智库兰德研究方法

㈠ 华府智库兰德公司是什么公司

美国兰德公司
兰德公司是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而着称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。
[编辑本段]兰德的由来
兰德公司正式成立于1948 年11月。总部设在美国加利福尼亚州的圣莫尼卡，在华盛顿设有办事处，负责与政府联系。二次大战期间，美国一批科学家和工程师参加军事工作，把运筹学运用于作战方面，获得成绩，颇受朝野重视。战后，为了继续这项工作，1944年11月，当时陆军航空队司令亨利•阿诺德上将提出一项关于《战后和下次大战时美国研究与发展计划》的备忘录，要求利用这批人员，成立一个“独立的、介于官民之间进客观分析的研究机构”，“以避免未来的国家灾祸，并赢得下次大战的胜利”。根据这项建议1945年底，美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签订一项1000万美元的“研究与发展”计划的合同，这就是有名的“兰德计划”。“兰德（Rand）”的名称是英文“研究与发展 （research and development）”两词的缩写。不久，美国陆军航空队独立成为空军。1948年5月，阿诺德在福特基金会捐赠100万美元的赞助下，“兰德计划”脱离道格拉斯飞机公司，正式成立独立的兰德公司。
[编辑本段]兰德的辉煌
兰德的长处是进行战略研究。它开展过不少预测性、长远性研究，提出的不少想法和预测是当事人根本就没有想到的，尔后经过很长时间才被证实了的。兰德正是通过这些准确的预测，在全世界咨询业中建立了自己的信誉。成立初期，由于当时名气不大，兰德公司的研究成果并没有受到重视。但有一件事情令兰德公司声誉鹊起。朝鲜战争前夕，兰德公司组织大批专家对朝鲜战争进行评估，并对“中国是否出兵朝鲜”进行预测，得出的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。当时，兰德公司欲以200万美元将研究报告转让给五角大楼。但美国军界高层对兰德的报告并不感兴趣。在他们看来，当时的新中国无论人力财力都不具备出兵的可能性。然而，战争的发展和结局却被兰德准确言中。这一事件让美国政界、军界乃至全世界都对兰德公司刮目相看。 二战结束后，美苏称雄世界。美国一直想了解苏联的卫星发展状况。1957 年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。
兰德公司的研究成果举世瞩目。已发表研究报告18 000多篇，在期刊上发表论文3100篇，出版了近200部书。在每年的几百篇研究报告中，70％是机密的，30％是公开的。这些报告中，有“中国21世纪的空军”、“中国的汽车工业”、“日本的防御计划”、”日本的高科技”、“俄罗斯的核力量”、“南朝鲜与北朝鲜”、“数字化战场上的美国快速反应部队”等等重大课题。兰德公司被誉为美国的“思想库”、“大脑集中营”， 它影响和左右着美国的政治、经济、军事、外交等一系列重大事务的决策。
在为美国政府及军队提供决策服务的同时，兰德公司利用它旗下大批世界级的智囊人物，为商业企业界提供广泛的决策咨询服务，并以“企业诊断”的准确性、权威性而享誉全球。兰德分析家认为，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85％是因为企业管理者决策不慎造成的。随着全球商业化竞争的加剧，一个企业管理者决策能力的高低，在很大程度上决定了企业的前途和命运。
[编辑本段]兰德的运作
兰德公司又是如何具体运作的呢？兰德公司作为一个“思想库”，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的很多合同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基金、国家医学研究院、统计局等等。兰德公司和许多上述客户有着3～5年或每年更新的服务合同，合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员提出具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最后形成《项目说明书》文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项目。兰德公司每年有700～800个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同和政府预算来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。一般情况下，兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择，并将每一种选择在政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。对决策者提供科学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出不同的决策，从而得到不同的结果。兰德现有1600名员工，其中有800名左右的专业研究人员。兰德集团除自身的高素质结构之外，还向社会上聘用了约600名全国有名望的知名教授和各类高级专家，作为自己的特约顾问和研究员。他们的主要任务是参加兰德的高层管理和对重大课题进行研究分析和成果论证，以确保研究质量及研究成果的权威性。
[编辑本段]兰德的独立性
长期以来，兰德坚持自己只是一个非营利的民办研究机构，独立地开展工作，与美国政府只有一种客户合同关系。兰德公司努力通过拥有不同性质的客户的形式来保持其独立性。虽然兰德的客户大部分是美国联邦政府，但是即使就一个客户而言，比如五角大楼，其内部也有陆、海、空、情报、国防部长办公室等机构，有许多不同的部门。兰德通过与不同部门打交道，来实现一定的独立性。同时，兰德还有许多非政府部门和私营部门的客户等。目前，兰德公司65％ 的收入来源于美国的联邦政府，也就是说，兰德公司65％ 的生意来自美
国联邦政府，剩余35％ 的生意分布在许多不同的客户间，诸如美国的州政府、外国政府、私营公司、提供资助的基金会等等。兰德公司一直保持着关于独立性的文化传统。兰德公司有发表研究结果又让公众获取研究结果的自由。作为政策研究机构，兰德能够讲真话，无论这个真话对客户有利或是不利。花钱雇兰德的客户要准备接受这种可能，就是兰德的研究结果同他们的政策不相符甚至相互冲突。因此，兰德的客户应该更注重兰德公司研究的客观性和公正性，而不是要兰德告诉他们想听的东西。而恰恰有一些人，正是害怕兰德的这种独立性而不敢雇用兰德。兰德公司的这种独立性是有一个由20多人组成的监事会来保障实现的。监事会成员对兰德公司具有管理支配权力，也就是说他们才是兰德公司真正的主人，但是他们并不拥有兰德公司的任何财产。
[编辑本段]兰德的研究审查机制
兰德有一套每4～5年对公司的某一个研究分部进行审查的机制，目的是要考察其研究是否有价值。在兰德公司有各种不同的审查，包括独立审查。首先负责该项目或研究的部门管理层要对自己的研究进行质量审查。然后，交给项目审查人员进行审查，其中有一个审查人员是不属于兰德公司，而是从外边请来的，其他有3～4个审查人员是来自于兰德公司内部，但都没有参加被审查的项目或研究。兰德有一套内部质量标准，公司要求审查人员按这套质量标准审查研究人员的研究结果。兰德公司有800名左右的专业研究人员。任何一个专业研究人员都将会参与审查工作，在他的兰德的职业生涯中会不止一次参与审查工作。
[编辑本段]高级人才的摇篮
兰德公司的研究人员在学术研究方面独树一帜，在社会上有“兰德学派”之称。兰德不仅以高水平的研究成果和独创的见解着称于世，而且为美国政府和学术界培养了一些屈指可数的人才。如数理逻辑学家兼经济学家、芝加哥大学教授艾伯特•沃尔斯蒂特，他提出的“第二次打击”概念对美国军事战略影响巨大，又如前中央情报局长、国防部长、能源部长詹姆斯•施莱辛格，前军备控制和裁军署署长、里根政府的国防部副部长弗雷德•伊克尔，前总统经济就业局局长、前国防部长唐纳德•拉姆斯菲尔德，战略问题专家、赫德森研究所的创建人赫尔曼•卡恩，纽约市立大学教授、苏联问题专家唐纳德•扎戈里亚，迈阿密大学教授、苏联
民防问题专家利昂•古里，密执安大学教授、着名中国问题专家、曾任美国驻香港代总领事的艾伦•惠廷和乔治•华盛顿大学教授、中国和亚洲问题专家哈罗德•欣顿、着名的未来学家康恩和布朗等 。为了广泛传播兰德的智慧，兰德公司在1970年创办了兰德研究学院，它是当今世界决策分析的最高学府，以培养高级决策者为宗旨，并颁发了全球第一个决策分析博士学位。目前，其学员已遍布美国政界、商界。
[编辑本段]兰德公司的成功经验
一、大手笔经营，推动公司快速发展[1]

