度返利體現快捷、立竿見影的特點，為一些中小經銷商喜歡，但廠家的財務管理難度增大，也容易導致短期行為，只適於部分經營快速消費品的中小企業採用。季度返利也追求快速兌現的承諾，讓分銷商看到希望並很快實現希望，有很強的成就感，且持續刺激，激勵效果較好，往往適用於一些生產季節性較強的快速消費品的中小企業，如生產麵包、新鮮牛奶和時裝的企業，但同樣存在短期行為和結算難度大的問題，且不利於渠道的長遠規劃，沒有整體感。而半年返利很少企業採用，只有少數一年召開兩次年會的企業選擇這種做法。年終返利是絕大多數廠家慣常使用的返利方式，因為一年是一個完整的銷售周期，廠家可以對分銷商進行一次完整的考核，通過每年一次的年會對上一年的銷售工作進行總結，並兌現年終返利，同時，對來年市場進行整體規劃，並制定新一年的目標和返利政策，所以，它是一種與目標激勵相結合的全面、持久的激勵方式，具有很強的生命力。
3、關於返利的形式。返利有返現金、返貨款折扣、返物品、返優惠政策等。
返現金最刺激，經銷商最喜歡，但對廠家不利，會加速廠家資金鏈的緊張。返貨款折扣，即是將返利金額算出，在來年的貨款當中扣除，這種方式對廠家有利，經銷商也能接受，因此被廣泛使用。有的廠家返物品，即將返利金額購買成物品送給經銷商，如大卡車、三輪車、電腦等，以武裝經銷商，主要希望不會影響到價格體系，此法也未嘗不可。另外一些廠家返優惠政策，比如價格優惠、渠道費用支持、廣告支持、促銷支持、人員支持等，其實，這些都是變相返利。此外，返利從操作上有明返和暗返（模糊返利）之分。明返讓經銷商心中有數，有刺激作用，但容易導致大客戶低價銷售而亂市場。模糊返利呢？大客戶不敢貿然低價銷售，因為不知道返利究竟多少，這對維護價格體系有利，因此不少企業採用。
4、關於返利的條件。到目前為止，很多企業還是採用的是單一銷量（回款）指標考核計算返利的形式，這種形式簡單易操作，在市場經濟的初期起到了催化劑的作用，但隨著市場經濟走向成熟、走向深入，我們不得不關注價格體系和市場秩序的時候，這種「結果導向」的返利形式就顯得越來越落伍了。因為簡單的銷量返利會助長低價、沖貨、不擇手段、短期行為，對市場發展不利。所以，現在越來越多的廠家採用「過程導向」的綜合指標（如目標銷量完成、價格體系保持、市場秩序維護、品牌推廣支持等）分解考核返利，即把返利總額分解到多個指標上分別給予考核，分別兌現返利，以弱化銷量指標，強化市場維護和市場支持指標，旨在追求市場的良性、持續發展。而且，業界也在逐漸淡化返利的功能，強化分銷商自身贏利能力的提高，這是未來的一種趨勢。
「渠道促銷」——激勵的「均衡點」在哪裡？
「渠道促銷」是廠家針對中間渠道商（經銷商、代理商、批發商、終端零售商）所進行的促銷活動，目的是刺激渠道成員的進貨熱情和銷售積極性，其實質同樣是渠道利潤的再分配（廠家讓利），也是廠家慣用的渠道激勵方法。
1、渠道促銷的時效問題。一般來說，新品上市，庫存處理，旺季沖銷量，淡季保市場，都需要進行渠道促銷，這是廠家的慣用做法。渠道促銷具有適度超前的特性。特別是季節性促銷搶量，更需要恰當掌握適度超前的時機。就拿一般消費品來講，一年至少有「五一、五四」、「國慶、中秋」、「聖誕、元旦」以及「春節」幾個大的銷售旺季，這幾個時段的銷量往往佔到全年總銷量的60%以上，所以，做好這幾個時段的促銷文章就顯得猶為重要。根據行業運作規律，渠道促銷應該在（終端）大旺季銷售來臨之前進行，因為商家有一個旺季前備貨的過程。旺季前搶得先機進行針對渠道商的促銷，可以搶占渠道的資金、倉庫和陳列空間，擠壓和排斥競爭對手，實現銷量最大化並贏得競爭優勢。而如果到了終端銷售旺季才進行渠道促銷，那就晚了，渠道商可能既沒有資金也沒有倉庫來進你的貨了。那應該提前多久進行才最合適呢？根據以往經驗，提前15—30天都行，20天左右最好。因為太早吧，渠道商沒興趣，沒准備，而且沒精力顧及此事。太遲吧，渠道商無暇顧及，而且無力顧及。
2、渠道促銷的力度和頻度。渠道促銷在力度和頻度上也非常講究。力度太小了對渠道商沒有吸引力，力度太大了，廠家沒法承受，而且容易引發沖貨。
