公司環境績效評價研究主要方法

A. 績效管理的研究方法有哪些

績效管理方法眾多，但可歸為兩大類。一類是在指標體系建立時採用的方法，如關鍵業績指標法(KPI)、平衡計分卡(BSC)和關鍵成功因素法(CSF)。另一類是在實施績效考核時採用的方法，如目標管理法、關鍵事件法、配比法、360度反饋法、等級評估法和強制分布法。

選擇績效管理方法時，可以從績效管理體系的建立和實施角度出發。在設定績效管理指標體系時，需考慮績效管理的具體目標和要求，選擇合適的績效考核方法。例如，若要求建立戰略導向的績效管理體系，平衡計分卡是一個不錯的選擇；若注重用數據說話，KPI方法則更為適用。

考核方法的選擇還需考慮考核指標的特點。比如，對行為態度或不能量化的指標進行考核時，關鍵事件法和配比法較為合適；在評價績效考核結果時，強制分布法則能發揮重要作用。

績效管理方法的選擇還應結合企業的內部環境，包括企業文化、管理體系和領導者管理風格等因素。企業文化對企業績效管理方法的選擇有重要影響，如360度反饋法在和諧的企業文化中可能不太適用，在管理嚴謹的企業中則較為適宜。

企業現有管理體系也是選擇績效考核方法時的重要考量因素。若未建立有效的數據收集管理體系，採用量化考核方法將難以實施，甚至導致數據失真。

企業習慣的行為方式和領導者的管理風格也會影響績效管理方法的選擇。績效管理從上至下推行，因此需考慮領導的管理風格和企業內部的行為模式，以確保績效管理體系的完美設計和順利實施。

B. 確定評價指標的實證研究方法有哪些

實證研究方法是研究者通過直接觀察、談話、測驗和實驗等手段來獲取客觀數據，從而驗證或證偽理論假設的方法。這些方法不僅能夠幫助企業深入了解員工的心理狀態，還能有效評估企業的整體績效。

觀察法是一種直接獲取信息的研究手段，研究者通過觀察他人的行為並記錄下來，可以分為自然觀察和實驗室觀察兩種類型。參與觀察與非參與觀察則是觀察法中的兩種具體形式，前者要求研究者深入參與被觀察者的活動中，後者則保持一定的距離。觀察法需要目標明確，方式講究，並充分利用被觀察者的居家優勢。

談話法則是一種通過與被試者面對面交談的方式獲取信息的方法。它分為有組織與無組織談話兩種形式。在實施談話法時，研究者需要注意目標明確、方式講究、利用「居家優勢」以及盡量言簡意賅。

測驗法是通過使用標准化的心理測量量表來評估被試者的心理特徵的方法。它包括問卷測試、操作測驗和投射測驗等多種形式。這種方法能夠幫助企業全面了解員工的心理狀態。

個案法則是對某個體、群體或組織在較長時間內進行全面調查，收集全面的資料，研究其心理發展變化的過程。這種方法能夠幫助企業深入了解員工的心理發展變化。

實驗法是一種在控制條件下進行研究的方法。研究者可以通過實驗法在實驗室或現場環境下對被試者進行刺激，觀察並研究其心理反應。這種方法分為實驗室實驗和現場實驗兩種形式。

企業評價指標則是企業績效評價內容的載體，它圍繞著企業的四個主要方面，建立邏輯嚴密、相互聯系、互為補充的體系結構。企業績效評價的綜合結果也產生於這四個主要方面。

C. 績效管理的方法有哪些

績效考核是企業用來管理和考察各個員工工作情況的重要手段，選擇合適的績效考核方法也是非常的重要的，先來看看績效考核常用的五種方法吧，如有幫助，望採納~

一、KPI績效考核法

KPI 績效考核也稱為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

二、OKR績效考核法

OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。一本關於OKR的書將OKR定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

三、360度績效考核法

360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：

• 有助於實現組織的戰略目標；

• 有助於組織文化的轉變；

• 有助於員工的個人發展；

• 有助於強化團隊工作的效率；

• 符合員工培訓和人才選拔的需要。

四、BSC平衡記分卡

平衡計分卡被譽為「75年來最偉大的管理工具」，已廣泛應用。

該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。

該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

五、MBO 目標管理

目標管理（MBO）由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。

目標管理是由企業最高層領導制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門和全體職工根據總目標的要求，制定各自的分目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。

