競爭對手分析的方法包括

『壹』 競爭者分析的內容步驟

競爭者分析一般包括以下五項內容和步驟。
1.識別企業的競爭者。識別企業競爭者必須從市場和行業兩個方面分析。

2.識別競爭者對手的策略。
3.判斷競爭者目標。
4.評估競爭者的優勢和劣勢。
5.確定競爭者的戰略
6.判斷競爭者的反應模式。


拓展資料：
競爭者分析是戰略分析方法之一，對競爭對手的現狀和未來動向進行分析。內容包括：識別現有的直接競爭者和潛在競爭者;收集與競爭者有關的情報和建立資料庫;對競爭者的戰略意圖和各層面的戰略進行分析;識別競爭者的長處和短處;洞察競爭者在未來可能採用的戰略和可能做出的競爭反應。


其目的是為了准確判斷競爭對手的戰略定位和發展方向，並在此基礎上預測競爭對手未來的戰略，准確評價競爭對手對本組織的戰略行為的反應，估計競爭對手在實現可持續競爭優勢方面的能力。對競爭對手進行分析是確定組織在行業中戰略地位的重要方法。


競爭狀況分析包括三個方面，分別是：現在的競爭者、未來的競爭者，通過市場調查將他們羅列出來；對競爭者的優劣勢進行調查，並詳細記錄下來，進而作出客觀的評價；針對最大的競爭對手，採取何種策略趕上並超越他們。

——科技發展包括四個部分：是否有可預見新科技發展會影響生產方法或成本；是否可預見新技術條件下出現的產品對現有的產品有替代性；隨著科技的發展，消費者的消費習慣和方式是否會隨之改變；企業自身的產品研發基礎如何。
——經濟能力：居民的消費能力；企業提供的產品對居民來說是民生必需品，還是一般消費品，對根據經濟成長狀況所產生的影響應做不同的評估。