促銷次數太少，不利突擊銷量和拓展市場；促銷太頻繁了，又容易使渠道商厭倦。所以這個「度」的問題非常難以把握。根據以往經驗，渠道促銷的力度以「有吸引力且不至於引發沖貨」為原則。比如食品的促銷，一般控制在3%—5%的力度，
這個力度有一定誘惑力，但又沒有足夠的空間支持沖貨，因為從一個城市運到周邊城市，運費也要3%—5%，沖貨沒有意義。所以，產品從一個城市運到周邊城市的平均運費（比率）就是該產品在該城市可採用的促銷力度的參考值。此外，促銷的頻度也有講究，合理的頻度應該以「庫存得以消化、價格已經反彈」為原則。上一次的促銷在渠道中囤積的貨物如果已經得到有效消化，渠道商已經開始以原價進貨，批發價已經恢復到未促銷時的水平，說明市場已經恢復良性，此時可以准備第二波促銷動作，但最好持續一陣兒再進行，最好與旺季熱點相吻合。因為渠道促銷是透支未來銷量，它往往造成銷售價格下跌。如果促銷過於頻繁，庫存未能很好消化，必然造成渠道積壓嚴重，小則跌價竄貨，影響價格，大則低價甩賣，導致渠道崩盤；如果促銷過於頻繁，渠道商會形成促銷依賴症，不促銷不進貨，逼著廠家一次次加大力度促銷，直至不堪重負而死去，旭日升的覆滅就是鮮活的例證；如果促銷過於頻繁，價格還沒有反彈到正常水平又開始促銷，勢必形成降價慣性，價格會越賣越低，永遠也反彈不上來。價格賣低，渠道利潤會下降，廠家利潤也會下降，渠道商會消極應對，整個渠道會因為驅動力不足而逐漸萎縮，到這時，離退出市場也就不遠了。
3、渠道促銷的形式、執行以及區域連動因素。渠道促銷有變相降價或升價兩種形式，以降價形式為主。主要表現為進貨折扣（現金折扣、數量折扣、功能折扣、季節折扣等）、贈品、抽獎、獎券、市場支持承諾（包括廣告投入、終端促銷、費用支持、人員支持等）以及其它促銷措施，這些都是積極有效的渠道激勵形式。但是，渠道促銷在執行過程有很大的彈性，往往容易出現很大的漏洞而使本來很完美的促銷方案的效果大打折扣。比如說，折扣政策，廠家是希望刺激經銷商大量進貨，享受折扣，並且將折扣政策往下分解，讓下游批發商、零售商也享受折扣，以促進他們積極進貨。但如果執行不力或監控不力的話，經銷商往往將折扣獨享，囤積貨物慢慢銷售，這就違背了廠家開展渠道促銷的初衷，刺激不了下游分銷商、零售商。對於贈品、獎券以及市場支持等，情況仍然如此。此外，渠道促銷還應該考慮區域連動因素。也就是說，一個地區的促銷要考慮它對周邊市場的沖擊，包括價格沖擊和市場秩序問題，要把一個大的區域市場當作一個整體市場來考慮，統籌安排，長遠規劃，才有利於整體市場的良性發展。所以，一個地區搞促銷，最好控制到不會對另一地區市場造成嚴重影響。如果控制不了，最好同時進行，可以考慮以同樣力度但以不同方式促銷，以避免雷同而影響促銷效果。
可見，在渠道激勵問題上，商家希望多多益善，廠家則要考慮投入產出。如何找到這個「均衡點」，恰當把握激勵的「度」，既能有效激勵，又能兼顧公平，這是擺在每一個市場管理者面前的一道難題。而渠道激勵是分銷渠道得以持續有效運行的動力來源，是它驅動著渠道物流、商流、資金流、信息流的不停運轉，以實現渠道增值，同時激活渠道活力。追求利益是渠道的天性，渠道本質上由利益所驅使，渠道激勵就是渠道利益的「重新分配」。分配得好，它會形成渠道動力，推動渠道有效運行，提高企業分銷效率和效益；分配不好，它則會成為渠道破壞性的力量，導致渠道沖突，影響廠商關系。為此，我們提出渠道激勵的六大基本原則 ：1、具體問題具體分析（因時因地因企業而異）的原則；2、物質激勵與精神激勵相結合（兩手都要硬）的原則； 3、成員願望與渠道目標相一致（目標一致性）的原則；4、激勵的重點性與全面性相結合（兼顧公平）的原則；5、激勵的及時性與長期性相結合（持續發展）的原則；6、激勵的投入與產出相匹配（效益性）的原則。只有掌握了以上渠道激勵的辨證原則，我們才能理解渠道激勵的復雜性和微妙性，才能更好地把握渠道激勵的「度」和「均衡」，以發揮其最大效益，實現分銷最優化，並且推動整體渠道的協調、健康發展。