1948年，刚刚创立1年多的兰德项目组第一次对外招聘就招募了200多人，专业涵盖数学、物理、化学、经济、心理等多个领域在获得福特基金会的第一笔投资后，兰德便开始筹划建立自己的大楼；2年后，羽翼未丰、寂寂无名的兰德敢于向五角大楼以200 万美元的高价叫卖自己关于朝鲜战争的研究成果。这些做法实在是普通创业者很难想象的。确实，从一开始兰德的领导者就具有较大的野心，希望自己的公司能够成为全球顶级咨询公司。
较高的定位决定了兰德的一系列大动作，虽然高投入存在一定的风险，但是正如中国古语所说：“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下”，无论对个人还是组织来说，缺乏远大的志向是很难有大的作为的。如果兰德公司按照他们第一个研究课题《实验性环球空间飞行器的初步设计》按部就班地走下去，把研究方向锁定在卫星领域，不去关注朝鲜战争等非专业问题，则很可能丧失了快速发展的机会，虽然之后也可能成为某专业技术领域内较为突出的研究机构，但论及影响力则绝对无法和今日的兰德相比。可以说，正是兰德创始者在发展初期的“胆大妄为”和“扩张性”的投入，才成就了后来的兰德奇迹。还必须看到，兰德公司的管理者虽然“心高”，但手并不低，他们在建立之初采取的一系列政策都具有很强的针对性：
◆ 利用战时与军方合作建立的人脉保证了来自空军方面的资金；
◆ 选用资本背景深厚的小 Rowan Gaither出任公司筹备负责人，有利于吸引银行、基金会的投资(小Rowan Gaither本人就是福特基金会的负责人)；
◆ 在理事会人选上，包含了学术界、工商界等各个领域的杰出人士，方便了日后业务的开展；
◆ 招募各种专业的研究人才并促进他们之间的充分交流，以保证研究成果的高质量；
◆ 创立之初便瞄准热点问题开展研究，扩大影响，吸引高层注意；
◆ 为弥补自身在专业领域的不足，充分发挥专家力量，对于一些新课题多次组织专家讨论会。这些政策表明，兰德管理者对投入资金应该达到的目的十分明确，也熟悉从资金到最终成果整个流程的运行机制，他们不仅为自己制定了一个“宏大”的发展战略，也相应配备了一系列具有可行性的实施方案。
二、选题讨巧，扩大知名度
在兰德公司50多年的历史上完成过无数的研究课题，其中很多在咨询界影响巨大，但如果同一个中国人谈起兰德，他首先想到的就是兰德公司成功地预测了中国将出兵朝鲜。这个在兰德创建之初自发研究的“小”课题，却给它带来了如此巨大且长久的声望，恐怕是很多人没有想到的。
应该说，兰德的不少研究选题是很讨“巧”的。
一巧，巧在关注国际热点问题，从1950年的朝鲜战争，到6O年代的越南战争，70年代信息技术，再到八、九十年代的苏联解体、两德合并、后冷战时代战略，乃至最近的中东问题、台湾问题、朝鲜问题等，无一不是全球万众瞩目的“明星”问题。对这些问题开展研究，其成果很容易引起公众的关注，从而在无形中扩大了自己的知名度，吸引到更多的业务的投资。兰德公司能够在创立后不久就得到各大银行和基金会的资金支持，并受到美国军方和政府部门的重视，除了其发起人的个人背景外，其在朝鲜战争预测方面取得的成就应该说功不可没。
二巧，巧在其开展了大量预测性的课题。预测性课题最大的特点是其结果是可以量化的，准还是不准、差距有多大，与最终发生的实际情况一对照就知道了。尽管预测类课题带有一定的风险性，但从实际效果来看，预测准确为咨询机构所带来的声望要远远大于预测失败所造成的损害。
三巧，巧在其很多课题的研究角度往往更偏于宏观管理、规划层面，而不是深入研究一些专业技术问题。这样做的好处是十分明显的：一是层次高，角度新，更容易引起高层管理者的重视；二是研究方法具有一定的通用性，虽然课题可能来自多个领域，但研究人员不必精通每个领域，管理学的理论方法在各方面都可以应用；三是辐射范围广，更容易为该领域之外的人甚至普通民众所接收，从而形成更广泛的社会影响。
