事前績效評估方法有哪些

① 發展戰略的事前評估應該側重對什麼的評估

戰略評估是指通過總結和分析各種因素的影響和反映企業戰略管理的質量，以確定策略，以達到預期的目標的管理活動為對象的戰略實施的過程和結果。在實際操作中，一般分為預評估，評估和事後評估的三個層次的戰略評估。事前評估，戰略分析和評價，這是一個評估的現狀，其目的是為了找到最好的機會，對企業的環境問題的評估，即評估的戰略選擇，它是在戰略實施的過程中，及時獲取，及時治療是一個動態的評估，事中控制，事後評價，即戰略業績評價，它是在最後的分析，評估和預測的戰略目標完成實施的戰略和戰略目標的差異。是一個全面的評估。事後控制。具體做法是：
1。戰略分析和評價。
戰略分析評估是指使用SWOT分析。評估企業內外環境的狀態，以便找到最好的機會。這樣的評估也被稱為現狀分析與評價，一方面你要檢查是否當前的企業戰略可以為企業帶來經濟利益，如果沒有效率是需要重新考慮的可行性這樣的策略。另一方面，通過檢查，以確定是否有新的機會，為企業在當前環境下的外部環境。最後，兩方面的結果，企業繼續執行原來的策略，或採取新的戰略，以適應環保要求。戰略分析和評估包括以下幾個方面：企業當前的策略和業績表現的分析，評估不同的戰略方案;評估選項的商業利益;競爭力評估，產品，市場，技術，人才，制度競爭力評估。
2的戰略選擇進行評估。
戰略選擇評估是指實施前的戰略策略的可行性分析。這里就涉及到評估模型。 SAM模型，定量戰略規劃模型（QSPM）Eletre「的方法（方法），戰略規劃評估模型（SPE）。他們是第一個到的環境因素進行分析，然後制訂標準的最終計算結果的判斷和評分。 SAM方法的數學方法，層次分析法，熵權系數法，主觀概率和效用理論。這種方法是不同的戰略方案的可行性研究。不同的戰略方案面臨的機遇和威脅使用數學方法的設置標准，由權重的數學方法，以計算機與威脅，風險和回報進行選擇的最優策略。
3戰略績效評估。
戰略績效評估是一個綜合性的措施實施的戰略在實施過程中的財務指標和非財務指標的戰略的結果。它本質上是一個戰略性的控制手段，即通過的戰略目標的實施策略分析，以確定偏差和採取措施糾正的結果比較。
平衡計分卡評價方法管理人員，觀察企業的四個重要方面：顧客如何看待我們？ （客戶角度），必須擅長什麼？ （內部角度），我們是否可以繼續完善和創造價值嗎？ （學習與創新的角度），我們怎樣滿足股東？ （財務角度）。平衡計分卡解決傳統的管理制度有嚴重缺陷。它是從三個不同的角度評價性能指標。傳統財務指標的不足之處 - 三個角度，顧客，內部業務流程，學習和發展的補償。它們使企業的進展進行監測自己的未來發展能力的提升和收購的無形資產收購的財務業績的理解。平衡計分卡是不會被替換的財務指標，而是要補充。