E. 簡述解決渠道沖突的主要方法

渠道沖突歸根結底就是利益的沖突，因為渠道之間都有任務壓力，為了完成公司任務拿到獎勵，就會有渠道冒著危險出貨。解決的法：溝通是無效的。1：給公司產品打上暗碼2：試行區域主管為第一責任人3：渠道商繳納保證金4：簽訂渠道合同，違反規定給與（警告、罰款、取締）以上方法比較有效，但是你想徹底消除沖突幾乎是沒有法的。渠道沖突是一把雙刃劍嘛

F. 如何解決自有渠道與分銷商的渠道沖突

渠道管理是企業為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的，在同一品牌的分銷商之間會發生價格沖突和竄貨。渠道管理的關鍵就是要確定沖突的根源及其潛在隱患，從而建立和完善高效的渠道管理體系。 隨著企業間競爭的不斷加劇，企業間的渠道競爭也在不斷升溫。所謂「得渠道者得天下」，那麼企業應該怎樣做好營銷渠道的管理與控制，從而在企業競爭中脫穎而出呢？ 企業要做好渠道管理，就要做好對經銷商的管理。企業要保證及時供貨，並且幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。企業在保證供應的基礎上，還要對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題。切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。 企業要做好對經銷商的管理，需要有一個合理的管理設計。據專家介紹，設計一個成功的渠道系統，要求在分析消費者需求的基礎上，建立渠道目標及限制因素，確立主要的渠道替代方案和評價方法。 首先，市場營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。 其次，確定渠道目標和限制條件，不同類型的企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。 最後，確定渠道模式。 渠道模式分為直接銷售渠道、間接分銷渠道、長渠道和短渠道、單渠道和多渠道、寬渠道與窄渠道，下面分別做一下介紹。 直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶。沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是：生產者——用戶。具體方式企業直接分銷的方式比較多，但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。 間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶，中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是：生產者——批發商——零售商——個人消費者。 分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分，具體包括以下四層：（1）零級渠道。（2）一級渠道。（3）二級渠道或者是製造商——代理商——零售商——消費者。（4）三級渠道：製造商——代理商——批發商——零售商——消費者。 單渠道和多渠道。當企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售，或全部交給批發商經銷，稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區採用直接渠道，在外地則採用間接渠道。 寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決於渠道的每個環節中使用同類型中問商數目的多少。企業使用的同類中間商多，產品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。

