企業績效定性分析方法

㈠ 用於分析單個企業的財務績效該用什麼方法

一.建議·用財務綜合指標可以分析如下：
1、銷售收入指標
2、凈利潤指標
3、凈營運資本周轉率
二.也可以這樣用：財務績效定量評價是指對企業一定期間的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面進行定量對比分析和評判。
1.財務績效定量評價標准將按照不同行業、不同規模及指標類別，分別測算出優秀值、良好值、平均值、較低值和較差值五個檔次。
2.績效定性評價指標包括企業發展戰略的確立與執行、經營決策、發展創新、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響、社會貢獻等方面，
3.管理績效定性評價標准不進行行業劃分，將劃分為優、良、中、低、差五個檔次給出評價

㈡ 企業最常用的績效考核方法

企業最常用的績效考核方法

績效考核作為績效管理的關鍵環節，運用合理的方法對員工進行績效考核，才能有效達到改善員工行為和管理員工的目的。以下為企業在進行績效考核時最常用的幾種方法及其效果對比和評估：

一、相對評價法

相對評價法是在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。採用標准分數進行評價，實際是表示考察的對象在總體中處於什麼位置，所以這種評價是一種相對評價。

例如，對某校統考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價的基準，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。

具體方式：

序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標准，評價時把評價對象與客觀標准進行比較，確定評價對象達到目標基準絕對位置的評價。例如，教學評價的標准，一般是教學計劃和教學大綱，以及由此確立的具體評定指標。

具體方式：

目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

描述法可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求預測規劃。但是，這種方法對於長期的預測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。

描述法的第一階段是認真選取標准工作崗位。第一步應採用評分法，將工作分為5~6個基本因素，再將這些因素一一分解為子因素，如下表：

為了便於評價每個崗位，這種方法把這些因素分為四個等級(一般的、好的、優秀的、極出色的)。評定小組對全部標准工作按這四個等級打分，也就相當於對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標准工作崗位的初步等級。通過這個過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。

然後，再對測評因素給予權重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來決定權數的評分法的簡化。

特點：描述法的主要特點是用簡單的因素來評分，並且強調職工代表充分參與每個階段的重要性，極大的調動了廣大職工的積極性和參與意識。

具體方式：

全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。

同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

常見的指標：

銷售額(銷售收入)

生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率)

采購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)

管理成本(運營成本節約率)

營銷成本(費銷比)

人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)

稅務成本(節稅率、稅銷比)

商業模式建設(商業模式的量化、標准化、有形化)

生產系統建設(生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

組織系統建設(組織系統的`方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)

業務系統建設(業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

財務體系建設(財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

流程體系建設(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

績效考核的計分方法：

常用的考核指標計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分;

B、25～30日之間完成，得10分;

C、30日以後完成，得0分。

減分法

減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。

比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標准值)，計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的分數。(A為實際完成值，B為計劃值或者標准值)

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20。

非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，因此信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成(得10分)，沒有完成(得0分)。

說明法

無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位管理者針對四項內容分別打分，將六位管理者對四項打分之和即為最後得分。

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㈢ 定性分析的方法有哪些

定性分析法主要根據除企業財務報表以外有關企業所處環境、企業自身內在素質等方面情況對企業信用狀況進行總體把握。
亦稱「非數量分析法」。主要依靠預測人員的豐富實踐經驗以及主觀的判斷和分析能力，推斷出事物的性質和發展趨勢的分析方法，屬於預測分析的一種基本方法。這類方法主要適用於一些沒有或不具備完整的歷史資料和數據的事項。在管理會計中，採用這類方法首先由熟悉企業經濟業務和市場的專家，根據過去所積累的經驗進行分析判斷，提出預測的初步意見，然後再通過召開座談會或發出徵求意見函等多種形式，對上述預測的初步意見進行修正、補充，並作為預測分析的最終數據。由於這類方法所運用的資料往往不是完整的歷史統計數據，而是難以定量表示的資料，一般要依靠預測者的主觀判斷來獲取預測的結果，因而亦稱「判斷分析法」或「集合意見法」。