『貳』 企業該從哪些方面來分析自己競爭對手

轉載以下資料供參考

如何分析競爭對手
當今企業處在一個超競爭的環境中，新的競爭對手不斷的進入，行業內整合不斷的加劇。在這樣一個瞬息萬變的市場環境中，誰能掌握市場的先機，誰能及時把握競爭對手的動態，誰就在競爭中掌握了主動。所以對競爭對手進行分析就顯得尤其重要。
在這里首先要說明兩個概念。
第一， 競爭參與者與競爭對手。每一個企業都在某一個行業環境里生存，在這個行業中，有許多的競爭參與者，但不是每一個競爭參與者都是你的競爭對手。那麼什麼樣的企業才能稱其為競爭對手呢？只有那些有能力與該企業抗衡的競爭參與者，才能稱其為競爭對手。所以在分析競爭對手的時候要有的放矢，不能面面俱到。
第二， 競爭分析和競爭對手分析。競爭對手分析只是競爭分析的一部分。競爭分析除了競爭對手分析之外，還包括行業的競爭環境分析、波特五力分析中的供應商的分析、經銷商的分析、潛在進入者的分析以及替代產品分析。
本文專門就如何分析競爭對手進行探討。
一、 競爭對手分析的框架
面對一大堆的財務數據、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩選這些信息，如何對競爭對手進行分析是擺在企業的情報工作者面前的一個重要課題。
筆者認為建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進行分類，這樣就可以避免情報工作的盲目性，有的放矢的收集競爭對手的信息。這里介紹三種競爭對手分析的框架。
1．基於平衡計分卡的競爭對手分析框架
平衡計分卡從四個方面來考察企業的業績，學習與創新、內部業務流程、客戶與市場、財務。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業的績效，那麼同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。
用平衡計分卡對競爭對手進行分析的指標，企業可以根據自己所在的行業的關鍵成功因素來選擇指標，然後對競爭對手進行分析。並且在指標權重的選擇也需要企業自己來掌握。
需要分析的信息有些是可以公開獲得的，比如市場信息和財務信息。有些信息則比較難以獲得，比如企業的內部業務流程的信息。內部業務流程方面的分析最好的方法就是採用標桿管理的方法來進行。標桿管理 (Benchmarking)，也叫做基準管理或參照管理。這種管理方法在70年代末由施樂公司首創，後經美國生產力與質量中心系統化和規范化。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業中有近90%的企業在日常管理中應用了標桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標桿管理的基本思想是以最強的競爭企業或那些在行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計並付諸實施等一系列規范化的程序，將本企業的實際情況與這些基準進行定量化的比較和評價，在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略，爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進一步增強企業的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準，進行了標桿管理。這是我國企業第一次選取國外的大公司全方位的進行標桿管理。挪威國家石油公司成立於1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準對象的原因之一。通過標桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標桿管理為企業分析競爭對手的內部業務流程，找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法。
2．波特的競爭對手分析模型
在波特的《競爭戰略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。 通過對未來目標的分析，可以看出是什麼驅使競爭對手在向前發展。在企業常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。這里我們不只是要了解它的財務目標，同時要了解它的其他方面的目標，比如對社會的責任、對環境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個事業單位的目標，甚至於各職能部門的相應的目標。
現行戰略的分析，表明競爭對手目前正在做什麼，和將來能做什麼。列出競爭對手所採取的戰略，對其盡心分析，以便本企業做出有效及時的回應。
競爭實力的分析，可以找出本企業與競爭對手的差距，找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。
分析競爭對手對自身和產業的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰略定位，以及它對行業未來發展前景的預測。競爭對手對自身和對產業的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發展的契機，從而使本企業在競爭中處於有利的地位。
3．中國經營報開發的競爭力監測系統
中國經營報開發的企業競爭力監測系統也為競爭對手分析提供了一個比較完善的分析框架。在這套企業的競爭力監測系統中，設立了兩組指標體系，一組是分析性指標體系，一組是顯示性指標體系。顯示性指標體系是企業競爭力強弱的表現，分析性指標體系是企業競爭力強弱的原因。企業可以根據自身行業的特點，參照競爭力監測體系，建立本企業的競爭對手分析的指標體系。有關競爭力監測指標體系的論述，在《中國經營報》以及金碚老師主編的《中國企業競爭力報告—競爭力的性質和源泉》一書中作了詳細地論述，本文就不再贅述。
二、 競爭對手分析的主要的內容
以上介紹的是競爭對手分析的框架，它為企業提供了一個思考的方法，下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法。
1．競爭對手的市場佔有率分析
市場佔有率通常用企業的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。
競爭對手市場佔有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業在市場上所處的位置。
分析市場佔有率不但要分析在行業中，競爭對手及本企業總體的市場佔有率的狀況，還要分析細分市場競爭對手的是佔有率的狀況。
分析總體的市場佔有率是為了明確本企業和競爭對手相比在企業中所處的位置是什麼？是市場的領導者、跟隨著還是市場的參與者。