G. 如何處理分銷渠道成員之間的利益沖突

企業如何獲取分銷渠道模式的優勢。
企業在選擇分銷渠道時，無論出於何種考慮，從何處著手，一般都要遵循以下原則，從而獲取分銷渠道的優勢。
3.1暢通高效的原則
這是渠道選擇的首要原則。任何正確的渠道決策都應符合物暢其流、經濟高效的要求。商品的流通時間、流通速度、流通費用是衡量分銷效率的重要標志。
暢通的分銷渠道應以消費者需求為導向，將產品盡快、盡好、盡早地通過最短的路線，以盡可能優惠的價格送達消費者方便購買的地點。暢通高效的 分銷渠道模式，不僅要讓消費者在 適當的地點、時間以合理的價格買到滿意的商品，而且應努力提高企業的分銷效率，爭取降低分銷費用，以盡可能低的分銷成本，獲得最大的經濟效益，贏得競爭的 時間和價格優勢。
3.2履蓋適度的原則
企業在選擇分銷渠道模式時，僅僅考慮加快速度、降低費用是不夠的。還應考慮及時准確地送達的商品能不能銷售出去，是否有較高的市場佔有 率足以覆蓋目標市場。因此，不能一味強調降低分銷成本，這樣可能導致銷售量下降、市場覆蓋率不足的後果。成本的降低應是規模效應和速度效應的結果。在分銷 渠道模式的選擇中，也應避免擴張過度、分布范圍過寬過廣，以免造成溝通和服務的困難，導致無法控制和管理目標市場。
3.3穩定可控的原則
企業的分銷渠道模式一經確定，便需花費相當大的人力、物力、財力去建立和鞏固，整個過程往往是復雜而緩慢的。所以，企業一般輕易不會更 換渠道成員，更不會隨意轉換渠道模式。只有保持渠道的相對穩定，才能進一步提高渠道的效益。暢通有序、覆蓋適度是分銷渠道穩固的基礎。
3.4協調平衡的原則
企業在選擇、管理分銷渠道時，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成員的局部利益，應合理分配各個成員間的利益。
渠道成員之間的合作、沖突、競爭的關系，要求渠道的領導者對此有一定的控制能力——統一、協調、有效地引導渠道成員充分合作，鼓勵渠道成員之間有益的競爭，減少沖突發生的可能性，解決矛盾，確保總體目標的實現。
3.5發揮優勢的原則
企業在選擇分銷渠道模式時為了爭取在競爭中處於優勢地位，要注意發揮自己各個方面的優勢，將分銷渠道模式的設計與企業的產品策略、價格策略、促銷策略結合起來，增強營銷組合的整體優勢。
4 、企業要會管理和控制分銷渠道 。
企業在選擇渠道方案後，必須對中間商加以選擇和評估，並根據條件的變化對渠道進行調整 。
4.1控制分銷渠道的出發點 。
不應僅從生產者自己的觀點出發，而要站在中間商的立場上縱觀全局。通常生產者抱怨中間商：不重視某些特定品牌的銷售；缺乏產品知識；不認真使用生產廠商的廣告資料；不能准確地保存銷售記錄。
很多企業在分銷渠道建成後感到十分疑惑，為什麼分銷渠道的問題那麼多？分銷商、二分銷、批發商、零售商之間的矛盾層出不窮，企業常常被折騰得筋疲力盡。分銷渠道該如何運作，才能讓企業輕松駕馭渠道，控制渠道，從而為銷售貢獻力量呢？問題的核心是分銷渠道的控制和反控制。
在分銷渠道的設計和布局中，明晰分銷渠道的利益分配是實現控制和反控制的基礎。作為企業來說，控制分銷渠道的動機應該是十分明確的，即：
•拓展市場，填補市場空間，增加銷量、建立市場門檻阻止競爭對手的進入、降低成本、提高品牌知名度、美譽度、確立品牌忠誠以及提高企業形象等等了；
競爭的需要和外界力量的壓迫，促使企業必須依靠控制分銷渠道來確立競爭優勢；
從企業控制分銷渠道的動機出發，我們確認，實現分銷渠道的控制是運作分銷成功保證。那麼，分銷渠道的控制力從何而來呢？
第一是品牌力。品牌是企業的無形資產，她是連接消費者、中間商與企業的關系紐帶，是企業生命活力的象徵。同樣的棉布衫，「鱷魚」牌的和沒有商標的價格相差幾十倍，但是消費者依舊購買的是「鱷魚」牌，這就是品牌的力量！「五糧液」之所以可以瘋狂地繁殖品牌，也得益於其強大的品牌力——因此，擁有強大的品牌力，就是擁有了控制消費者購買選擇的力量。
第二是資源力。企業的資源包括了經濟實力、產品開發能力、價格力、管理力和質量服務力、廣告傳播力。擁有了這些能力，企業就在分銷渠道的運作中佔有支配地位。
•經濟力。企業的經濟實力雄厚，最直接的作用是低成本優勢——低成本一方面給競爭對手樹立了進入的屏障，另一方面也增加了分銷渠道和分銷成員議價的主動權，掌握了控制渠道的主要力量。如微波爐行業的「格蘭仕」、家電零售巨人「國美」和一些國際性的商業連鎖巨頭們，無不如此。
•價格力。價格力是指價格的絕對優勢。這種優勢一種是壟斷性高價優勢，一種是低成本廉價優勢。前者如IT巨人INTEL，後者如浙江的一些民營企業製造的適應農村市場的產品。價格力來自於經濟力。
•管理力和質量服務力。完善的管理，良好的質量和服務是樹立企業形象的重要手段，如海爾推廣的「真誠服務」就是管理和質量服務的典型。
第三是激勵力。分銷渠道的激勵是其運作中不可或缺的部分，是對分銷成員的銷售業績的正面肯定，並體現為實際利益的行動，可以提高分銷渠道成員的熱情，提高對分銷渠道的控制能力。企業可以在導入市場初期、鋪貨時期或者銷售淡季以及階段性的銷售高峰期，選擇折扣、培訓、獎勵、提升級別、擴大銷售范圍、續簽合同等方式，提高分銷渠道成員的積極性，加強對分銷渠道的控制。
第四是企劃力。企業如果對於市場的發展戰略，階段性的營銷策略實施，周期性的營業推廣有完整的企劃，就可以有效地控制銷售，控制分銷渠道的發展。同時，企劃力還體現在專家的作用上。這里我們所提的專家不是滿天飛的「策劃大師」，而是企業內部在各方面，如分銷渠道管理、廣告管理、終端管理、終端理貨、銷售培訓等各方面的專家。專業知識將有效地對分銷渠道產生影響。
第五是關系力。人情是交往的紐帶，是維系分銷渠道成員忠誠的潤滑劑。特別在我們中國，自古以來，生意的成敗就是和人情關系密不可分的。和分銷渠道成員結成緊密關系，在很大程度上影響到分銷渠道的控制。
第六是強制力。強制力是針對企業的原則性問題，在品牌力、資源力、激勵力和關系力等硬性規定方面加以規范，並強制執行。強制力是剛性的發號施令的權力，如果分銷渠道成員不按照企業的意志行事，將會受到懲罰。強制力不是濫用刑罰，也不是壓迫、奴役分銷渠道成員，她是保證分銷渠道秩序的規則。
第七是影響力。影響力是不以強制分銷渠道成員服從來樹立自己的權威，而是通過各種力量的影響來使對方自願服從並追隨。
最後是資本整合力。隨著企業的發展，很多企業尋求在分銷渠道方面一體化，建立完整的企業價值鏈，通過產權、資本運作來控股、參股、合作、收購或連鎖分銷渠道成員，來加強企業價值鏈上下游的對接。比如在汽車產業，資本對於分銷渠道的整合就開展得如火如荼。
控制分銷渠道是每一個企業夢寐以求的目標，但是對於分銷渠道的成員來說，幾乎所有的渠道成員都想能夠主宰渠道，讓分銷渠道按照自己的一直來運作。因此，分銷渠道的控制和反控制，總是伴隨著分銷渠道建設和發展的始終，同時她也是分銷渠道沖突的重要起因。從企業的角度看，控制渠道的控制方式有：
提供優質、低價的產品；
•提供價值豐滿的品牌；
•提供細致周到的分銷管理和售後服務；
•提供完整系統的企劃方案和專家服務，提供系統的營銷培訓；
•提供終端管理解決方案和助銷；
•提供最接近消費者的銷售模式和促銷方式；
•推廣個性化服務，不斷創新產品和服務；
•推廣一體化戰略，從上下游整合分銷渠道；
•提供足夠的產品組合，產品線以及產品線的深度、寬度；
•靈活的分銷渠道政策；
•階段性強大的分銷支持；
•完整的客戶管理模式和龐大的客戶資料庫；
•推廣密集分銷，直接掌控終端；
•快速的分銷渠道反饋和反應；
隨著市場的快速發展，分銷渠道的成員越來越復雜，控制和反控制的制約因素也越來越多。新流通、新技術的應用給分銷渠道的運作帶來的新的問題，也帶來了巨大的革新。企業只有在分銷渠道運作中不斷創新，加強自身的核心競爭力，才能在分銷渠道的控制和反控制中立於不敗之地，才能獲取在分銷渠道的競爭優勢。