㈣ 6種實用的績效評估方法

<figcaption style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; color: rgb(90, 90, 90); text-align: center; line-height: 1.4;">

員工績效評估流程對於組織提高員工生產力和改善他們的成果至關重要。績效評估是一個年度過程，在該過程中，根據一組預先確定的目標評估員工的績效和生產力。

[績效管理]非常重要，不僅因為它是員工加薪和晉升的決定性因素，還因為它可以准確評估員工的技能、優勢和不足。

然而，由於現有的績效評估方法未能內化員工的績效結果，因此績效評估很少得到很好的利用。為了防止績效評估成為空洞的流行語，人力資源經理需要改進他們現有的流程，並嘗試實施下面列出的六種現代績效評估方法之一。

通過正確的績效評估方法，組織可以提高組織內員工的績效。一個好的員工績效評估方法可以使整個體驗變得有效和有益。

下面詳細介紹六種最常用的現代性能方法：

目標管理 (MBO) 是一種評估方法，在此評估方法中，管理者和員工共同確定、計劃、組織和溝通在特定評估期間要關注的目標。設定明確的目標後，經理和下屬定期討論控制和討論實現這些既定目標的可行性的進展。

這種績效評估方法用於將總體組織目標與員工的目標有效匹配，同時使用 SMART 方法驗證目標，以查看設定的目標是否具體、可衡量、可實現、現實和時間敏感。

在審查期（每季度、每半年或每年）結束時，根據他們的結果對員工進行評判。成功的獎勵是晉升和加薪，而失敗的則是轉職或進一步培訓。這個過程通常更強調有形的目標，而無形的方面，如人際交往能力、承諾等，往往被忽視。

將 MBO 納入您的績效管理流程

為確保成功，MBO 流程需要嵌入到組織范圍的目標設定和評估流程中。通過將 MBO 納入績效管理流程，企業可以提高員工的敬業度，增加實現目標的機會，並使員工能夠進行未來思考。

非常適合：

衡量經理、董事和高管（任何規模的企業）等高級管理人員的定量和定性產出

失敗的常見原因：

MBO 計劃不完整、公司目標不充分、缺乏高層管理人員參與

實施成功的 MBO 計劃的步驟：

你可知道？

零售巨頭沃爾瑪使用廣泛的 MBO 參與式方法來管理其高層、中層和一線經理的績效。

360 度反饋 是一種多維績效評估方法，它使用從員工影響圈（即經理、同事、客戶和直接下屬）收集的反饋來評估員工。這種方法不僅可以消除績效評估中的偏見，還可以清楚地了解個人的能力。

這種評估方法有五個組成部分，例如：

自我評估讓員工有機會回顧自己的表現，了解自己的長處和短處。但是，如果在沒有結構化形式或正式程序的情況下進行自我評估，它可能會變得寬容、善變和有偏見。

經理進行的績效評估是傳統和基本評估形式的一部分。這些審查必須包括主管授予的個人員工評級以及高級管理人員對團隊或計劃的評估。

隨著等級制度從組織結構中移出，同事們對員工的表現有了獨特的看法，這使他們成為最相關的評估者。這些審查有助於確定員工與團隊良好合作、採取主動行動以及成為可靠貢獻者的能力。然而，同伴之間的友誼或敵意最終可能會扭曲最終的評估結果。

360 度反饋的這種向上評估組件是一個微妙而重要的步驟。從管理的角度來看，被報告者往往擁有最獨特的視角。然而，不情願或害怕報復會扭曲評估結果。

此階段的客戶組件可以包括內部客戶（例如組織內的產品用戶）或不屬於公司但定期與該特定員工互動的外部客戶。

客戶評論可以更好地評估員工的產出，但是，這些外部用戶通常看不到流程或政策對員工產出的影響。

使用360度反饋的優點：

適用於：
私營部門組織比公共部門組織，因為公共部門組織的同行評審更為寬松。

失敗的常見原因：

審查、文化差異、競爭力、無效規劃和誤導性反饋中的寬大處理

你可知道？

RBS、Sainsbury』s 和 G4S 等頂級私人組織正在使用 360 度、多評估者的績效反饋來衡量員工績效。

評估中心的概念早在 1930 年就由德國陸軍引入，但經過改進和定製以適應當今的環境。評估中心方法使員工能夠清楚地了解其他人如何觀察他們及其對他們績效的影響。這種方法的主要優點是它不僅可以評估個人的現有表現，還可以預測未來的工作表現。