兰德公司通过巧妙研究选题，成功地占据了咨询业的高端领域。高端咨询不仅社会影响力更大，而且由于接触的多是政府、企业的高层管理者，资金和项目来源也更容易得到保证。
三、善假力于人，拓展业务领域
兰德公司虽然在建立之初就招募了各个专业的大量技术人才，但它仍然不可能做到对所有领域都十分精通。这时如果要迅速进军自己不熟悉的领域，开展新课题研究，该怎么办?面对这个问题。兰德采用的是“假力于人”的方法，即充分借助各领域专家的才能。
1950年朝鲜半岛局势风雨飘摇之时，兰德才刚成立不久，对新中国各方面情况的了解不可能很多。但它通过组织大量专家进行研讨、分析中国参战的可能性。最后得出了“中国将出兵朝鲜”的结论，并因此震惊世界。
聘请专家为自己的课题研究献计献策是大多数咨询机构惯用的手段。兰德公司的过人之处不仅在于它胆子大，对于一个自己不太熟悉的问题敢于充分依赖专家的力量开展研究；还在于它并不是只把专家请来了就万事大吉，而是一直在倾力研究如何充分发挥专家的力量，真正让专家的知识对自己有用。正是由于其对专家咨询方式方法不断进行的思考与改进，最终有了德尔菲法、头脑风暴法等一系列着名方法的产生，而这些理论方法也帮助兰德从专家那里获得了更多、更深入的智力支持。
四、高瞻远瞩，选对研究方向
兰德公司的研究领域除了国际热点问题，也包括一部分技术性较强的问题，如航天、计算机等。这类问题相比管理决策类课题对专业知识的深度要求更高，很难借助外力，通常只能依赖研究人员自我努力来取得突破。兰德本身只是一个咨询公司，研究资源有限，不可能面面俱到，因此必须选择一些重点领域来发展。
那么，到底应该选择怎样的领域呢?也许是受其一贯重视的未来学理论影响，兰德把目光主要放在了一些刚刚产生和兴起的新技术、新产品上，如卫星、空间飞行器、人工智能、数值计算、网络、系统科学、新型毒品等。在兰德的决策者眼里，这些新生事物必将对未来世界产生巨大影响。事实证明他们的选择是正确的，而兰德也由于在这些专业方向上预先开展的研究成为该领域内的权威机构。
1946年兰德项目组刚刚成立，开展的第一个项目就是有关人造卫星的初步设计；20世纪5O年代初，兰德公司向美国国防部提出过不少有关卫星的研究报告，详细论述了人造卫星在未来作战中所发挥的无与伦比的作用，但当时五角大楼的官员们却搞不清卫星到底为何物，并没有引起重视。直到1957年苏联抢先发射了第一颗人造卫星，这时美国政府高官才回想其兰德公司在该领域所做的一系列研究与预测，自此把兰德公司奉为上宾。
我们不妨把兰德的这种战略选择看作经济学上的长远投资或风险投资，当预测到某一事物有可能极大地改变未来世界，就预先投入一定研究人员开展相关研究，并极力宣扬与该新事物有关的各种信息，借此引起全社会的重视。即使这种宣传暂时不被接收，只要最初的判断没有错，人们或早借鉴之窗或晚总会意识到这种新事物所具有的强大力量，届时必然会求助于兰德这个该领域的先行者，之前的先期研究投入将如风险投资一样会获得十倍、百倍的回报。
五、研究自主性强，促进创新
这里所说的“自主性”，突出体现在兰德咨询产品的形式上，其不少研究项目都是由研究人员自行立题开展的。兰德公司鼓励研究人员特别是年青人充分发挥想象力，提出独特的见解，并进而开展相关研究。公司内有一条特殊的规定，叫做“保护怪论”，即对于那些看似异想天开或走极端的“怪论”不但不予以禁止，反而作为创新之源加以引导和保护。为了给这些自发课题提供充足的物质保证，兰德公司在成立后不久与福特基金会达成了援助协议，建立了公司内部基金，专门用来资助那些面向新领域的研究课题。正是这种开放的思维，使得兰德的研究领域迅速扩大，服务对象也从原来的只针对军方甚至仅仅是空军扩散到政府的多个部门及私人企业。
兰德的自主性还体现在研究内容独立性较强，敢于说“不”。兰德公司在建立之初就强调自己是一个独立、客观、非盈利性、不代表任何派别的咨询机构，并在自己的各项研究工作中自始至终贯彻这种理念。这种特立独行的工作作风帮助兰德取得了很多其它咨询公司无法做到的新颖成果，为公司树立起了良好的声望，也因此赢得了客户的尊重。美国各级政府开展有关政策制定的研讨会，往往要邀请兰德的专家参与，除了借助他们在专业领域的丰富知识外，更看重的是其独立的研究精神。