H. 有哪些好的建議來解決渠道沖突

渠道沖突處理
什麼是渠道沖突

營銷渠道沖突，簡稱為渠道沖突（conflicts in channel），就是指渠道成員通過有意或無意的市場行為所觸發的存在於公司營銷渠道系統外部及內部的各種矛盾的總稱。
渠道沖突的存在具有客觀性。產生渠道沖突的原因有很多種，從本質上說，營銷渠道中的購銷業務關系本身就存在且容易產生矛盾。比如廠商與渠道成員有不同的發展目標與方向；廠商與渠道成員都希望自己的庫存少一些，而希望對方保持更多的庫存等。此外，渠道成員的任務與權利不明確，也是導致產生渠道沖突的一個重要因素。在很多情況下，廠商與渠道成員對市場的認識都存在差異，比如廠商預期近期的經濟前景良好，而渠道成員則可能並不看好，為此廠商希望渠道成員保留較高水平的庫存，而渠道成員則認為保留較高水平的庫存風險太大等。
在更多的情況下，渠道沖突的產生具有直接誘因。比如不同渠道成員之間的價差水準、存貨水平以及廠商與不同渠道成員對大客戶的爭奪等都是導致產生渠道沖突的直接原因。除此之外，廠商與渠道成員都試圖擠占對方的資金、廠商與渠道成員對售後服務的分歧以及渠道成員經營競品等也是造成渠道沖突的重要原因。
渠道沖突管理是渠道管理的一個重要組成部分。對渠道沖突的充分的、正確的認識以及積極的、有效的解決是渠道管理者重要的工作內容之一。從長遠來看，對渠道沖突的視而不見或無力採取措施避免或降低渠道沖突的產生，不僅危及到廠商的渠道系統的穩定性，而且還直接影響到廠商營銷目標的實現及客戶滿意度等。