分析細分市場的市場佔有率是為明確在哪個市場區域或是哪種產品是具有競爭力的，在那個區域或是那種產品在市場競爭中處於劣勢地位，從而為企業制定具體的競爭戰略提供依據。
2．競爭對手的財務狀況分析
競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。
競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常採用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業的利潤率指標，並與行業的平均利潤率比較，判斷本企業的盈利水平處在什麼樣的位置上。同時要對利潤率的構成進行分析。主要分析主營業務成本率、營業費用率、管理費用率以及財務費用率。看哪個指標是優於競爭對手的，哪個指標比競爭對手高。從而採取相應的措施提高本企業的盈利水平。
比如，本企業的營業費用率遠高於競爭對手的營業費用率。這里就要對營業費用率高的具體原因作出詳細地分析。營業費用包括：銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他（差旅費、辦公費等）。通過對這些具體項目的分析找出差距。並且採取相應的措施降低營業費用。
競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產銷量增長率、利潤增長率。同時對產銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關系。是利潤的增長率快於產銷量的增長率，還是產銷量的增長率快於利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快於產銷量增長率，說明企業有較好的成長性。但在目前的市場狀況下，企業的產銷量增長，大部分並不是來自於自然的增長，而主要是通過收購兼並的方式實現。所以經常也會出現產銷量的增長率遠大於利潤的增長率的情況。所以在作企業的成長性的分析的時候，要進行具體的分析，剔除收購兼並因素的影響。
其他的財務狀況分析，如資產負債率的分析、成本分析，在很多財務管理書里都提到，這里就不再討論。
3．競爭對手的產能利用率分析
產能利用率是一個很重要的指標，尤其是對於製造企業來說，它直接關繫到企業生產成本的高低。產能利用率是指企業發揮生產能力的程度，很顯然，企業的產能利用率高，則單位產品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產能利用率情況進行分析。
分析的目的，是為了找出與競爭對手在產能利用率方面的差距，並分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業的業務流程，提高本企業的產能利用率，降低企業的生產成本。
4． 競爭對手的創新能力分析
目前企業所處的市場環境是一個超競爭的環境。所謂的超競爭環境是指企業的生存環境在不斷的變化著。在這樣的市場環境下，很難說什麼是企業的核心競爭力。企業只有不斷的學習和創新，才能適應不斷變化的市場環境。所以學習和創新成了企業的主要的核心競爭力。
對競爭對手學習和創新的分析，可以從如下的幾個指標來進行：
1）推出新產品的速度，這是檢驗企業科研能力的一個重要的指標。
2）科研經費占銷售收入的百分比，這體現出企業對技術創新的重視程度。
3）銷售渠道的創新。主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業盈利的主要的通道，加強對銷售渠道的管理和創新，更好的管控銷售渠道，企業才可能在整個的價值鏈中（包括供應商和經銷商）分得更多的利潤。
4）管理創新。在我國，企業的管理水平一直處於一種較低的層次上。隨著中國加入WTO，國外的資本更多地參與到了國內的市場競爭中。在這樣激烈競爭的市場環境下，企業只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創新，才能不被激烈的市場競爭所淘汰。
通過對競爭對手學習與創新能力的分析，找出本企業在學習和創新方面存在的差距，提高本企業的學習和創新的能力。只有通過不斷的學習和創新，才能打造企業的差異化戰略，提高企業的競爭水平，以獲取高於行業平均利潤的超額利潤。
5．對競爭對手的領導人進行分析
領導者的風格往往決定了一個企業的企業文化和價值觀，是企業成功的關鍵因素之一。一個敢於冒險、勇於創新的領導者，會對企業做大刀闊斧的改革，會不斷的為企業尋求新的增長機會；一個性格穩重的領導者，會注重企業的內涵增長，注重挖掘企業的內部潛力。所以研究競爭對手的領導人，對於掌握企業的戰略動向和工作重點有很大的幫助。
對競爭對手領導人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經歷、培訓的經歷、過去的業績等等。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領導人的個人素質，以及分析他的這種素質會給他所在的企業帶來什麼樣的變化和機會。當然這里還包括競爭對手主要的領導人的變更情況，分析領導人的更換為企業的發展所帶來的影響。
三、 企業進行競爭對手分析應該注意的問題
企業要做好競爭對手分析的工作，為企業制定戰略提供充分的依據，除了掌握一些常用的分析方法以外，還要注意以下幾個方面的問題：
1．建立競爭情報系統，做好基礎數據的收集工作
要對競爭對手進行分析必須有一個基礎來作保障，這個基礎就是競爭情報的系統和競爭對手基礎資料庫。
競爭情報系統包括：競爭情報工作的組織保障、人員配備、以及相應的系統軟體支持、競爭情報個方面的內容。只有建立了競爭情報的系統，才會將競爭對手的監測和分析，變成一項日常的工作，才可能及時地掌握競爭對手的動態，為企業決策提供及時地信息。
同時競爭對手基礎資料庫的建設非常的重要。現代企業的決策，強調科學性和准確性，更強調基於事實和數據的決策。只有建立了完善的競爭對手的資料庫，對於競爭對手的分析才不會成為空中樓閣，才可能落到實處。
2．建立符合行業特點的競爭對手分析模型
不同的行業有不同的特點，比如有的行業關注投資回報率，有的行業更關注市場佔有率。同時行業所處的階段不同，關注的焦點也會不一樣。所以企業有必要建立符合自身行業特點的競爭對手分析模型。絕對不能照搬照抄。
3．加強競爭對手分析的針對性
對競爭對手的分析，每一項都應該有其針對性。有的企業在對競爭對手進行分析的時候，往往把所能掌握的競爭對手的信息都羅列出來，但之後便沒有了下文。所以這里要明確對競爭對手分析的目的是什麼。按照戰略管理的觀點，對競爭對手進行分析是為了找出本企業與競爭對手相比存在的優勢和劣勢，以及競爭對手給本企業帶來的機遇和威脅，從而為企業制定戰略提供依據。所以對於競爭對手的信息也要有一個遴選的過程，要善於剔除無用的信息，避免工作的盲目性和無效率。