近年来，随着专家咨询在我国政府决策中地位的不断提高，越来越多的国内咨询机构开始涉足政府咨询领域，大力开展战略咨询、国防咨询服务。作为该领域的先行者与成功者，兰德公司的发展历程无疑值得我们认真研究。
[编辑本段]兰德的组织机构及研究领域
兰德理事会
管理基金，任命兰德公司负责人，确定公司发展的总方针
理事会主席：保罗·奥尼尔
理事会副主席：阿尔科，G·米切尔松
理事会成员：
私人投资部负责人：彼得·洛宾
国际研究部咨询员：哈罗德·布朗
卡莱尔集团主席：弗兰克·卡露克西 詹姆斯·盖西
摩托罗拉公司首要行政官员：克利斯托夫·加尔文
空中接触通信系统主席及首要行政官员：萨姆·金
医学博士，迈阿密医学学院院长：小佩特罗·约瑟格雷
亨特联合股份有限公司行政委员会主席：活尔特·休曼
休姆公司主席及首要行政官员：布鲁斯·卡雷北
(2)兰德国家安全调查部与国家防卫调查研究所
副董事长兼该部主任：大卫·C·戈珀特
代理主任：奥根尼·C·格里顿
负责工作运转与计划的主任助理：杰夫·伊萨克森
(3)图书资料的获取与技术发展政策研究中心：理乍得·O·亨德利
(4)军事力量与资源政策中心：苏珊·D·荷塞克
(5) 国际安全与防御研究中心：格赖戈·F·特雷弗特
(6)亚太地区政策研究中心：拉克尔·斯温格(代理)
(7)中东国家政策研究中心：杰罗尔德·格林
(8)俄罗斯与欧洲研究中心：杰雷米·阿兹拉尔
(9)兰德人类健康课题中心
中心主任；罗伯特·H·布鲁克
主任助理：保玺·科格尔
行政管理人：雅斯明·法塞
工人健康与福利研究中心：帕麦明
德鲁／兰德健康与人口老年龄化研究中心：
沃尔特·R·阿伦、雷纳德·金格特
兰德/加利福尼亚大学洛杉矶分校／哈佛大学健康保健与金融政策研究中心
加利福尼亚大学洛杉矶分校／兰德健康保健管理与精神错乱研究中心：伊丽莎白·麦克格利恩
(10)兰德劳动力与人口研究计划处
主任：里恩·A·卡罗利
经济发展中的家庭研究中心：李·A·里纳德
人口研究中心：安利·R·帕布雷
兰德公司人口与人口老龄化研究的博士后研究课题：里恩·A·卡罗利
(11)兰德国内司法研究所
研究所主任：德波拉·R·亨斯勒
负责研究工作的主任：罗伊德·迪克松
主任助理，负责发展研究：卡罗尔·S·艾布拉姆斯
主任助理，负责新的立法提案研究：塞西亚·勒博
主任助理，负责信息传播与交流： 玛丽·E·瓦伊安娜
主任助理，负责工作运转与金融研究：格伦·T·威三斯
(12)兰德教育与培训研究所
负责行政事务的主任；凯斯利恩·希祖鲁
(13)重建公共教育研究中心：保尔·T·希尔
评估、标准与学生考试研究中心：丹尼尔·M·科勒兹
移民政策研究中心：乔吉斯·弗奈兹
联邦假期教育研究中心：凯斯利恩·斯达北
(14)兰德空军策划部
公司副董事长兼空军策划部主任： 纳塔利·克罗斯福
主任助理：C·理乍得·瑙
主任，来自空军参谋处：堂纳德·V·帕尔默
工作运转部门经理：J·B，波时斯
军队现代化与运用计划：查尔斯．T·克利
军队资源管理与资料获取系统研究计划：C·罗伯特·罗尔
策略与国际关系原则研究计划： 扎尔：悔。卡利尔扎德
(15)兰德公司欧洲分部
分部主任：理乍得·法朗
主任助理，发展与运作：C，布来恩·加伯特
对正出现的各种问题的研究计划： 安娜·斯罗莫维克
(16)兰德公司董事会
从事健康与保健研究的兰德高级职员： 罗伯特·H·布鲁克
从事劳动力市场与人口统计数据研究的兰德高级职员：詹姆斯·P·史密斯
从事国际经济研究的高级顾问：查尔斯·伍尔夫
从事数据统计研究的兰德高级职员：莱华、杜安
(17)兰德研究学院
研究学院院长： 罗伯特·克里特加德
学院行政管理员：马西·阿格蒙 ·
兰德研究学院成立于1970年，是高级决策者的摇篮。
公共政策学之父德热曾任职于兰德公司。
兰德公司网络地址：www.rand.org