渠道沖突的類型

渠道沖突的分類有不同的標准。依據沖突發生在渠道系統外部還是內部，可以把渠道沖突分為外部渠道沖突和內部渠道沖突兩個大類；依據沖突產生的結果好壞，又可以把渠道沖突分為良性渠道沖突和惡性渠道沖突兩類。
我們在本講中將依照沖突發生在渠道系統外部還是內部來進行分類講解，並重點對惡性渠道沖突的預防及處理等進行介紹。如圖1所示是渠道沖突的一種典型分類方法。
1. 外部沖突
外部沖突，也稱為同質沖突，是指發生在一個宏觀市場環境下的兩家廠商渠道系統之間在同一渠道層面上的一種沖突。這也是廣義的渠道沖突，主要是由市場競爭引起。圖1中兩個渠道系統中，廠商A與廠商B之間、廠商A的總代理商與廠商B的一級代理商之間以及廠商A的二級代理商與廠商B的二級代理商之間的沖突就屬於外部的同質沖突。
在大多數情況下，外部沖突對一個渠道系統內的各渠道成員都有一定的促進作用。這種由市場競爭所引起的一個渠道系統內的不同層面的渠道成員所共同感覺到的一種危機感，通常能讓該渠道系統的各級渠道成員團結一心、同仇敵愾，從而產生一種積極向上的動力。因此，外部沖突在多數情況下都屬於良性沖突。
2. 內部沖突
內部沖突，就是指在同一渠道系統內在各級渠道成員之間產生的一種沖突，也即就是我們通常所說的「系統內耗」。圖1中兩個渠道系統中廠商與總代理商或一級代理商之間、總代理商或一級代理商與二級代理商之間以及二級代理商之間的沖突就屬於內部沖突。
根據產生內部沖突的渠道成員間的層級位置的不同，內部沖突可以分為三類，分別為水平性沖突、垂直性沖突和不同渠道間的沖突。
水平性沖突，就是指產生於某一廠商的渠道系統中處在同一層級的不同渠道成員之間的沖突。圖1中廠商A的渠道系統中二級代理商X與Y之間的沖突以及廠商B的渠道系統中一級代理商M與N之間以及二級代理商U與V之間的沖突就屬於水平性沖突。在營銷實踐中，水平性沖突往往發生在以區域為劃分單位的渠道系統中。目前中國IT市場上不少廠商就是以區域為劃分單位確立的渠道系統，因此目前中國IT市場上存在著廣泛的水平性渠道沖突。
圖1 渠道沖突的一種典型分類方法
垂直性沖突，就是指產生於某一廠商的渠道系統中處在不同渠道層級的渠道成員之間的沖突。圖1中廠商A與其總代理商之間以及總代理商與二級代理商X、Y之間的沖突，廠商B與其一級代理商M、N之間以及M、N分別與其二級代理商U、V之間的沖突都屬於垂直性沖突。因此，垂直性沖突又稱為渠道上下游沖突。
不同渠道間的沖突，僅出現在採用復合渠道系統的廠商營銷系統之中，它是指廠商在細分目標市場的情況下設立多條營銷渠道之後，不同的營銷渠道之間對同一目標市場的客戶進行爭奪時所產生的沖突。比如，在既做直銷又做分銷的某廠商營銷系統中，直銷系統中的郵寄銷售對某些分銷系統覆蓋的客戶造成爭奪時產生的沖突就屬於不同渠道間的沖突。
無論是水平性沖突、垂直性沖突還是不同渠道間的沖突，它們大多數情況下，對廠商的渠道系統中的不同渠道成員都將造成某種或大或小的傷害，嚴重的還可能引起廠商渠道系統的動盪。因此，通常情況下，內部沖突都被視為惡性沖突，是營銷實踐中要竭力避免和努力解決的沖突。

