商業戰略分析方法

1. 企業如何進行戰略分析

全文框架

一、外部環境分析

首先我們先回答一個問題，為什麼需要對外部的環境進行分析，以及應該關注哪些東西？企業所處的外部環境瞬息萬變，有可能你以前的產品在新一代的消費者消費習慣改變之後就不在流行，新的行業限制性政策出台，你的產品就很可能被市場淘汰。你的競爭對手出現了新的更加有競爭力的產品，讓消費者更加關注競爭對手的產品。因此，我們需要關注外部環境的變化。包括行業規模及增速、宏觀政策、行業的供需關系、行業競爭格局、技術升級、消費者消費習慣、資本市場認可度、關鍵成功要素等。國家政策的支持力度決定著未來國家對該行業的投入力度，也一定程度影響著資本市場的認可程度。因此了解行業政策並分析可能造成的影響尤為重要。行業內的供需關系決定著是買方市場還是賣方市場，賣方市場則加大產品生產，買方市場則提高產品及服務品質。行業的競爭格局影響著公司的資源投入決策，對於一個幾乎壟斷的行業，行業增長有限。對於零散行業來說則很大程度預示著行業還處在充分競爭的成長期，未來的增長機會巨大。技術的升級很可能帶來產品的更新換代，換來新的一輪增長空間，例如蘋果手機的出現，帶來了智能手機的崛起，如今的智能手機市場規模早已不可同日而語。行業規模決定著未來的天花板在哪裡，行業關鍵成功要素決定著行業壁壘如何。資本市場認可度決定著融資難度如何。競爭對手的預期，發展方向、資源能力的投放決定著對手可能採取的競爭策略，投在技術上表明是否可能存在技術的迭代升級？投在製造上說明是否可能准備低價傾銷？在廣告上說明准備搶占你的客戶？

二、內部資源能力分析

外部市場充滿著機會，但是企業不可能每個機會都能夠抓，這取決於企業內部擁有的資源能力。包括資金能力、技術儲備、市場、供應鏈、品牌、人才儲備等等。小米為什麼能夠干生態鏈，就是因為小米有品牌資源、市場渠道。小米在用戶心中有著極致性價比的品牌標簽，獲得用戶的信任，小米才能擴大自己品類。

三、管理層意願分析

企業做多大，還應該考慮管理層的意願。阿里巴巴要讓天下沒有難做的生意，因此他的市場是全世界。而市面上也不凡小而精的公司，我就喜歡每年保持現有的市場和利潤，每年也活得挺好，還省得做大麻煩多。因此在考慮企業的戰略時，管理層究竟是什麼想法也應該做充分的溝通。

四、戰略方向分析

基於外部的機會，內部的資源能力和管理層的意願，我們可對公司未來的業務領域進行選擇，就是我們選擇做什麼，不做什麼。我們的核心資源投入在市場、技術還是在供應鏈。公司的資源總是有限的，在對於外部環境大家都一致的情況下，如何讓自己的企業與眾不同，那就是做出自己的標簽。一個是產品的標簽，另外一個是區別於競爭對手的標簽。例如小米的性價比標簽，蘋果的貴但是產品好，漂亮。OV營銷很厲害，線下網點多，華為專攻技術，自研晶元，富士康專做製造代工，製造成本能夠做得很低，能夠做得很成功的企業都有自己獨特的標簽。

五、戰略描述

如何讓公司的戰略傳達到每位員工的心中，讓每一位員工知道。這時候需要確定企業的使命願景和價值觀體系。使命回答公司要做什麼，願景回答企業未來會做成什麼樣，價值觀決定公司的內部制度和文化。當企業內部的每一個員工都清楚的知道公司要做什麼的時候，才能發揮每一個人的長處。