㈡ 美国智库的中国研究

美国智库对中国的研究，大多集中在“中国崛起”和“美中关系”这两个课题上。一部分学者认为中国崛起是“必然的威胁”，主张遏制和防止中国崛起；另一部分学者则认为中国崛起不是必然的威胁，但需要防止中国崛起为一个“威胁邻国和美国盟友及其利益的攻击性国家”。目前来看，第二种观点的影响较大，并指导着美国政府的总体对华政策。布鲁金斯学会中国政策研究中心主任贝德就曾表示，“散布中国威胁论是错误的”，但“维持对华武器禁运可使美国处于一个有利的强势地位”。
然而，即使是持第二种观点的智库，对中国的态度也因其背景和理念的不同而差异较大。比如，布鲁金斯学会主张与中国进行贸易合作、共同反恐；而兰德公司则主张“遏制+接触”，尤其是在台湾问题上，兰德公司坚持以“维持台海现状” 为基调；美国国际战略研究中心则主张建立并巩固中美高层对话机制，“除非台海两岸都有要求，否则美国不应在两岸之间扮演调停角色”。
近年来，美国智库对中国军事研究大大加强。他们紧盯中国军事的各个领域，包括中国的军事战略(中国国防政策、安全观、核战略、决策机制等)、台海军事形势、中国军事科技、南中国海问题、中国军费开支、军种发展战略等。此外，解放军作战理论、体制编制、对外军事交往、军事决策机制、太空力量、解放军战史等也是美国智库重点研究的对象。
美国智库越来越重视运用中文开展对华研究。陈向阳说，美国智库在进行对华研究和交流时聘请“中国通”、推出中文媒体，这些都值得注意。语言上的障碍消除后，将更加加大其话语权和影响力。特别是，个别美国智库利用在中国境内活动和合作的机会，或隐或显地进行一些灌输、渗透甚至搜集情报的行为，值得关注。