『叄』 如何分析競爭對手

競爭對手：在市場競爭中，擁有與你相同或相似資源，且的目標與你相近相同，產生的行為會給你帶來一定的利益影響的競品所屬企業。

相當於高考的時候有千軍萬馬（競品）和你搶985這座獨木橋，你成績是千年老二，那你的競爭對手就是千年第一名那位。

分為五大板塊：

一、競品調研的本質

二、如何剖析自身品牌

三、如何識別確認競爭對手

四、如何透徹分析競爭對手

五。、如何基於調研做策略思考

如何識別確認競爭對手

很多人在做競品調研的時候，只要看到同類產品就認為是競品，特別是會把行業中的頂級企業當成自己的最大競爭對手。

比如，一做洗發水就瞄準寶潔，一做方便麵就瞄準康師傅，一做瓶裝水就瞄準農夫山泉，一做牛奶就瞄準伊利，想到的都是行業頂尖企業。

但是卻忽略了一個過程，一個成為行業前列的必經過程。

隨著品牌發展階段層次的改變，競爭對象也會跟著改變。

競爭對手設定不準確，只會讓企業整個戰略都很飄。

『肆』 競爭對手分析都分析什麼

在今天這個激烈競爭的市場當中，超越競爭對手儼然是企業的戰略重點，可是，如果沒有瞄準競爭對手，結果可想而知。因此，競爭對手分析的前提是正確界定競爭對手，接下來才是對競爭對手的全面解剖和分析。下面著重為大家介紹競爭對手分析方法中如何界定競爭對手方法。

分析界定競爭對手五種基本方法

界定競爭對手有五種基本方法，利用這些方法可以有效地找到競爭對手：
1)根據已有分類方法界定競爭對手
界定競爭對手最簡單方法是採用現成的分類方法，這些分類方法的劃分依據是產品形式或產品品類，如標准工業編碼。

2)根據產品的可替代性界定競爭對手
通過考察與當前產品具有一樣功能的替代產品，企業可以找出自己的潛在競爭對手，從而提早對這些對手的產品和顧客給予足夠重視。

3)根據管理者的判斷界定競爭對手
管理者可根據自己的經驗、銷售報告、分銷商或其他渠道來判斷企業當前和未來的競爭對手。內容來源：企業管理咨詢公司

4)根據顧客購買信息數據界定競爭對手
根據顧客購買產品的數量，品牌轉換的數量也可界定競爭對手。

5)根據顧客的意見界定競爭對手
整體相似：產品或品牌之間的相似性測量常用坐標圖來表示，稱之為感知圖。
部分相似：給顧客列出大量的產品或品牌名稱，要求顧客對這些名稱進行分組，分出的每組產品是可以互相替低的。
產品刪除：可按照顧客對產品無效性的反應來界定市場。