六、 商業模式

回答了去哪裡的問題，接下來需要解決怎麼去的問題。我的企業如何創造並傳遞價值？我的產品和服務是什麼？我的營銷方式、供應鏈、盈利模式。我是靠賣產品賺錢還是靠服務？我的各個業務之間是什麼關系，是否能夠達成協同？例如小米的商業模式就是鐵人三項。硬體+軟體+互聯網。硬體的手機和IOT產品吸引用戶流量，有了小米的硬體自然必須用小米的軟體，用戶小米的軟體自然會用到小米的電影會員、雲會員等互聯網服務，鐵人三項之間形成緊密的聯系。

七、 發展策略

商業模式設計好了，我的發展策略是什麼？我是提高我的營銷效果？還是我推出更加有吸引力的產品，還是優化我的供應鏈，降低我的成本？我是自建還是並購進入新的市場？

八、 戰略保障

如何保障戰略的實施？我得定目標、定計劃、設定績效和考核機制。我的內部各個部門分工協作如何展開？當這些以條文的形式梳理出來，戰略才不是空中樓閣，才具備具體的可實施性和可操作性。其中在考慮明確的可觸達的戰略目標時應該考慮同行業競爭對手，歷史發展潛力，領導的要求和期待、銀行同期利率、行業的平均水平等因素。

九、總結戰略規劃的核心

需要回答3個問題，更好的賺錢、省錢和值錢（估值）。

回答如何更好的掙錢，企業需要明確目標用戶是誰？如何與目標用戶建立聯系？如何保持自己的持續增長能力？我如何配置自己的資源？資源投入在市場端、供應鏈端還是技術端。

如何省錢，我如何可以降低我的成本、提高我的效率？信息化、財務管理、供應鏈管理？

如何值錢，我給資本市場的想像空間在哪裡？我區別於競爭對手在哪裡？通常影響估值的指標有2個，凈利潤和市盈率。凈利潤取決於你在什麼行業，在產業鏈中的位置，你的核心資源能力、你的商業模式是大規模生產還是個性化定製。也取決於你怎麼省錢，你的效率如何提升？怎麼改變你的組織、供應鏈、財務和信息化、市場運作使得企業變得更加的高效。市盈率則取決於你的股東是誰？股東背景強大，則預期高，股價高。大股東的意志如何，也決定公司未來的發方向，影響估值。公司的行為也會影響公司的估值，例如並購帶來股價的增長。行業的周期也影響著股價的興衰，投資者之間的舉動，媒體、證券研究機構都會對公司的估值造成影響。因此，每個點都是提高公司估值值得深入思考的。

2. 企業戰略分析的方法有哪些

企業戰略管理的第一步需要戰略分析，有分析才能以分析結果為導向進行戰略管理，即戰略管理不是平白無故產生的，需要以戰略分析為基礎才能進行所謂的戰略管理，沒有基礎的管理是不存在的。那麼，企業戰略分析主要包括哪些方面尼？

3. 分析企業戰略的方法

內部因素評價法
內部因素評價法，又稱做為內部因素評價矩陣（IFE矩陣）。
內部要素評價矩陣法是分析企業內部戰略條件的有效方法，它可以幫助企業戰略決策者對企業內部各個職能領域的主要優勢與劣勢進行全面綜合地評價。
具體分析步驟如下：
（1）由經營戰略決策者識別企業內部戰略條件中的關鍵戰略要素。
（2）為每個關鍵戰略要素指定一個權重以表明該要素對企業經營戰略的相對重要程度。
（3）以1、2、3、4各評價值分別代表相應要素對於企業經營戰略來說是主要劣勢、一般劣勢、一般優勢、主要優勢。
（4）將每一要素的權重與相應的評價值相乘，即得到該要素的加權評價值。
（5）將每一要素的加權評價值加總，就可求得企業內部戰略條件的優勢與劣勢情況的綜合加權評價值。

4. 什麼是戰略分析戰略分析的主要方法有哪些

戰略分析就是通過對資料的收集和整理分析組織的內外環境，包括組織診斷和環境分析兩個部分。
總裁學習網總結戰略分析工具有：
1、PEST工具
2、五種力量模型
3、利益相關者分析
4、競爭者分析
5、價值鏈分析
6、雷達圖
7、因果分析