㈢ 智库是怎样炼成的

智库是怎样炼成的
2001年，Marshall Bouton担任了芝加哥全球事务委员会（Chicago Council on Global Affairs）的主席。这是一家研究对外政策的智库，但却不在首都华盛顿。Bouton任职的时候，芝加哥全球事务委员会已经逐渐被边缘化。他们有一个传统项目，每两年一次的关于全球政策的民意调查，但关注的人也越来越少了。Bouton经过深思熟虑，决定打一场翻身仗。他不想撤退，而是想要出击。他要让芝加哥全球事务委员会不再成为一个地区性的智库，而是全国性的智库。这就需要大胆而缜密的规划。Bouton的策略是选择那些既和地区利益有关，又有全国影响力的研究题目：比如食品政策，因为芝加哥是美国中部的粮仓；又比如穆斯林移民政策，在芝加哥所处的美国中西部地区，穆斯林移民的比例急剧攀升。重新定位之后，芝加哥全球事务委员会很快就如枯木逢春，在五年之内，他们的经费从480万美元提高到了730万美元，会员增加了49%，参加他们的年会的嘉宾人数增长了50%。
智库也需要战略。对于一个智库而言，首要的任务是确定自己的定位。你要么找到一个别人没有发现的领域，要么找到一个别人没有发现的角度。正如蓝海战略的提出者金伟灿（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）所说的那样，在竞争中脱颖而出的最好办法就是避开竞争。智库和企业一样，也要找到自己的“立足之地”（Niche）。各种智库如八仙过海、各显神通。兰德研究所依靠军方的雄厚支持，可以潜心于深入的技术性研究。传统基金会明确地自我标榜是一家“保守主义”的智库，引来了无数铁杆支持者。移民政策研究所（Migration Policy Institute，简称MPI）坚持“把一壶水烧开”，只专注于和移民有关的政策研究。卡内基国际和平研究所不满足于只做美国的智库，他们要在全球建立自己的影响力，担当国内政治和国际政治之间互相沟通的桥梁。皮尤研究中心（Pew Research Center）更是特立独行，他们做的是民意调查，只摆事实，不讲道理，他们自称是“事实库”（fact tank）。曾经担任美国财政部长的鲍尔森卸职之后，自己搞了个研究对外投资的智库，他的志向是建“Do tank”。
智库被称为“思想的掮客”，主要的宗旨是为了影响决策。做研究的人很多，但大部分是在高校里。高校的研究是为了把科学前沿进一步向前推进，智库的研究是跟在后面捡麦穗的。做智库研究，不需要太高的智商，但需要多面手。要会做研究，知道怎么用理论和数据得出可信的分析，还要能把复杂的思想用简明通俗的语言表达出来，既要讲得领导听得懂，也能讲得普通百姓听得懂。不仅要弄明白是啥，还要弄明白该怎么办，有什么高招。不仅要把“一方面”、“另一方面”都摆出来，还要敢于在不同的情景中做出判断：禽流感会不会大规模爆发？欧洲债务危机会不会传导到中国？油价会涨还是会跌？这简直就是“不可能完成的任务”（mission impossible）。有不少学者能做高深的学问，就是写不了政策报告，一个原因就是所谓的“知识的诅咒”：他知道得太多了，不知道该突出哪些要点、忽略哪些细节。官员用的语言和学者用的语言不是一个体系，有经验的政策研究者得学会在两种不同的语言体系中跳进跳出。
对于智库来说，想要影响政策决策，大体是在议题的提出、寻找不同的政策方案、推动提案的通过这三个阶段。研究型的智库大多会集中关注第一个阶段。比如在朝鲜战争的时候，兰德智库只告诉美国政府，中国会出兵朝鲜，至于怎么决策，那是政府自己的事情。大多数智库还会服务到第二个阶段，即要拿出不同的政策方案，供决策者选择。有个别和政府关系格外紧密的智库会热衷于在第三个阶段发挥作用。比如在小布什总统期间，当美国成立国土安全部（Department of Homeland Security，简称 DHS）的时候，没有人知道这个新部门该干啥。传统基金会马上行动起来，写报告、开研讨会、四处游说，对国土安全部的形成产生了深远的影响。
仅仅是亦步亦趋地跟在政府屁股后面的智库是不可能发挥巨大的影响力的。很多长期问题政府还没有来得及准备，更不可能给智库布置具体的研究任务。一流的智库会把更多的时间和精力用于研究前瞻性的问题，事先准备好政策建议，早早地赶到前面，搬个小板凳，在政府要路过的地方等着。布鲁金斯基金会讲到，他们的学者大概会用60%的时间做长期的战略研究， 40%的时间做应急课题。这样做还会遇到的一个问题是，谁也不知道未来究竟会出现什么情况，所以战略性和前瞻性的研究一定会有失败的可能。这是一种“对智力的风险投资”。有活力的智库，都会对失败的研究抱有更多的宽容。
智库不仅要面向政府，还要影响公众。智库和高校不一样，并不以在学术期刊上发表论文为考核标准，它们鼓励自己的研究人员在报纸上当撰稿人、上电视、参加各种公共论坛，发出自己的声音。布鲁金斯基金会、外交关系委员会等智库都鼓励自己的学者写书，不是那种晦涩难懂的学术专着，而是能用平实的语言把一项政策的来龙去脉讲得头头是道的通俗读物。在互联网时代，智库们也学会了用各种各样的社交媒体推广自己的观点。和传统媒体相比，社交媒体的成本更低、传播面更广，而且能够形成互动。当然，互联网也会极大地降低每个人发表意见的门槛，这已经是司马昭之心了。能够把自己的观点和网民的吐槽区分开的，最终是靠智库的信誉，这种信誉归根到底来自于扎扎实实的研究。
一般来说，智库的规模都不大。当然也有非常大的，比如布鲁金斯基金会每年的预算大约在8000万美元以上。有的智库规模小的令人吃惊。地处布鲁塞尔的Bruegel，这两年异军突出，超过了彼得森国际经济研究所，跃居全球经济政策类智库第一名。Bruegel的研究人员不过10人，其中还有兼职的。大多数规模较小的智库，都得学会灵活地运用访问学者、客座研究员等机制，把自己建成一个学术交流的平台。智库的竞争力不在于单独一个、两个一流的学者，而是一个充满战斗力的团队。小而精干的智库之所以有竞争力，还因为他们像培养科研骨干一样培养行政和后勤人员，有一套标准化、流程化的工作方案，有各种各样的科研管理创新。这些科研人员背后的无名英雄，很多都是藏龙卧虎。Bruegel的媒体联系负责人原来曾经是一个经验丰富的战地记者。
比做研究更令人头疼的事情是筹资。智库的资金来源，一是靠基金会的支持，二是靠大大小小的捐款，当然也有课题经费和公司、个人的馈赠。意识形态色彩鲜明的智库更容易收取捐款，比如传统基金会、卡托研究所主要依靠捐款。他们的捐款人数众多，就跟收党费一样。相对保持政治中立的智库则主要靠基金会和课题的支持。为什么筹资难，不是难在要钱，而是难在说服更多的人，你的事业也是他们的事业，你要做的事情也是他们想做的事情。募捐不是仅仅筹集资金，而是汇集志同道合的力量。一个优秀的智库，一定是有灵魂、有感召力的。离开了这种灵魂，智库也就没有了生气。
所以说，智库的战略不是学得来的，智库的战略镌刻在它的DNA里，一举一动、一颦一笑，都体现着它的战略。
【作者注】本文取材于Andrew Selee，What Should Think Tanks Do? A Strategic Guide to Policy Impact, Stanford University Press, 2013. 作者是威尔逊中心墨西哥研究所的高级顾问。他这本书主要采访的是美国的智库，较少涉及其它国家，尤其是发展中国家的智库。中国的智库建设和西方国家有很大差异，本文的介绍仅供参考和批评。