② 績效評價方法的評價法

圖形等級量表法:最簡單、運用最普遍的績效評價技術.圖形等級量表法列舉了一些績效特徵要素(如質量、可靠性等),同時還分別為每一個績效特徵要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優異).
工作績效評價表
員工姓名
職位
部門
員工編號
績效評價原因:年度例行 晉升 績效不佳 工資 用期結束 其他
員工到現職時間
最後一次評價時間
正式評價日期時間
說明:請根據員工從事工作的現有要求仔細地對員工的工作業績加以評價.請核查各代表員工績效等級的小方框.如果績效等級不合適,請以N/A字樣標明.請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數,並將其填寫在相應的用於填寫分數的方框內.最終的工作績效結果通過將所有分數進行加總平均而得出。
評價等級說明
O:傑出 (Outstanding) 在所有方面的績效都十分突出,並且明顯地比其他人的績效要優異的多
V:很好 (Very Good) 工作業績的大多數方面明顯超出職位的要求.工作績效是高質量的並且在考核期間一貫如此
G:好 (Good) 是一種稱職的和可信賴的工作績效水平,達到了工作績效的要求
I:需要改進 (Improvement Needed) 在績效的某一方面存在缺陷,需要進行改進
U:不令人滿意 (Unsatisfactory) 工作績效水平總的來說無法讓人接受,必須立即加以改進.績效評價等級在這一水平上的員工不能增加工資
N:不做評論 (Not Rated) 在績效等級表中無法利用標准或因時間太短而無法得出結論
一般性工作績效評價要素 評價尺度 評價事實依據或評語
質量 所完成工作的精確度、徹底性和接受性 交替排序法:根據某一種或多種績效特徵要素將雇員進行排序,排出從績效最好的人一直到績效最差的人,因為挑出績效最好和績效最差的人比較容易,因此交替排序法是一種運用最為普遍的績效評價方法之一.
操作方法(最佳、最差;次優,次差):
(1)將所有需要被評價的下屬名單列出來,將不是很熟悉因而無法對其進行評價的人的名單劃去;
(2)在表格上標注出,在被評價的某一項績效特徵上,哪一位雇員應當排在最前面,哪一個應該在最後面;
(3)再在剩下的雇員中挑選出最好的和最差的;
(4)以此類推,直到所有需要被評價的雇員都被排列到表格中為止. 配對比較法:使得排序變得更為准確,這種方法需要根據每一種績效評價要素(如工作數量、質量)來將每一位雇員與其他雇員進行配對比較.
(1)畫一張表,橫軸被評價員工,縱軸被比較對象(全部羅列),對於每一種評價要素上可能出現的所有雇員配對情況全部羅列出來;
(2)根據某一個績效要素將配對中更好一些的雇員標注出來(用+和-表示);
(3)將每一位雇員得到的+號總數加起來. 關鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現出來的非常好的行為或非常不好的行為(關鍵事件)記錄下來,然後在每6個月左右的時間里,主管人員和其下屬面對面地以所記錄的事件為例,共同討論後者的工作績效.
其優點
(1)為管理人員提供了一些關於雇員的優良績效和不良績效的確切事實,便於向下屬解釋自己對他們績效進行評價的結果;
(2)它確保管理人員在全年中都會想著下屬人員的績效問題.這樣績效評價所反映的就不僅僅是雇員的績效表現;
(3)關鍵事件記錄還可以為主管提供一些具體例子來告訴下屬他們可以通過做些什麼樣的事情來消除自己的績效缺陷.不過,如果沒有一些量化的評價結果,這種方法在對雇員進行比較或進行工資決策方面就不是那麼有效了.
缺點
(1)對於什麼是關鍵事件,並非在所有的經理人員那裡都具有相同的定義;
(2) 每天或每周記下對每個員工的表現和評價會很費時間;
(3) 它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什麼,並因此而恐懼經理的小黑本. 描述性表格法-績效改善計劃:書面績效評價時,最後都採取描述性語言格式來結束.對雇員所取得的進步與發展進行評價:
(1)針對每一種績效要素或技能對下屬的工作績效進行評價;
(2)寫下關鍵的績效事例;
(3)制定一份績效改善計劃. 行為錨定等級評價法:通過用一些特定的關於優良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定,將描述性的關鍵事件評價法和量化的等級評價法(像圖形等級這樣的評價工具)的優點結合了起來,即量化等級+對應的關鍵事件.步驟如下:
(1)獲取關鍵事件.首先要求對某一職位比較了解的人(職位承擔者及其上級主管)對一些代表該職位上的優良績效和不良績效的關鍵事件進行描述;
(2)開發績效維度.然後由上面這些人將這些關鍵事件合並成為為數不多的幾個績效維度(如5個或10個),並對其中的每一個績效維度(例如責任感、計劃能力、組織能力)加以界定;
(3)重新分配關鍵事件.再由另外一組同樣對職位比較了解的人對原始關鍵事件進行重新分類.他們會得到已經界定好的工作績效維度以及所有的關鍵事件,然後所要做的是將所有這些關鍵事件分別放入他們認為最適合的績效維度中.如果就同一關鍵事件而言,第二組中有一定比例(通常是50-80%)以上的人將其放入的績效維度與第一組人將其放入的績效維度相同,那麼,這一關鍵事件的最後位置就可以確定在這一績效維度中.
(4)對這些關鍵事件進行評價.在用關鍵事件來描述行為後,第二組人還要再對這些行為在每一績效維度方面所代表的有效和無效程度加以評定(一般採用7點尺度或9點尺度)
(5)建立最終的績效評價工具.對於每一個工作績效維度來說,選擇6-7個關鍵事件作為其行為錨.
實例:
三位研究人員對一家連鎖店中的結賬員設計了一個行為錨定等級評價法.他們搜集了大量的關鍵事件,然後將他們劃分為如下8種工作績效評價維度:
1、知識和判斷能力;
2、責任感;
3、人際關系能力;
4、經營或接待能力;
5、驗貨台工作的組織能力;
6、包裝能力;
7、貨幣交易能力;
8、觀察能力.
然後他們分別為這些績效要素設計了各自的行為錨定評價等級.將工作績效從非常差到非常好一共劃分為9個等級.然後再用一些具體的關鍵事件(如針對知識和判斷能力,如果結賬員了解商品的價格,那麼將能發現商品標簽上的錯誤,並且知道未掛標簽商品的價格等)來明確界定或說明非常好(等級9)的工作是什麼樣.以此類推,對於這一績效維度的評價尺度上的其他等級,也都運用幾種其他的關鍵事件來建立行為錨.
行為錨定等級評價法的優點:
(1)對工作績效的計量更為精確;
(2)工作績效評價標准更為明確;
(3)具有良好的反饋功能;
(4)各種績效評價要素之間具有較高的獨立性;避免在某一維度得分高而導致所有維度得分高.
(5)具有較好的一致性和較高的信度,即不同評價者對同一個人進行績效評價時,得出的結論基本相似. 目標管理法:要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便於衡量的具體工作目標,並定期與雇員共同審查其目標完成情況.要想建立一套實用的目標管理計劃,需要與下屬一起共同制定目標,並定期向他們提供反饋.不過,目標管理法通常是指一種復雜的、涵蓋整個組織的目標設立和評價體系.這種評價方法主要包括6個實施步驟:
MBO的步驟:
(1)制定組織目標:制定下一年工作計劃,確定公司相應的目標;
(2)制定部門目標:各部門負責人在了解到公司目標(如將利潤提高20%)後,還要與其上級共同制定本部門的工作目標;
(3)討論部門目標:就本部門的目標與下屬展開討論(部門全會),並要求雇員初步制定自己個人的工作目標.
(4)對預期成果的界定(確定個人目標):部門負責人與他們的下屬人員共同制定短期的個人績效目標.
(5)工作績效評估:部門負責人對每一位雇員的實際工作績效與他們事前商定的雇員個人工作目標進行比較.
(6)提供反饋:部門負責人與下屬雇員一起討論和評價雇員在目標實現方面所取得的成就.
表1主要的管理活動及其所佔的結構
計劃 組織 領導 控制
高層 28%36%22%14%
中層 18%33%36%13%
基層 15%24%51%10%
運用目標管理法可能出現的問題:
(1)所制定的目標不夠明確,不具有可衡量性是一個最主要問題,例如更好地做好培訓工作,而使4名下屬在本年度得到提升才是可以衡量的;
(2)目標管理法比較費時間:訂立目標、衡量雇員在目標實現方面的進展、向雇員反饋等,這些會導致每年必須在每一位雇員身上至少花費幾個小時的時間,而這通常超出你以前在對雇員的工作績效進行評價所花費的時間;
(3)與下屬共同制定目標的過程會變成口舌戰.這就需要對職位和雇員能力有十分的了解.因為想要激勵雇員達成工作績效,就必須使目標本身不僅是公平的,而且是雇員能夠達到的.你對下屬人員的能力越了解,所制定的績效標准就會越有信心.