5. 企業戰略管理六種分析方法

企業戰略管理六種分析方法

企業戰略管理的分析方法有哪些你知道嗎?你對企業戰略管理的分析方法了解嗎?下面是我為大家帶來的企業戰略管理六種分析方法，歡迎閱讀。

一、戰略管理分析工具之波特五力分析模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出的戰略管理分析工具，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

二、戰略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力。他認為影響產業競爭態勢的因素分別是：

1.現存競爭者的影響力、活力、能力;

2.供貨商的影響力、活力、能力;

3.客戶的影響力、活力、能力;

4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;

5.產品或服務的替代方式;

6.協力業者的力量。

透過此六種競爭力量的戰略管理分析，有助於釐清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。

三、戰略管理分析工具之新7S原則

新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達·維尼提出，強調的是企業能否打破現狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優勢。新7S原則的經營思維架構，具體包括：

(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的「股東」是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。

(2)戰略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰略預測。了解市場和技術的未來演變，就能看清下一個優勢會出現在哪裡，從而率先創造出新的機會。

(3)速度定位(Speed)。在如今超強競爭環境下，成功與否在於能否創造出一系列的'暫時優勢，所以公司快速從一個優勢轉移到另一個優勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競爭對手的優勢，並在競爭對手採取行動之前就創造出新的優勢。

(4)出其不意的定位(Surprise)。經營者們要做的工作，是探尋價值創新的道路，而很少去控制和管理現有的業務運作。

(5)改變競爭規則(Shifting the rules against the Competition)。改變競爭規則可以打破產業中既有的觀念和標准模式。亦步亦趨，是被動應戰，常常取不到好的效果。

(6) 告示戰略意圖(Signaling Strategic intent)。向公眾及產業內同行公布你的戰略意圖和未來行動，有助於告誡競爭對手，不要侵入你的市場領域;同時，還可以在顧客中有效地形成「佔位效應」，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產品研製生產出來後再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產品。

(7) 同時的、一連串的戰略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜態的能力，或是僅有優良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰略成功的關鍵，在於將知識和能力妥善運用，以一連串的行動奪取勝利，並將優勢迅速移到不同的市場。

四、戰略管理分析工具之藍海戰略(Blue Ocean Strategy)

藍海戰略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

藍海戰略認為，聚焦於紅海等於接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。

藍海以戰略行動(Strategic Move)作為分析單位，戰略行動包含開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新(Value Innovation)是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定游戲規則;不是瞄準現有市場「高端」或「低端」顧客，而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合並細分市場整合需求。

五、戰略管理分析工具之戰略十步驟系統

戰略管理十步驟系統是有助於企業從受眾的角度發現市場的一種工具，十步驟每一部分的內容自成體系。

"十步驟系統

企業理念

環境分析

競爭控制

客戶分析

自身狀況分析

潛力分析

目標描述

視覺化工作程序化

市場營銷戰略

市場營銷控制

六、戰略管理分析工具之四種戰略類型

雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)在1978年《組織戰略、結構和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書中認為， 企業戰略並不是取決於組織的類型或風格，而是取決於那些需要戰略解決的基本性問題：

事業問題(Entrepreneurial problem)： 企業如何管理市場份額。

工程問題(Engineering Problem)： 企業如何執行解決事業問題的方案。

行政問題(Administrative Problem)：企業應該如何架構以適應解決前兩個問題的需要。

基於這三種類型的問題，他們將企業分為四種戰略類型：

1、防禦者(Defender)。作為成熟行業中的成熟企業，採用高效生產、嚴格控制、連續、可靠的手段，努力尋求保護自己的市場地位。

2、 探索者(Prospector)。一種致力於發現和發掘新產品和新市場機會的企業。它的核心技能是市場能力和研發能力，它可以擁有較多的技術類型和較長的產品線。

3、分析者(Analyser)。這是一類規避風險同時又能夠提供創新產品和服務的企業。它致力於有限的一些產品和技術，以質量提高為手段，力爭超越競爭對手。

4、反應者(Reactor)。這是一類對企業外部環境缺乏控制的企業，它既缺乏適應外部競爭的能力，又缺乏有效的內部控制機能。它沒有一個系統化的戰略設計與組織規劃。

6. 企業戰略管理的三步驟

企業戰略管理的三步驟

要分析企業在各產業中的競爭優勢，明確企業的競爭優勢、競爭戰略和手段;明確集團中各個企業之間的分工及戰略協作關系，提高企業集團的協調力和資源整合力;加強企業競爭力的開發和運用，提高戰略管理能力。