在評估過程中，員工被要求參加社會模擬練習，如籃內練習、非正式討論、事實調查練習、決策問題、角色扮演以及其他確保成功完成角色的練習。這種方法的主要缺點是它是一個難以管理的時間和成本密集型過程。

評估中心法的優點：

非常適合：

製造組織、服務型公司、教育機構和咨詢公司，以確定未來的組織領導者和經理。

實施評估中心實踐的指南：

你可知道？

Microsoft、飛利浦和其他幾個組織使用評估中心的做法來確定其員工隊伍中的未來領導者。

行為錨定評級量表 (BARS) 在績效評估過程中帶來了定性和定量的好處。BARS 將員工績效與以數字評級為基礎的特定行為示例進行比較。
BAR 量表上的每個績效水平都由多個 BARS 聲明錨定，這些聲明描述了員工經常表現出的常見行為。這些陳述作為衡量個人績效的標准，適用於適用於其角色和工作級別的預定標准。

BARS 創建的第一步是生成描述典型工作場所行為的關鍵事件。下一步是將這些關鍵事件編輯為通用格式並刪除任何冗餘。標准化後，關鍵實例被隨機化並評估有效性。剩餘的關鍵事件用於創建 BARS 和評估員工績效。

使用 BARS 的優點：

非常適合：

各種規模和行業的企業都可以使用 BARS 來評估從入門級代理到 C 級高管的整個員工隊伍的績效

BARS 的常見缺點：

心理評估可以派上用場，以確定員工的隱藏潛力。這種方法側重於分析員工未來的表現，而不是他們過去的工作。這些評估用於分析員工績效的七個主要組成部分，例如人際交往能力、認知能力、智力特徵、領導能力、個性特徵、情商和其他相關技能。

合格的心理學家會進行各種測試（深度訪談、心理測試、討論等）以有效評估員工。然而，這是一個相當緩慢和復雜的過程，結果的質量在很大程度上取決於管理該程序的心理學家。

在進行心理評估時，會考慮特定的場景。例如，員工與咄咄逼人的客戶打交道的方式可用於評估他/她的說服技巧、行為反應、情緒反應等。

心理評估的優點：

非常適合：

大型企業可以出於多種原因使用心理評估，包括領導管道的發展、團隊建設、沖突解決等。

失敗的常見原因：

缺乏適當的培訓、缺乏訓練有素的專業人員來管理審查以及候選人的緊張或焦慮可能會影響結果。

你可知道？

福特汽車、埃克森美孚、寶潔使用心理評估來測試員工的個性和表現。

人力資源（成本）會計方法通過員工為公司帶來的貨幣收益來分析員工的績效。它是通過比較留住員工的成本（公司成本）和組織從該特定員工那裡確定的貨幣收益（貢獻）而獲得的。

當根據成本會計方法評估員工的績效時，會考慮單位平均服務價值、質量、管理費用、人際關系等因素。其對成本效益分析的高度依賴和審閱者的記憶力是人力資源會計方法的缺點。

人力成本核算方法的優點：

非常適合：

初創公司和小型企業，其中一名員工的表現可以成就或破壞組織的成功。

人力資源成本核算方法的實施：

選擇正確的績效評估方法比以往任何時候都更加重要，因為它反映了您對員工的看法以及您對員工士氣的關心程度。一旦您找到了滿足您需求的理想績效評估方法，下一步就是正確實施它以消除關鍵績效差距並解決影響投資回報率的緊迫問題。