一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。

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D. 績效評價方法的評價法

圖形等級量表法:最簡單、運用最普遍的績效評價技術.圖形等級量表法列舉了一些績效特徵要素(如質量、可靠性等),同時還分別為每一個績效特徵要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優異).
工作績效評價表
員工姓名
職位
部門
員工編號
績效評價原因:年度例行 晉升 績效不佳 工資 用期結束 其他
員工到現職時間
最後一次評價時間
正式評價日期時間
說明:請根據員工從事工作的現有要求仔細地對員工的工作業績加以評價.請核查各代表員工績效等級的小方框.如果績效等級不合適,請以N/A字樣標明.請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數,並將其填寫在相應的用於填寫分數的方框內.最終的工作績效結果通過將所有分數進行加總平均而得出。
評價等級說明
O:傑出 (Outstanding) 在所有方面的績效都十分突出,並且明顯地比其他人的績效要優異的多
V:很好 (Very Good) 工作業績的大多數方面明顯超出職位的要求.工作績效是高質量的並且在考核期間一貫如此
G:好 (Good) 是一種稱職的和可信賴的工作績效水平,達到了工作績效的要求
I:需要改進 (Improvement Needed) 在績效的某一方面存在缺陷,需要進行改進
U:不令人滿意 (Unsatisfactory) 工作績效水平總的來說無法讓人接受,必須立即加以改進.績效評價等級在這一水平上的員工不能增加工資
N:不做評論 (Not Rated) 在績效等級表中無法利用標准或因時間太短而無法得出結論
一般性工作績效評價要素 評價尺度 評價事實依據或評語
質量 所完成工作的精確度、徹底性和接受性 交替排序法:根據某一種或多種績效特徵要素將雇員進行排序,排出從績效最好的人一直到績效最差的人,因為挑出績效最好和績效最差的人比較容易,因此交替排序法是一種運用最為普遍的績效評價方法之一.
操作方法(最佳、最差;次優,次差):
(1)將所有需要被評價的下屬名單列出來,將不是很熟悉因而無法對其進行評價的人的名單劃去;
(2)在表格上標注出,在被評價的某一項績效特徵上,哪一位雇員應當排在最前面,哪一個應該在最後面;
(3)再在剩下的雇員中挑選出最好的和最差的;
(4)以此類推,直到所有需要被評價的雇員都被排列到表格中為止. 配對比較法:使得排序變得更為准確,這種方法需要根據每一種績效評價要素(如工作數量、質量)來將每一位雇員與其他雇員進行配對比較.
(1)畫一張表,橫軸被評價員工,縱軸被比較對象(全部羅列),對於每一種評價要素上可能出現的所有雇員配對情況全部羅列出來;
(2)根據某一個績效要素將配對中更好一些的雇員標注出來(用+和-表示);
(3)將每一位雇員得到的+號總數加起來. 關鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現出來的非常好的行為或非常不好的行為(關鍵事件)記錄下來,然後在每6個月左右的時間里,主管人員和其下屬面對面地以所記錄的事件為例,共同討論後者的工作績效.
其優點
(1)為管理人員提供了一些關於雇員的優良績效和不良績效的確切事實,便於向下屬解釋自己對他們績效進行評價的結果;
(2)它確保管理人員在全年中都會想著下屬人員的績效問題.這樣績效評價所反映的就不僅僅是雇員的績效表現;
(3)關鍵事件記錄還可以為主管提供一些具體例子來告訴下屬他們可以通過做些什麼樣的事情來消除自己的績效缺陷.不過,如果沒有一些量化的評價結果,這種方法在對雇員進行比較或進行工資決策方面就不是那麼有效了.
缺點
(1)對於什麼是關鍵事件,並非在所有的經理人員那裡都具有相同的定義;
(2) 每天或每周記下對每個員工的表現和評價會很費時間;
(3) 它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什麼,並因此而恐懼經理的小黑本. 描述性表格法-績效改善計劃:書面績效評價時,最後都採取描述性語言格式來結束.對雇員所取得的進步與發展進行評價:
(1)針對每一種績效要素或技能對下屬的工作績效進行評價;
(2)寫下關鍵的績效事例;