一、企業進行戰略管理的理論工具

二十世紀六十年代興起企業戰略管理，以美國為主產生了許多企業管理戰略理論，根據我國企業的實際情況，可以選擇下面四種戰略管理理論作為工具，來指導企業戰略管理。

1、戰略分析法。如著名的安索夫的產品市場矩陣、波土頓咨詢公司的BCG矩陣、通用電氣的GE九方圖、拉依斯的業界地位競爭理論、SWOT分析、PEST分析等。它們共同特點是通過對企業所處的內外部環境的綜合分析來為企業制定其戰略提供依據。這類分析方法稱為戰略分析法。

以安德魯斯和安索夫為代表人物的經典戰略管理理論是建立在對企業內部條件和外部環境系統分析的基礎上的。它分析了企業組織的優勢、劣勢和環境給企業所提供的機會、威脅(即SWOT分析法)，並在此基礎上確定企業如何制定戰略。經典戰略管理理論為企業戰略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特別是SWOT分析法的運用充分體現了組織內外部關系對戰略形成的重要性。

2、競爭通用戰略。波特在《競爭優勢》一書中，運用產業組織理論中的產業分析方法，提出了五種競爭力量模型。他認為，特定產業的競爭性質由五種力量決定：現有的競爭者，潛在的競爭者，替代產品的威脅，供應商的議價力量，購買者的議價力量。在此基礎上波特提出了企業在特定產業中的競爭通用戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略，這是企業所獲得的競爭優勢的三個基點。

3、核心能力理論。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上發表《公司的核心能力》一文，1994年兩人又合著《競爭大未來》，正式提出了核心能力理論，構成了20世紀90年代西方最熱門的企業戰略理論。他們認為，一個公司可以獲得超出市場平均水平的利潤，原因在於它能夠比競爭者更好地掌握和利用某些核心能力;因此，企業要獲得競爭優勢，就必須尋找最有價值的核心能力;而核心能力是企業長期積累而形成的一種獨特能力，難以模仿復制或超越，並具有持久性，是企業長期利潤的源泉。

4、有關超越競爭的戰略管理理論。有關超越競爭的戰略管理理論較多，以莫爾1996年提出的企業生態系統合作演化理論為例。該理論認為，在當今產業界限日益融合的情況下，企業不應把自己看作是單個的企業，而應把自己當做一個企業生態系統的成員，這個經濟系統的成員包括供應商、生產者、競爭者和其他利益相關者。在企業生態系統中，企業戰略的制定與傳統戰略有很大不同，戰略制定的基本單位不再是企業或產業，而是合作演化的生態系統。

二、企業戰略管理要解決的基本問題

1、解決企業的定位問題。企業存在的價值是能夠提供給消費者有效的需求，通過企業定位形成一種鮮明的“差異化”競爭戰略的個性化特徵,使企業得以產生巨大的凝聚力。

比如國酒茅台是一個具有深厚歷史文化積淀、知名度和美譽度很高的企業。緊緊扣住“品牌、品質、文化、環境、工藝、誠信、和諧”的定位，深刻把握“文化酒”的內涵和發展趨勢,根據市場經濟的發展方向和競爭焦點,提出了“綠色茅台”、“人文茅台”、“科技茅台”的品牌發展戰略定位。

2、形成企業的核心能力。美國經濟學家普拉哈拉德和哈默於1990年在《哈佛商業評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。企業的核心能力是企業擁有的資源、技能、知識的整合能力，即組織的學習能力。

企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟體技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。後來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。企業需要從六個方面形成自己的核心競爭力：技術、品牌、資金、管理、渠道、規則。