㈤ 企業業績評價三大方法

1、單一評價方法

單一評價法是指選擇單一指標，計算該指標的實際值，並與所設置的評價標准進行比較，從而對評價客體的經營業績做出評價。這一方法固然簡便，但從理論分析來看，存在下列缺陷：一方面，單一的業績評價指標往往難以涵蓋評價對象的所有信息，這勢必使業績指標的質量特徵受到影響。研究成果表明，業績指標的一致性和准確性可以通過多個業績指標的合理搭配得以提高。另一方面，在現代企業經營活動中，影響企業業績的關鍵因素更加復雜，業績表現形式趨於多元化，例如生態經濟效率的評價指標既有經濟業績指標，也有環境業績指標。這樣，即使綜合性較強的單一指標也難以全面反映經營管理業績的整體特徵。因此，在實踐中應盡量採用綜合評價方法。

2、綜合評價方法

在實踐中一般採用的綜合評價方法是多指標綜合評價方法，例如傳統綜合評價法中的功效系數法和綜合分析判斷法、現代綜合評價法中的模糊綜合評判法(Fuzzy Compre-hensive Evaluation，簡稱FCE)和層次分析法(the Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP)等都屬於多指標綜合評價方法之列，它們常常被綜合運用於企業的綜合業績評價中。以下是對上述幾種綜合評價方法的概述：

(1)功效系數法。

功效系數法是傳統業績評價中經常使用的一種定量分析方法，指根據多目標規劃原理，將多項評價指標分別確定一個滿意值和不允許值，然後以滿意值為上限，以不允許值為下限，計算各指標實現滿意值的程度，並轉化為相應的評價分數，經加權平均求得綜合評價分數，以評定評價對象的綜合業績水平。它具有如下特點：

①能夠根據評價對象的特點，擬訂不同側面的多個評價目標，對多個變數進行分析判斷，這個特點正好滿足了企業業績評價體系多目標、多層次、多因素的評價要求；

②依據從不同側面進行評價的多個目標。設定了多項定量的評價指標，這滿足了企業業績評價指標體系多項指標的評價需要；

③為避免由單一評價標准而造成的評價結果誤差，根據評價指標值的范圍，設置了在相同條件下評價某項指標所參照的多個評價標准值．同時根據評價對象在評價標准范圍內所處位置與評價標准值的距離，設置了功效函數。這些特點能夠實現在現代企業各項指標值相差較大的情況下，真實反映企業的業績狀況，客觀、公正評價企業的戰略目標。我國財政部等四部委1999年頒布的國有資本金效績評價體系針對定量指標就採用了這種評價方法。

(2)綜合分析判斷法。

綜合分析判斷法又稱為專家判分法，指由評價專家按照獨立、客觀和公正的原則，根據自身的學識、經驗和分析判斷能力，參照既定的評價標准，採用主觀分析判斷的方法，從不同側面對評價對象進行質和量的分析，確定出評價對象的總體特徵。綜合分析判斷法屬於一種定性評價方法，可以將影響業績的全部因素盡可能綜合考慮到評價工作中去，使評價結果更接近事實。它避免了由於各種計量模型中變數選擇和數據導入的偏差所導致的評價結果不夠准確的情形，但綜合分析判斷法受評價專家的主觀意志和價值趨向的影響較大，評價結果難以做到完全客觀公正。因此在企業業績評價工作中，綜合分析判斷法往往是作為功效系數法的補充，彌補定量評價方法的不足。比如國有資本金績效評價體系就是採用以功效系數法為主、綜合分析判斷法為輔的業績評價方法的一個典型例子。