精準做好競爭對手分析，我們首先要清楚的界定誰是我們的競爭對手。競爭對手分析方法首先就是教大家如何進行清晰界定對手，明確自身的市場表現。更多競爭對手分析相關內容歡迎繼續關注正睿咨詢營銷管理咨詢欄目。

『伍』 對競爭對手的幾種分析方法

一、競爭對手跟蹤分析 主要內容 （1）如何辯識未來的競爭對手，知道他們從何而來 （2）如何構建競爭對手戰略的分析框架 （3）如何認識競爭對手的優勢和劣勢 （4）如何了解競爭對手的目標 （5）如何預測競爭對手對企業行動的反應 競爭對手跟蹤分析 分析競爭對手戰略——價值鏈分析 二SWOT分析 基本概念 通過具體的情境分析，將與研究對象密切關聯的各種主要的內部優勢因素（S—strengths）、劣勢因素（W—weaknesses）和外部機會因素（O—opportunities）、威脅因素（T—threats），分別識別和評估出來，依據「矩陣」的形態進行科學的排列組合，然後運用系統分析的方法將各種主要因素相互匹配進行研究，最後提出相應的對策的方法。 三專利情報分析 專利情報分析的含義 是指對來自專利說明書、專利公報中的大量的、個別的零碎的專利信息進行加工及組合，並利用統計方法和技術使這些信息成為具有總攬全局及預測的功能。 由於專利具有的創造性、新穎性和實用性特點，專利信息成為社會和企業科學研究成果和新產品開發的重要信來源。通過專利信息分析不僅可以了解企業的技術開發息水平和實力，而且可以用於競爭情報研究使專利信息轉換為有價值的情報。 專利情報分析的意義 專利情報分析的方法和技術 四、合作競爭 合作競爭從單純強調競爭的思維定勢缺陷的反思中產生，認為，企業不僅需要與供應商、用戶建立良好的合作關系，而且也可以與競爭對手進行有效的合作。 Brandenburger和Nalebuff認為，現代企業贏得競爭優勢要取決於兩種技巧： 其一，Cooperation：在開拓市場時合作； 其二，Competition：在瓜分市場時競爭。 也就是現在所說的「竟合」。 五、競爭對手分析的發展趨勢 超級競爭——Hypercompetition 隨著產業環境的日益動態化，技術創新的加快，競爭的國際化和顧客需求的多樣化，持久的競爭優勢已不存在，創新和創造未來成為戰略制定研究的重點。在此背景下產生了超級競爭。 超級競爭的核心是：企業取得競爭優勢的關鍵在於能否快速地從一種優勢轉到另一種優勢，能否緊跟技術與經濟的發展，向更高階梯遞進。 企業生態系統互動（BusinessEcosystemCoevolution）理論 提倡要將企業外部因素和內部資源與能力因素相結合來考慮企業的競爭戰略。

『陸』 競爭對手的分析方法有哪些

在確立了重要的競爭對手以後，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。
方法如下：
1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：
其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收獲。
其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。
實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由於經營環境的變化而變得不那麼正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。
3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟後再向大型車市場滲透；在價格上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產量，也曾一度進行小型車的生產，結果由於多方面因素的不協同而以失敗告終。
4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之後，還要深入研究競爭對手是否具有能力採用其他途徑實現其目標。這就涉及到企業如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業具有全面的競爭優勢，那麼則不必擔心在何時何地發生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優勢，那麼只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優勢，則可以在自己具有的差別優勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。

『柒』 競爭對手分析的方法有哪些

在確立了重要的競爭對手以後，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。

1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。

2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：

其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收獲。

其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。

其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。