③ 獨生子女父母獎勵費事前績效評估方法怎麼寫

摘要 親，感謝您的耐心等待。不同地區的評估方法是不一樣的，下面是報價的補貼如下:1、有獨生子女光榮證每年可領2400元。2、獨生子女名望證每年可領1500塊。3、城鎮職工家庭每年可領一筆補貼。 4、農村家庭父母年滿60歲每年可領80塊補貼。5、教育補貼直接發放3000元補貼。希望小度的回答對您有所幫助~

④ 學院保潔、保安、維修服務績效評價事前評估

摘要 績效管理的考核形式：

⑤ 簡述評價的方式與方法

1)測驗法。
測驗法是一種常用的評價學生學業成就的方式，通過編制問題讓學生作答並提供一定的標准。這種方法操作簡單，信度和效度較高，因此使用的頻率也比較高。

(2)量表評價法。
量表評價法是根據設計的等級評價量表來對被評價者進行評價的方法，這是目前應用最廣泛的績效評估法。無論被評價者的人數是多還是少，這種方法都適用，而且這種方法評價的定性定量考核較全面。

(3)表現性評價法。
表現性評價就是讓學生通過實際任務來表現知識和技能成就的評價。這種評價方式信度和效度比較低，學生的成績可比性差，因此評價的公平性也存在質疑。

(4)軼事記錄評價法。
所謂軼事記錄，是教師對學生活動的觀察所獲得的有效事件的真實記錄。軼事記錄的最大優點主要是在於它描述的是自然情境中的實際行為，對於描繪學生最本質的行為特性可能有重要的幫助。

(5)成長記錄袋。
這是一種非常典型的發展性評價。它除了幫助學生與教師了解學習與進步的狀況外，對於學生自主性、反思能力、創造性的發展有重要作用。同時，它的客觀存在不僅反映學生知識與技能的掌握情況，還可以反映學生其他方面的發展，從而有效地克服評價標准單一、片面強調學業成績的做法。

⑥ 請問公司給員工績效考核的標准和方法有哪些呢 謝謝！

公司給員工的績效考核一般都是按照本職工作的內容來進行的.主要分為以下幾個方面: 一、本職工作的完成情況，包括工作是否按照公司的標准，按時、按量的完成。這方面主要是考核員工個人的工作能力和工作效率。 二、對崗位工作有無新的改進建議和具體的計劃方案。這主要考核員工在公司是否有可持續發展的潛力和條件。 三、對其他對接部門的改進意見。這主要是考核員工的團隊意識和協作能力。 總結起來就是：你在工作中所做出的成績+你目前的工作狀況+你未來的工作計劃 主要通過以下幾種方式來體現： 一、書面報告 二、電子文檔報告 三、會議匯報 四、公開的內部演講 無論是通過什麼方法，都必須在事前做好充分的准備，有備無患嘛。 最後：祝朋友能順利過關！如需幫助也可以聯系我