(3)模糊綜合評判法。

該方法是以模糊數學為基礎，運用模糊集合理論，將一些邊界不清、不易定量的因素定量化，對系統進行綜合評價的一種方法。它可將定量測試與專家系統結合起來，解決多因素(指標)、判斷的模糊性和不確定性問題。其基本原理：它首先確定被評判對象的因素(指標)集U=(X1，X2，…Xm)和評價集V=(V1，V2，Vm)。其中，Xi為各單項指標，Vi為對Xi的評價等級層次，一般可分為五個等級：V={優、良、一般、較差、差)。最後把模糊評判矩陣與因素的權重集進行模糊運算並進行歸一化，得到模糊評價綜合結果。模糊綜合評判法不但很好地解決了判斷的模糊性和不確定性問題，隸屬函數和模糊統計方法為定性指標定量化提供了有效的方法，實現了定性和定量方法的有效集合；而且，模糊評價綜合結果為一向量，即評語集在其領域上的子集，克服了傳統數學方法結果單一性的缺陷，結果包含的信息量豐富。但是，模糊綜合評判法也存在缺點，比如，在某些情況下，隸屬函數的確定有一定困難；評價指標間的相關造成評價信息重復；各因素權重的確定帶有一定的主觀性等。

(4)層次分析法。

20世紀70年代，美國著名運籌學家T．L．Satty提出了一種以定性與定量相結合、系統化、層次化分析問題的方法，稱為層次分析法。它是一種靈活、簡便而又適用的多目標、多准則的決策方法。它把一個復雜的問題按一定原則分而治之，即分解為若乾子問題，對每一個子問題作同樣的處理，由此得到按隸屬關系形成的有序多層次結構，對同一層的各元素進行兩兩比較，並用矩陣運算確定出該元素對上一層支配元素的相對重要性權數，進而確定出每個子問題對總目標的重要程度權數。該種方法較好地考慮和集成了綜合評價過程中的各種定性與定量信息，通過主觀的邏輯判斷分析和客觀的精確計算推演，既吸收了定性分析的結果，又發揮了定量分析的優勢，使決策過程具有很強的條理性和科學性，可以處理許多傳統的最優化技術無法著手的實際問題，應用范圍也比較廣泛。但該方法在應用中仍存在評價過程中的隨機性和評價專家主觀上的不確定性及認識上的模糊性，而且判斷矩陣易出現嚴重的不一致現象。

㈥ 績效分析方法有哪些

績效分析是人類績效技術模型的第一步，若沒有明確和澄清問題及績效差距，就不可能找出原因，也不可能設計或選擇一種解決方案。績效分析的目的在於確定和測量期望績效與當前績效之間的差距。績效分析是整個績效改進系統的重要一環。那麼績效分析方法有哪些?

進行全面的績效分析需要運用以下五種方法：

績效分析方法：現存數據分析：

現存數據分析是對公司的記錄數據的文件分析績效結果，如：銷售報表，顧客調查表、安全報表、 質量控制文件等。分析數據能使績效技術從業人員推斷出當前真實的績效狀態。

績效分析方法：需求分析

Allision Rossett認為，需求評估是指：從績效問題的不同方面收集意見與建議。這些方麵包括：工人，資金管理者、顧客、管理方法、專家。需求分析尋求什麼是應該發生的、發生了什麼、原因是什麼等等的意見與建議。收集的數據通常是主觀的，但也可能說明為什麼績效發生了或沒發生，需要達到或保持期望績效必需發生些什麼?

績效分析方法：知識工作分析

在知識工作分析過程中，分析者將研究若要成功地完成一項特殊的任務或工作，工人必須知道哪些的相關詳細信息。分析者收集和分析來自績效領域、專家所記錄的信息。

績效分析方法：程序工作分析

程序工作分析針對期望績效的明顯的細節。根據人們需要知道些什麼及能夠做些什麼任務，來記錄人事、工作地點等專家的意見。人事這個術語指工人與績效目標之間的相互作用。程序工作分析的不足之處在於通常考慮的任務來自於正常的情況下，沒能考慮在非正常情況下期望績效的需求。

績效分析方法：系統工作分析

系統工作分析能提供總的績效系統，包括：系統概況、過程分析，解決疑難分析。它能幫助人們對選擇系統有一個更詳細的理解。

延伸閱讀

績效管理的價值在於幫助員工改善績效，構建經理和員工之間的績效合作夥伴關系，這一點已經得到廣泛的認同。那麼，如何發現員工績效不佳的原因，找出影響員工績效的真正原因，並制定針對性的改善措施?以下是16個經典問題：