3、通過戰略實施形成相對競爭優勢。企業必然進入競爭，那麼，企業拿什麼去競爭呢?必須是自己獨有的競爭優勢。競爭優勢最主要的含義是利用獨特的資產、技能、資源或活動，使企業發展出相對於競爭者更具有獨特而有利的地位。

相對競爭力的參照系是競爭對手的競爭優勢。相對競爭力認為，有效益、有市場的競爭力才是企業所需要的競爭力，因而相對競爭力更加重視考察成本。

選擇相對競爭策略，需要從顧客需求入手，通過對需求鏈的分析，找出市場機會和競爭優勢來源，然後通過對自身及競爭對手競爭優勢的評價和成本的考察，比較得出企業最佳的相對競爭力位置，以便更好地滿足顧客需求和戰勝競爭對手。 企業要在長遠上保持資源、能力和知識的相對優勢，構造學習型組織。

三、企業怎樣進行戰略管理

本文認為企業應採取分層管理、階段性推進、漸進性調整的戰略管理模式。

1、分層次制定企業戰略。企業需要分三個層次進行戰略管理：公司戰略(corporate strategy)、業務戰略或競爭戰略(business strategy)和職能戰略(functional strategy)。

公司戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。

公司的二級戰略。常常被稱作業務戰略或競爭戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或服務、建立研究與開發設施等。

職能戰略。主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。

2、階段性推進。美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的`20多家企業進行實地考察、研究之後，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之後，才逐漸形成。”企業需要通過戰略分析――制定戰略――實施戰略――評價戰略四個過程來進行戰略管理。

戰略分析主要包括外部環境分析、內部環境分析和戰略目標的設定三個方面。要找到影響企業目前和今後發展的關鍵因素;選擇適合企業的戰略管理模式;戰略實施主要包括戰略實施以及戰略控制兩部分內容，要將戰略規劃轉化為具體的管理行動;評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。

3、漸進性調整。以靜態分析方法為主的戰略管理，主要偏重於戰略規劃階段。而就整個戰略過程來說，戰略實施與戰略評價決定了是否能夠達到規劃階段所制訂的戰略目標，甚至處於比戰略規劃更重要的地位。因此，現代企業的戰略管理必須重視戰略實施與評價階段以及在這兩個階段中企業各種內外因素對戰略的影響。實際上，在整個戰略過程中，漸進性特徵始終制約著戰略的分析、規劃、實施、評價四方面的活動;邊分析邊規劃邊實施，適時評價，不斷調整。

總之，要分析企業在各產業中的競爭優勢，明確企業的競爭優勢、競爭戰略和手段;明確集團中各個企業之間的分工及戰略協作關系，提高企業集團的協調力和資源整合力;加強企業競爭力的開發和運用，提高戰略管理能力。同時要有資源規劃和經營計劃。進行企業有形資源、無形資源、有關產品和工藝的知識資源的規劃，根據企業經營發展目標落實企業可以快速反應的企業經營計劃。

7. 商業模式的分析方法是什麼 如何設計商業模式

一、商業模式的分析有很多方法，相對來說，Alexander Osterwalder的分析 方法算是非常清晰完整的。他把商業模式分成9個基本單元：

1. 目標客戶：
   即公司所瞄準的客戶群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義客戶群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。目標客戶可以有很多種：大眾、小眾、相近、相異等等。

2. 價值內涵：
即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值內涵說白了就是為什麼客戶找你不找別人。關鍵就是你得能解決客戶的問題，滿足客戶的需求。價值內涵是提供給客戶的一整套產品與服務的組合。典型的價值內涵有：創新、性能、定製、實用、設計、品牌、價格、節能、降耗、安全、易得、易用等等。