⑦ 績效管理的方法

一：戰略目標
戰略目標是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先制定戰略目標，並把戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，然後再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標（KPI）。所以，考察一個企業的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經被企業管理層所熟知，是否已經得到分解。
二：角色分工
通常，那些沒有做好績效管理的企業都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執行變形，流於形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。
經驗表明，通常，上至企業老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什麼，該怎麼做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，經常需要人力資源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。
做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然後根據分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那麼，在績效管理中，什麼樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業一把手、HR經理、直線經理和員工。
1.企業一把手：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：⑴在績效管理實施動員會上發表講話，給績效管理的實施製造聲勢；⑵主持制定符合企業實際的績效管理方案；⑶主持企業管理者績效管理培訓會；⑷主持企業管理者對企業的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；⑸主持績效管理協調會，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進行績效溝通和考核；⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。
2.HR經理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細化的工作細則有：⑴研究績效管理理論，並向企業管理層進行推銷，在企業內部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；⑵組織管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業現狀的績效管理制度和工具表格；⑷組織直線經理為員工制定績效目標；⑸督促直線經理與員工進行績效溝通；⑹督促直線經理建立員工業績檔案；⑺組織直線經理進行績效考核和反饋；⑻組織直線經理幫助員工制定績效改進計劃；⑼組織直線經理進行績效管理滿意度調查；⑽對績效管理體系進行診斷並向企業老總匯報；⑾對績效管理制度進行修訂。
3.直線經理：角色分工是績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，並將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：⑴認真閱讀理解企業的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際；⑶與員工進行績效溝通，制定員工的關鍵績效指標；⑷與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導；⑸記錄員工的績效，並建立員工業績檔案；⑹考核員工的業績表現；⑺將績效考核結果反饋給員工；⑻對員工進行績效滿意度調查；⑼幫助員工制定績效改進計劃；⑽將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。
4.員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有並產生績效。細化的工作細則有：⑴認真學習企業的績效管理制度；⑵與經理一起制定關鍵績效指標；⑶與經理保持持續的績效溝通，向經理尋求資源支持和幫助；⑷記錄自己的績效表現，並向經理進行反饋；⑸在經理的幫助下，分析自己在績效周期的表現，並制定績效改進計劃。
三：管理流程
很多企業的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環節，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那麼，一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環來說明這個問題。PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為「戴明環」。PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查， A（Action）——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標准化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。PCDA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。

四：工具表格
流程制定好了，並不能保證它能被執行得好，要想被執行得好，人力資源部門還要為直線經理設計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個表格：
1．《員工關鍵績效指標管理卡》，用來幫助經理為員工確立員工績效指標。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最後才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中需要經常使用的，員工要經常看，以便於明白自己的工作目標，經理也要經常看，以便於准確地知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特徵加以重視。
2．《員工業績檔案記錄卡》，用來幫助直線經理記錄員工的業績表現並建立業績檔案。建立員工業績檔案，主要是為了保證經理對員工所做出的績效評價是基於事實而不是想像，保證經理和員工進行績效反饋的時候「沒有意外」（No surprise），這對於保證績效評價公平與公正是相當重要的。
3．《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經理對員工進行績效反饋。直線經理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應基於員工的關鍵績效指標來談，因此，直線經理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進計劃打下基礎。
4．《員工績效改進計劃》，用來幫助直線經理為員工制定績效改進計劃。績效面談結束的時候，直線經理應針對員工在前一績效周期內表現出來的不足，提出建設性的建議，並與員工一起制定績效改進計劃，放在下一績效周期內加以改進。
5．《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性。
6．《績效管理滿意度調查表》，用來幫助企業對所實施的績效管理制度以及直線經理在執行績效制度時的表現進行調查，使企業與直線經理也能不斷做出合適的調整，使績效管理制度得到改進和提高。

五：績效溝通
實際上，績效管理的過程就是一個經理和員工就績效問題進行充分溝通並達成一致理解的過程。在這個過程中，經理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成並超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。
所以，我們來對一個企業的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬體是否具備，更要看軟體，比如績效溝通的環境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習慣是否已經建立，等等。
六：績效反饋
這里的績效反饋主要是績效評價結束後對評價結果的反饋，通常很多企業這項工作開展得不好，要麼不反饋，要麼只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。一個階段的績效評價結束後，直線經理一定要將評價結果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結果達成一致理解，並真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業沒有做這項工作，我們就不能認為這個企業的績效管理體系是有效的！
七：結果運用
通常績效評價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結束了，企業沒有兌現當初的承諾，沒有對表現優秀的員工進行激勵，那麼優秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結束後沒有對表現不好的員工進行懲罰，那麼也將對公司的管理環境造成不好的影響。所以，在績效評價結束後，企業一定要按照績效制度的規定，對績效評價的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。
八：診斷提高
這里的診斷與提高是指企業對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，從中發現存在的問題和不足，然後加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態勢！
以上筆者結合理論學習與工作的實踐，從八個緯度進行了闡述，提出了績效管理體系有效性評價的模型，希望起到拋磚引玉的作用！