㈣ 中国现在的智慧库是怎么的一个情况智慧库是做什么的拜托各位大神

智慧库也就是智库，Think Tank，也称“思想库”，即智囊机构、智囊团，是指由专家组成的多学科的，为决策者在处理社会、经济、科技、军事、外交等各方面问题出谋划策，提供最佳理论、策略、方法、思想等的公共研究机构。按照世界上最着名的智库——兰德公司的创始人弗兰克·科尔博莫的定义，智库就是一个“思想工厂”，一个没有学生的大学，一个有着明确目标和坚定追求，却同时无拘无束、异想天开的“头脑风暴”中心，一个敢于超越一切现有智慧、敢于挑战和蔑视现有权威的“战略思想中心”。严格意义上的智库是独立于政府机构的民间组织。 [编辑本段]中国智库现状 1、身份独立、价值中立、研究专业、决策科学，是智库的立身之本。表面上看，中国直接或间接为政府服务的“智库型”研究机构达到2000多家。而在《2008年全球智库报告》中，中国仅有74家智库被认可，而美国有1777个。 2、豢养型学者、愤青型专家和商业型机构，冒“智库”之名，透支了意见领袖的公信力。而以真正智库为诉求的民间智库，在人才、体制、资金来源和合法性等方面都步履维艰。 3、中国的决策失误率达到30%，西方发达国家只有5%左右。(中国人民大学公共管理学院毛昭晖教授语)在公共决策议题上，群策群议是不够的，专业、独立的第三方——智库的重要性因中国人屡屡失策而凸显。 4、基于政策和舆论的公共需求，基于市场经济多元利益格局的现实需求，基于正在世界崛起的中国对大策略大思维的未来需求，中国迫切需要智库，需要“独立思想的盒子”提供解决方案。 中国还没有真正意义上的智库 表面上看，中国似乎不缺研究人员和机构。据统计，中国研究机构有2500多家，专职研究人员3.5万人，工作人员27万人。其中，以政策研究为核心、直接或间接为政府服务的“智库型”研究机构达到2000家。而在今年年初，美国宾夕法尼亚大学发布的《2008年全球智库报告》称，中国仅有74家智库被认可，而美国这一数字是1777个。 英国人Mark Leonard曾是英国外交政策的一名智囊。有次他拜访中国社科院，当他获知社科院有50个研究所，260个研究室，4000名全职人员时，他被彻底雷到：整个英国的全部智库人数加起来也只有1000人左右，全欧洲总人数不到5000人，加上美国(智库的天堂)，整个西方智库的研究人员也不超过10万人。而中国社科院仅仅只是中国官方智库的一个，还有中央党校、各省社会科学院、各级政府的政策研究室等等。 Leonard震惊之余，也感到好奇：为什么数十万人在为政府决策做研究，他却始终不知他们的研究方法与结论，世界人民也对中国政府的行为充满好奇？所以他写了一本书：《中国怎么想？》，在西方世界获得畅销。 2000 个中国智库，抵不上一个兰德公司。智库的研究深度，往往也体现了一个国家的思考深度。由于政府强大的控制能力，中国官方智库大多言不由衷，沦为替政府背书的境地：官方智库享用着高额经费与话语权，却不时提供数据混乱不堪、结论欠缺逻辑、唯长官之命是从的垃圾报告。民间智库一欠渠道，二缺影响力，三缺经费，因此举步维艰。 布鲁金斯学会主席约翰·桑顿曾说，衡量一个好智库的标准是质量、独立性和影响力。但对大多数中国智库来说，独立性可望而不可及，质量与影响力也大打折扣。 “中国还没有真正意义上的智库。”一位行业协会的负责人这样说。在中国，行业协会属于半官方组织，在民政部注册，挂靠于官方机构下，受命也受制于官方的指示，是介于政府与民间之间的组织，有时也承担课题，研究产业，但在人才、体制、资金来源等方面却显得“畸形”。 中国式智库三大病 有人总结出中国式智库的三大类别：豢养型学者、愤青型专家、商业型机构，而与此相对应的则是中国式智库的三个毛病：与体制过近、专业程度低、以赚钱为目的。由此而导致的结果就是：看似专家学者无数，他们手中经费多多，项目多多，且在媒体频频曝光、满天飞四处参加各种名目的论坛、研讨会或咨询会，但实际上却是 “满嘴跑火车”，影响力和公信力急剧下降。 新近成立的中国最高智库——中国国际经济交流中心(简称“国交中心”)，实质也是出于高层对现存智库的极度不满，但依然有着强烈的官方色彩：事先声明“只谈经济”，与“思想无禁区”的智库宗旨背道而驰；高层及理事均由退休高层官员组成，中国的旋转门只开了半扇，什么时候国交中心能走出未来的总理副总理？没有强大的研究实力，最高智库也只能是一句空谈。 这次由国交中心举办的全球智库峰会中，像兰德公司这样重量级的智库公司并未参与。“它们的触角比我们想的还要深入、灵敏，你以为它会需要这样的平台，但有可能它对这个论坛不屑一顾。”主办方的一位代表私下透露心声说。 放眼望去，中国的智库更像是“伪智库”，零点调查集团总裁袁岳甚至用了“蠢库”这样的字眼，他是从研究方法而言的：在智库人才的使用上，多的是学院教育出来的，把“大词”挂在嘴边，张嘴中国闭嘴世界，但却缺乏基本的研究具体问题的能力。而安邦集团的总分析师贺军则同样面临研究人才缺乏的困局，他甚至开动脑筋，想与大学联合开办信息研究这样的专业。 中国式智库的未来 许多有识之士认为，中国智库最终的成型与确立将会是在民间，民间智慧以及互联网渠道可能是智库大放异彩的决定因素。但袁岳并不这么看，他说：“现代型的智库是集体作业、多人分工协作的，现在无论是官方还是民间的智库机构，仍然没有摆脱个人作坊式的模式。” 《超限战》的作者乔良也许是唯一一个向世界输出过中国国防思想的中国人，据说美国五角大楼人手一本，认为他的思想预见到了“9·11”。他曾举了个例子：在香港回归之前，撒切尔夫人说了一句话——“你们根本不用担心中国，因为中国在未来几十年，甚至一百年内，无法给世界提供任何新思想。”撒切尔夫人这句话揭示了智库的一个元命题，即智库是为未来服务的，30年、50年、100年，而不是局促地为当下服务。 我们的所谓智库目前基本还在忙着“发现问题，解决问题”，他们的智库已在探讨将来的问题及其各种可能性。在此次智库峰会上，中粮老总宁高宁的一句话深得媒体好评：中国远远还没有达到对外输出资本的国力，什么时候律师事务所、会计师事务所、咨询公司和智库到国外挣钱了，中国才能成为大国。而现在我们都要靠全球的智库来办事。 [1] 从万里长城到敦煌莫高窟，几千年来灿烂的中国文明是留给我们最好的智慧之源。现代科学知识与计算机网络的普及应用使得我们可以从记忆和计算繁重的劳动中解放出来。我们有必要把智慧集中到整理全球人的优秀知识上来。将之融会贯通，创造出更高级智慧成果。这需要专业化的智库体系做支撑。现在的智慧库大多还是采用传统方式。政府解决重大问题大多还是面向高校、研究院等高级专业人才聚集的地方，以政府决策研究招标、国家社会科学基金立项、组建咨询委员会等外脑的形式鼓励专业人才参与解决国家现实问题，但这些传统方式没有全方位、多层次地调动起公民参与公共事务的积极性。建议政府可以通过各种形式将问题公布，向全民征集智慧解决，把这作为推动政改运动的重要方法。在有知识、愿意奉献个人智慧或观点的人群中建立知识分享、成果分享的文化，让知识库与人脉网凝结成“价值型智库”，才更有战斗力、领导力！