(3)制定一份績效改善計劃. 行為錨定等級評價法:通過用一些特定的關於優良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定,將描述性的關鍵事件評價法和量化的等級評價法(像圖形等級這樣的評價工具)的優點結合了起來,即量化等級+對應的關鍵事件.步驟如下:
(1)獲取關鍵事件.首先要求對某一職位比較了解的人(職位承擔者及其上級主管)對一些代表該職位上的優良績效和不良績效的關鍵事件進行描述;
(2)開發績效維度.然後由上面這些人將這些關鍵事件合並成為為數不多的幾個績效維度(如5個或10個),並對其中的每一個績效維度(例如責任感、計劃能力、組織能力)加以界定;
(3)重新分配關鍵事件.再由另外一組同樣對職位比較了解的人對原始關鍵事件進行重新分類.他們會得到已經界定好的工作績效維度以及所有的關鍵事件,然後所要做的是將所有這些關鍵事件分別放入他們認為最適合的績效維度中.如果就同一關鍵事件而言,第二組中有一定比例(通常是50-80%)以上的人將其放入的績效維度與第一組人將其放入的績效維度相同,那麼,這一關鍵事件的最後位置就可以確定在這一績效維度中.
(4)對這些關鍵事件進行評價.在用關鍵事件來描述行為後,第二組人還要再對這些行為在每一績效維度方面所代表的有效和無效程度加以評定(一般採用7點尺度或9點尺度)
(5)建立最終的績效評價工具.對於每一個工作績效維度來說,選擇6-7個關鍵事件作為其行為錨.
實例:
三位研究人員對一家連鎖店中的結賬員設計了一個行為錨定等級評價法.他們搜集了大量的關鍵事件,然後將他們劃分為如下8種工作績效評價維度:
1、知識和判斷能力;
2、責任感;
3、人際關系能力;
4、經營或接待能力;
5、驗貨台工作的組織能力;
6、包裝能力;
7、貨幣交易能力;
8、觀察能力.
然後他們分別為這些績效要素設計了各自的行為錨定評價等級.將工作績效從非常差到非常好一共劃分為9個等級.然後再用一些具體的關鍵事件(如針對知識和判斷能力,如果結賬員了解商品的價格,那麼將能發現商品標簽上的錯誤,並且知道未掛標簽商品的價格等)來明確界定或說明非常好(等級9)的工作是什麼樣.以此類推,對於這一績效維度的評價尺度上的其他等級,也都運用幾種其他的關鍵事件來建立行為錨.
行為錨定等級評價法的優點:
(1)對工作績效的計量更為精確;
(2)工作績效評價標准更為明確;
(3)具有良好的反饋功能;
(4)各種績效評價要素之間具有較高的獨立性;避免在某一維度得分高而導致所有維度得分高.
(5)具有較好的一致性和較高的信度,即不同評價者對同一個人進行績效評價時,得出的結論基本相似. 目標管理法:要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便於衡量的具體工作目標,並定期與雇員共同審查其目標完成情況.要想建立一套實用的目標管理計劃,需要與下屬一起共同制定目標,並定期向他們提供反饋.不過,目標管理法通常是指一種復雜的、涵蓋整個組織的目標設立和評價體系.這種評價方法主要包括6個實施步驟:
MBO的步驟:
(1)制定組織目標:制定下一年工作計劃,確定公司相應的目標;
(2)制定部門目標:各部門負責人在了解到公司目標(如將利潤提高20%)後,還要與其上級共同制定本部門的工作目標;
(3)討論部門目標:就本部門的目標與下屬展開討論(部門全會),並要求雇員初步制定自己個人的工作目標.
(4)對預期成果的界定(確定個人目標):部門負責人與他們的下屬人員共同制定短期的個人績效目標.
(5)工作績效評估:部門負責人對每一位雇員的實際工作績效與他們事前商定的雇員個人工作目標進行比較.
(6)提供反饋:部門負責人與下屬雇員一起討論和評價雇員在目標實現方面所取得的成就.
表1主要的管理活動及其所佔的結構
計劃 組織 領導 控制
高層 28%36%22%14%
中層 18%33%36%13%
基層 15%24%51%10%
運用目標管理法可能出現的問題:
(1)所制定的目標不夠明確,不具有可衡量性是一個最主要問題,例如更好地做好培訓工作,而使4名下屬在本年度得到提升才是可以衡量的;
(2)目標管理法比較費時間:訂立目標、衡量雇員在目標實現方面的進展、向雇員反饋等,這些會導致每年必須在每一位雇員身上至少花費幾個小時的時間,而這通常超出你以前在對雇員的工作績效進行評價所花費的時間;
(3)與下屬共同制定目標的過程會變成口舌戰.這就需要對職位和雇員能力有十分的了解.因為想要激勵雇員達成工作績效,就必須使目標本身不僅是公平的,而且是雇員能夠達到的.你對下屬人員的能力越了解,所制定的績效標准就會越有信心.