3. 傳送渠道：

公司如何通過溝通渠道、分銷渠道、銷售渠道把價值內涵交付給客戶。

4. 客戶關系：
公司與每個目標客戶建立起並保持關系。客戶關系主要是為了：獲取客戶、保持客戶、提高客戶收益。

5. 收入流：
公司成功的把價值內涵提供給客戶並獲得收入。收入流可以是一次性的，也可以是長期的。收入流的種類有：賣產品、收使用費、收定費、出租出借、發放許可、交易費、廣告費等。不同的收入流需要不同的定價方式來支持。
6. 關鍵資源：
建立和運轉商業模式所需要的關鍵資源。這些資源能夠讓企業創造並提供價值內涵，得到市場，保持客戶關系，並獲得收入。這些資源包括：物質資產、知識產權、人力資源、財務資源等等。
7. 關鍵活動：
公司為了讓商業模式運轉而所必須從事的活動。只有通過這些活動，一個公司才能創造並提供價值內涵，得到市場，保持客戶關系，並獲得收入。主要的一些關鍵活動包括：生產產品、提供服務、解決問題、構建平台（如騰訊、Visa和萬事達卡、eBay）。
8. 關鍵夥伴：
關鍵夥伴包括供應商和合作夥伴所形成的網路。公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成合作關系網路，構成商業聯盟。主要的夥伴形式有：非競爭對手間的戰略聯盟、競爭對手間的「競和」、合資合作、供應商-購買者關系等。尋求合作夥伴的動力在於：優化組合、獲得規模效益、減少風險和不確定性、獲得特殊的資源、從事特殊的活動等。
9. 成本結構：
運營一個商業模式所需要的所有成本。創造價值、保持關系、獲得收入都會產生成本。不同的商業模式有不同的成本結構，比如：固定成本為主、可變成本為主、人員成本為主（咨詢）、原材料成本為主（鋼鐵）等等。不同的商業模式有不同的驅動因素，如成本驅動型（沃爾瑪）、價值驅動型（LV、高檔酒店）。

二、商業模式設計應該聚焦於價值主張、關鍵資源、業務平台和盈利模式四大關鍵要素。

1.發掘價值主張。公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值，它是企業對消費者的實際意義。而其後的確定目標顧客、找准價值訴求，以及優化產品組合，可以形象地表述為做正確的事：「找對人、說對話、做對事」。

2.確定目標客戶。目標客戶是產品的直接購買者或使用者，即描述企業准備向哪些市場區間傳遞價值。多根據消費習慣和方式來確立不同類型的客戶。

3.找准價值訴求。價值訴求是價值追求，即追求什麼樣的價值，反映企業為顧客提供產品或服務所包含的核心利益，超越產品或服務形態本身。

4.優化產品組合。產品或服務是企業向顧客交付價值的載體，也是顧客購買的核心內容。產品組合是企業製造或經營的全部的有機構成方式，是企業生產和經銷的全部商品的結構。

5.整合關鍵資源。關鍵資源是企業商業模式持續競爭力的來源，它涵蓋企業掌握的核心資源與能力。根據產品特性對應的資源需求依賴度各有不同，因滿足產品供應及產出或針對需求市場的不同而形成同行業的競爭點，綜合資源的優勢是核心競爭實力評估的重要組成部分。

6.打造服務平台。無論是企業價值主張，還是關鍵資源，都需要通過特定的運營流程和體系進行高效率配置和最大化呈現，這就需要企業通過業務協同和戰略合作的方式打造業務平台。

7.構建戰略同盟。戰略聯盟是兩個或兩個以上的經濟實體，為了實現特定的戰略目標而採取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的長期聯合與合作協議。通過戰略合作實現優勢資源互補是快速獲取綜合競爭力的不二法則。

8.設計盈利模式。盈利模式是界定企業以利潤形式為自身和股東獲取價值的方式，它將復雜財務公式提煉為盈利生成過程中最關鍵的四大變數：收益模式、成本結構、目標單元盈餘和資源周轉率。

9.規避商業風險。任何項目都隱藏著相互影響的風險，有來自政策、金融、市場和傳統文化方面的客觀風險，也有來自價值觀和思維方式等方面的主觀風險。僅僅依靠商業模式設計是無法規避這些風險的，因此，評估與設計風險控制系統非常重要。