㈤ 智库是什么，美国有哪些着名智库

就是美国的智囊，主要分析世界形势，提建议等，提供给老美比如：布鲁金斯学会，兰德公司，还有些高等学校

㈥ 智库是什么东西

智库，Think Tank，也称“思想库”，即智囊机构、智囊团，是指由专家组成的多学科的，为决策者在处理社会、经济、科技、军事、外交等各方面问题出谋划策，提供最佳理论、策略、方法、思想等的公共研究机构。按照世界上最着名的智库——兰德公司的创始人弗兰克·科尔博莫的定义，智库就是一个“思想工厂”，一个没有学生的大学，一个有着明确目标和坚定追求，却同时无拘无束、异想天开的“头脑风暴”中心，一个敢于超越一切现有智慧、敢于挑战和蔑视现有权威的“战略思想中心”。严格意义上的智库是独立于政府机构的民间组织

㈦ 智库是什么意思上海有智库吗

智库，Think Tank，也称“思想库”，即智囊机构、智囊团，是指由专家组成的多学科的，为决策者在处理社会、经济、科技、军事、外交等各方面问题出谋划策，提供最佳理论、策略、方法、思想等的公共研究机构。按照世界上最着名的智库——兰德公司的创始人弗兰克·科尔博莫的定义，智库就是一个“思想工厂”，一个没有学生的大学，一个有着明确目标和坚定追求，却同时无拘无束、异想天开的“头脑风暴”中心，一个敢于超越一切现有智慧、敢于挑战和蔑视现有权威的“战略思想中心”。严格意义上的智库是独立于政府机构的民间组织。

㈧ 美国的一家以军事为主的综合性战略研究机构

美国兰德智库，专门为军方研究一些战略决策，当初朝鲜战争中，兰德将中国将出兵朝鲜的研究结果以高价卖给美国军方，美国军方不相信我国会出兵参战而拒绝，而结果证实了兰德的研究结果，从此被美国军方重用……

㈨ 关于美国首脑智囊团

智囊团？？呵呵，我们一般叫智库，比如美国比较有名的兰德公司

智库的主要作用就是帮助政府分析国际形势，给国内建设出谋划策，制定计划，计算某些计划或者行动的可能后果等等。说白了就是幕僚

他们很正规，一般都是这方面的着名专家，有着丰富的经验和头脑。很正规，比如兰德公司，分工很细，有负责亚洲的，有负责欧洲的，下面又分为亚洲经济，外交，政治，民情等。

这些人一般都是平时国家养着，时刻关注自己负责区域的变化和发展，为美国下一步的策略提出建议。比如哪个国家发展迅速，应该怎样应对才合适。哪个国家有什么样的问题，以及一些国家的变化对这一地区的稳定有什么影响，对美国的全球策略有什么影响等等，这都是他们要研究的问题。

还有，就是在与外国关系紧张时，是打仗还是外交谈判，如果打仗会有什么后果，预算会是多少，怎样打才合适，然后指定若干计划供政府选定。

现在智库的言论很被重视，往往作为预测这一国家政府的下一步动作的依据。较准确的预测也是他们的优势，例如在朝鲜战争之前，美国一智库公司要卖给政府一条建议，大意只有七个字却开价一百万美元，没有被政府理会，结果战后要来一看，政府后悔莫及，原来上面写着“中国将出兵朝鲜”。

㈩ 常说的美国智库都是指什么

一些研究国际关系的公司.里面的人不是学者就是退役军人.