開始工作前

• 員工不知道自己該做什麼

• 員工不知道如何做

• 員工不知道為什麼該做這件事

• 員工覺得你的做法行不通

• 員工覺得他們的做法更好

• 員工覺得其他事情更重要

• 員工害怕未來會有負面的後果

• 員工的個人問題

• 員工個人能力的限制

• 員工無力控制的障礙

• 沒有人能夠辦到

開始工作後

• 員工覺得自己正在做該做的事

• 員工不覺得做該做的事會有正面效應

• 有超過員工控制范圍的障礙

• 員工認為還有其他事更重要

• 員工因為做了該做的事而受到懲罰

• 員工因為沒做該做的事而得到獎賞

• 員工即使表現不佳也沒有任何負面後果產生

• 員工的個人問題

以上16個問題是診斷員工績效不佳的工作，通過系統、全面的分析，找到這16個問題的答案，就可以幫助員工改善績效，實現幫助員工成長的目標。

㈦ 績效考評方法的類型及其簡介

績效考評方法的類型及其簡介

績效考評，是企業績效管理中的一個環節，主流商業管理課程將績效考評的設計與實施作為對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內。

行為導向型主觀考評方法

行為導向型主觀考評方法：選擇排列法、成對比較法、強制分布法、結構式敘述法。

(1)關鍵事件法：也稱重要事件法。將有效或無效的行為稱之為“關鍵事件”。本方法具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終，與年度、季度計劃密切結合 在一起。特點：為考評者提供了客觀的事實依據;考評的內容不是員工的短期表現，而是一整年的表現;以事實為依據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解 下屬是消除不良績效、如何改進和提高績效的。缺點：對關鍵事件的觀察和記錄費時費力;能作定性分析，不能做定量分析;不能具體區分工作行為的重要性程度， 很難使用該方法在員工之間進行比較。

(2)行為錨定等級評價法：也稱為行為定位法、行為決定性等級量表或行為定位等級法。缺點：設計和實施的費用 較高;優點：對績效的考量更精確。參與設計的人員多，對本崗位熟悉，專業技術強，精確度高;績效考評標准明確。評價標准明確;具有良好的反饋功能;具有良 好的連貫性和較高的信度。

(3)行為觀察法：也稱行為評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。優點：克服了關鍵事件不能量化、不可比，以及不能區分工作重要性的缺點。缺點：編制量表費事費力，完全從行為發生的頻率考核員工，使考評者和員工雙方忽視行為過程的結果。

(4)加權量表法：是行為量表法的另一種表現形式。優點：打分容易，核算簡單，便於反饋。缺點：適用范圍較小。

(5)強迫選擇法：在強迫選擇法中，考評者必須從3～4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項(有時選兩項)內容作為單項考評結果。

結果導向型考評方法

結果導向型的考評方法是以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。一般來說，主要有四種不同的表現形式：目標管理法、績效標准法、直接指標法和成績記錄法。

包括：目標管理法、績效標准法、直接指標法、成績記錄法、短文法、勞動定額法。

一、目標管理法

目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的.戰略目標及相應的部門目標而確定，並與它們盡可能一致;該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標准，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。

二、績效標准法

本方法與目標管理法基本接近，它採用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用於非管理崗位的員工，採用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規定完成目標的先後順序，保證目標與組織目標的一致性。

三、直接指標法

直接指標法在員工的衡量方式上，採用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對於非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等。工作數量的衡量指標有：工時利用率、月度營業額、銷售量等;工作質量的衡量指標有：顧客不滿意率、廢品率、產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等.對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率、流動率的統計得以實現。

四、成績記錄法

這種方法是新開發出來的一種方法，比較適合於從事科研教學工作的人員如大學教師、律師等，因為他們每天的工作內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量.這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然後由其上級主管來驗證成績的真實准確性，最後由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。