渠道沖突的解決辦法

正如在前文提到的，渠道沖突有良性與惡性之分。渠道經理或渠道總監的目標不是去規避所有的沖突，而是要有效地利用良性沖突，努力避免或化解惡性沖突，盡力將渠道沖突中的壓力轉化為發展中的動力，進而推動渠道的健康發展。
解決渠道沖突的辦法多種多樣，包括發展超級目標（superordinary objective）、溝通（communication）、協商談判（negotiation）、訴訟（litigation）以及退出（exit）等。不過，大多數渠道沖突的解決辦法或多或少地依賴於權力或領導權。
1.發展超級目標
概括地說，發展超級目標，就是指為渠道系統中的渠道成員設立一個共同的發展目標，況且這個共同目標通常是單個渠道成員所不能實現，而只有渠道系統中的所有成員通力合作的情況下才能實現。超級目標的典型內容包括渠道生存、市場份額、高品質和客戶滿意等。
發展超級目標，猶如生死存亡的關鍵時刻，「攘內必先安外」。因此，發展超級目標一般僅適用於化解外部沖突。比如當某廠商的渠道系統遭遇另一廠商渠道系統的強力挑釁以至於可能「渠毀廠亡」的情況下，發展超級目標就是渠道系統內的所有渠道成員立即放棄內部斗爭，全力以赴抵制外來的「侵略」以求生存。
2. 溝通
通過勸說來解決渠道沖突，實質上就是在利用領導力。從本質上說，勸說就是為存在沖突的渠道成員提供溝通的機會。強調通過勸說來改變其行為而非信息共享，也是為了減少渠道系統中有關職能分工引起的沖突。勸說的重要性在於使各渠道成員清楚地認識到自己處於渠道系統的不同層級，自然需要扮演相應的渠道角色，遵守相應的游戲規則。
3.協商談判
談判的目的在於停止渠道成員間的沖突。從實質上說，談判是渠道成員間討價還價的一種方法。在談判過程中，通常每個渠道成員都會放棄一些東西，從而避免沖突發生或避免已發生的沖突愈演愈烈。不過，利用協商談判來解決渠道沖突，需要看渠道成員的溝通能力和是否依然保持願意合作的意願。
4. 訴訟
渠道沖突有時需要藉助外力來解決。比如訴訟、法律仲裁等。不過，通過訴訟來解決渠道沖突則意味著渠道中的領導力沒有起到作用，即通過溝通、協商談判等途徑都已經沒有起到效果。
5.退出
退出，就是離開原來的營銷渠道系統。無論是對於廠商還是對於其他渠道成員，退出都顯得有些殘酷。不過，事實上退出某一營銷渠道系統恰好是解決渠道沖突的普遍方法。當水平性沖突、垂直性沖突或者不同渠道間的沖突處在不可調和的情況下時，退出往往是一種可取的辦法。不過，從現有渠道系統中退出可能意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關系。因此，在確定要退出一個渠道系統之前一定要慎重。