綜合型績效考評方法

1.圖解式評價量表法

首先是將崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素，如個體方面的因素，與工作成果有關的因素，以及與行為有關的因素。其次，以這些 評價因素為基礎，確定出具體的考評項目，每個項目分成5～9個等級，用數字或文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，並對各個等 級尺度的含義作出具體說明。最後，製成專用的考評量表。

2.合成考評法

為了提高績效考評的質量，有些企業將幾種比較有效的方法綜合在一起，即合成考評法。其優勢表現在：(1)由於企業單位的主客觀環境和條件的不 同，企業完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。(2)對管理人員來說，由於各自崗位的工作內容和特點存在明顯的差異， 具有更強的針對性和適用性，從而有助於提高管理績效的水平。

員工績效考評

考點一：績效計劃的特徵

考點二：績效計劃的實施流程

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㈧ 常用的績效評估方法有哪些

企業績效評估方法較多，每個企業應結合本企業實際，選擇適合本企業運作的方法。對最常見的9種評估方法，即強迫選擇量表法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合型標准量表法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法、關鍵事件法、目標管理法、強制分布法按成本最小、操作簡單、客觀有效、改善績效4個比較指標進行比較分析，提出每種方法的適用范圍和選擇原則。
各種評估方法在滿足不同比較指標的程度上各不相同，為使比較結果清晰易見，我們簡單地把各種程度劃分成三級，即滿足程度高、滿足程度一般和滿足程度低，並且採用數值來表示這三種程度。「3」表示滿足該比較指標的程度高，「2」表示滿足該比較指標的程度一般，「1」表示滿足該比較指標的程度低。
我們在比較各種評估方法時，排除了360度評估法和關聯矩陣法。這是因為，360度評估法和關聯矩陣法並不是單獨使用的一種方法，比如在進行強迫選擇量表評分時，也可以結合360度評估法；而關聯矩陣法更多的是評估採用的一種形式，如關鍵績效指標法中關鍵績效指標通常是一個指標體系，其體現的形式就是關聯矩陣的形式。
在9種評估方法比較中，我們選定強迫選擇量表法作為參照。它對四個比較指標的明確表述是成本較低、操作簡便、客觀性得到保證，但無法使員工在評估中產生自我激勵。據此，對該方法打分（見表1）。其他評估法則通過與強迫選擇量表的比較進行打分。例如，行為尺度評定量表與強迫選擇量表相比，需要提供具體行為等級與考評標准，設計成本比較高，因此在「成本最小化」指標得分為1；每個尺度標准都用具體行為與評估者自己的專業術語來表述，操作也同樣簡便，因此在「操作簡便」得分為3；由於存在評估者判斷差異，客觀性不如強迫選擇量表，但由於有關鍵行為作依據，具有一定的客觀性，因此在「客觀有效性」得分為2；為員工提供了所需的工作改進信息和強化性反饋結果，有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，在「改進績效的作用」得分為3.再如，目標管理法與強迫選擇量表相比，需要耗費大量的精力和時間，成本比較高，第一項得分為1；需要管理者與下屬一同進行計劃、組織、控制、交流和討論，操作比較復雜，第二項得分為1；目標具有明確性，因此客觀性得到保證，與強迫選擇量表不相上下，第三項得分為3；下屬參與目標管理的全過程，並能得到反饋，因此有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，第四項得分為3.經過與強迫選擇量表法的比較，各種評估方法在比較指標的各項得分見表1。
通過對各種評估方法的比較，可以看到，強迫選擇量表和強制分布法是成本最低並且簡便易行的方法，但是無法對員工績效進行反饋和指導，不利於改進績效。行為尺度評定量表、行為觀察量表和混合型標准量表都是耗時耗力的一個方法，但是它操作簡便，對改善員工績效起到促進作用。關鍵績效指標法、平衡計分卡和目標管理法是需要花費大量成本，操作起來比較復雜，需要企業具備良好的管理基礎，這三種評估方法能提高企業管理的規范性，有利於促進企業和員工績效的持續改進。關鍵事件法主要運用於對作業層人員的評估，可以與行為尺度評定量表和行為觀察量表配合使用。