竄貨及其規避

1. 什麼是竄貨
在營銷實踐中，「越區銷售」通常被稱為「沖貨」或「竄貨」，其具體表現為渠道成員為了獲取非正常的利潤，以非廠商規定的價格向轄區之外的市場銷售產品的行為。竄貨的根本原因在於商品流通的本性是從低價區向高價區流動，從滯銷區向暢銷區流動。渠道成員竄貨的本質是對利益的無節制追求。
事實上，竄貨既可能是以高於廠商規定某區域的市場價格向轄區之外的市場「倒貨」的行為，也可能是以低於廠商規定某區域的市場價格向轄區之外的市場「傾銷」產品的行為。如圖2所示給出了兩種竄貨的示意圖。
圖2 兩種竄貨的示意圖
假設圖2為某一市場在某廠商的渠道系統中被分為A-F共六個小的轄區，每個轄區內由一個渠道成員負責銷售，但由於地理位置、產業結構等經濟狀況的差異，致使B區和D區非常特別，B區執行廠商規定的較低的價格政策，屬於低價區，D區執行廠商規定的較高的價格政策，屬於高價區。在這樣的渠道系統中，如果各轄區內的渠道成員嚴格遵守廠商規定的渠道及價格政策，這一市場將得到健康發展。但如果A區內的某渠道成員為了追求非正常的利潤，它向B區低價竄貨，實質上是一種傾銷；然後又向D區高價竄貨，實質上是一種倒貨。前者屬於追求銷量，以博取廠商以不同銷量級差給予的不同獎勵或返利。低價竄貨試圖獲取滯後的非正常利潤，風險較大。後者屬於直接獲取非正常利潤的竄貨，風險較小。但無論那種竄貨，都將破壞廠商的渠道及價格政策，引起渠道間的沖突，因此，都應該予以積極規避。
2. 造成竄貨的原因
通常情況下，造成竄貨需要具備兩個條件：一是規模、數量較大。從批發環節上危及原渠道成員的正常市場組織和經營活動；二是價格。以低價格或高價格直接擾亂原渠道成員目標市場既有的價格體系。
竄貨亂價的根本原因，在於目前廠商與渠道成員之間單純的買賣經銷關系。造成竄貨的直接原因，歸結起來有如下幾個方面。
一是價格體系混亂。當前，不少企業在產品定價上依然沿用傳統的價格體系，即總經銷價（出廠價）、一批、二批、三批價，最後加個建議零售價。這種價格體系中的每一個階梯都有一定的折扣。如果總經銷商直接做終端，其中兩個階梯的價格折扣就成為相當豐厚的利潤，從而構成為其竄貨的基礎。
二是銷售結算便利。在當前市場上，使用銀行承兌匯票或其他結算形式（如易貨貿易）等非常普遍。在這些便利的結算方式下，渠道成員大多提前實現利潤或當期成本壓力很小，出於加速資金周轉或侵佔市場份額的考慮，以利潤貼補價格，從而形成向周邊市場低價竄貨。
三是過高的銷售目標。即便在當前市場，不少國內廠商依然缺乏或沒有市場調研意識，盲目向渠道成員增加銷售指標，而渠道成員為了完成廠商下達的指標，不惜採取非正當手段，很容易誘導或逼迫渠道成員走上竄貨的道路。
四是渠道成員激勵不當。為激勵渠道成員，提高銷量，許多廠商都對渠道成員實行「年終獎勵」等返利措施。並且通常情況下，超額完成越多，年終獎勵就越高。這樣，就導致那些以做量為根本，只顧賺取年終獎勵就夠的渠道成員為了博取更高級數的差額，不擇手段地向外「侵略」，從而形成竄貨。
五是市場推廣費用使用不當。市場推廣費用本是廠商運作市場的一種基本投入。一些廠家因為缺乏相關的企劃人才，同時迫於渠道成員的壓力，按一定銷售額的比例作為市場推廣費用撥給渠道成員使用。市場推廣費用由渠道成員自己掌握，等於是變相地的降價，造成新的價格空間，從而形成竄貨基礎。
六是其它原因。比如廠商與渠道成員之間不愉快的合作經歷，或者廠商沒有兌現自己的承諾，造成渠道成員打擊報復，形成惡意的低價或高價竄貨。還有就是來自廠商內部的銷售人員，出於自身利益的考慮，擅自改變資源配置方向，從而造成竄貨。
3. 如何規避竄貨
事實上，沒有竄貨的市場，是不紅火的市場。竄貨現象本身從一個側面反映出市場對產品需求的信號。但大量的竄貨，一定是非常危險的。竄貨的絕大部分原因是由於廠商在渠道管理上存在漏洞。因此，為避免或降低竄貨的產生，廠商應從渠道管理入手，加強宏觀調控。
一是穩定價格體系。建立合理、規范的級差價格體系，同時嚴格對於自己擁有零售終端的渠道成員的出貨管理。確定廠商出貨的總經銷價格為到岸價，所有在途運費由廠商承擔，以此保證各轄區渠道成員具備相同的價格基準。
二是堅持以現款或短期承兌結算。從結算手段上控制渠道成員因利潤提前實現或短期內缺少必要的成本壓力而構成的竄貨風險。建立嚴格有效的資金佔用預警與調控機制。
三是正確運用激勵措施。涉及現金的返利等激勵措施容易引起砸價的銷售惡果。因此銷售獎勵應該採取多項指標進行綜合考評，除了銷售量外，還要考慮其他一些因素，比如價格控制、銷量增長率、銷售盈利率等。返利最好不用現金，多用貨品以及其他實物。促銷費用要盡量控制在廠商手中。
四是加強市場調研，制訂合理的銷售目標。廠商要加強與市場調研機構的合作，強化市場預測能力，以制定合理的銷售目標。
五是通過協議約束渠道成員的市場行為。強化用銷售合同來約束渠道成員的市場行為。在合同中明確加入「禁止跨區銷售」等條款，將渠道成員的銷售活動嚴格限定在自己的市場轄區之內。在合同中明確級差價格體系，如果可能，在全國市場盡可能執行統一的價格政策，並嚴格禁止超限定范圍浮動。將年終獎勵與是否竄貨行為結合起來考核，使返利不僅成為一種獎勵手段，而且也成為一種警示工具。
六是加強市場監管。設立市場總監，建立市場巡視員制度，把制止越區銷售行為作為日常工作常抓不懈。對於越區銷售行為，要嚴懲不貸，一旦發現，要根據情節嚴重程度進行處罰，情節嚴重者，甚至要中斷合同關系。

I. 如何解決網路分銷渠道與傳統分銷渠道的沖突

1.關鍵是你的價格體系。如果你的渠道層太多，那麼終端價格和實體店價格相差太大，經銷商就會想著在網上多賣點多賺點。所以你自己要設定好價格體系，並且堅決執行。其次你還要考慮你做活動引起的價格差，是否線上線下一起做活動？
第三是給每個箱子打上追蹤碼，知道這個貨發給誰的，誰在網上賣。制定懲罰條款。第四，你可以跟淘寶簽約的，不許出現你的產品品牌或者條形碼什麼的，這樣直接終結網購渠道。最後，你要把控好你的員工，別倉管店長啊業務員什麼的自己網上去賣