㈠ 員工績效面談的溝通技巧包括哪些
在有的企業中，績效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事。由於主管人員要面對面地與下屬人員討論績效上的缺陷，而面談結果又與隨後的績效獎金、工資晉升等有聯系，一旦要面對面地探討如此敏捷和令人尷尬的問題，非常容易給雙方帶來緊張乃至人際沖突。正因為如此，績效面談常常是比較難談的。
造成績效面談實施中的障礙的主要有幾方面原因：
1.主管人員不重視或者缺乏技巧
許多主管人員不是很重視績效反饋面談這個環節，往往認為填寫完評估表格、算出績效評估的分數就算是績效評估結束了。他們不能進行有效的績效面談的原因通常有：
沒有時間。很多主管人員都常常以工作太忙、沒有時間進行績效面談為理由而省略了績效面談這個環節，或者匆匆進行敷衍了事的面談。
認為面談是沒有必要的。有些主管人員認為給出績效評估的分數就可以了，即使要給員工反饋也就給一個書面的結果就行了，反正談不談都不會對結果有什麼改變，因此面談也就沒有什麼意義了。
缺乏面談的技巧。有些主管人員由於沒有掌握進行績效面談的適當技巧，或者對是否能夠與員工進行融洽的溝通缺乏信心，因此而不願意進行績效面談。有些主管也常常具有失敗的績效面談體驗，比如在面談中情緒激動、氣氛緊張、面談後的情況比面談之前更糟糕等等。
2.績效管理體系設計與實施中的問題
有時候，由於績效管理體系的設計與實施存在問題，而使績效面談不能有效的進行。主要的問題是：
績效指標本身設計得不夠科學，不能客觀反映員工的工作表現，或者有些重要的方面沒有包含在績效指標中。
打分的時候主觀性比較大，績效評估的分數不能很好的反映員工的實際工作表現差異，容易引起爭議。
在工作實施的過程中，主管人員不注重與員工溝通以及對員工進行輔導，很多問題沒有在過程中及時解決，所有問題都攢到一起與員工秋後算總帳，這樣就很可能形成對峙和僵局。面談不僅解決不了問題，反而給雙方今後的工作帶來麻煩，結果還不如不談。
3.員工抵制面談
員工不願意參加面談是因為他們覺得是在走形式，面談時籠統的就事論事，沒有提出針對性的改進意見，對自己沒有幫助，甚至是「浪費時間」。績效面談後工作照舊，自己仍不清楚今後努力的方向。
主管人員在面談中的表現造成員工對面談發怵。面談時一些主管要麼喜歡扮演審判官的角色，傾向於批評下屬的不足，或者成了主管人員的一言堂，下屬只是聽眾的角色，這樣績效面談往往也就變成了批評會。
㈡ 績效面談主要包括哪幾方面的內容
績效面談主要包括的內容：
第一，談工作業績。
工作業績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標准，並詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎。
第二，談行為表現。
除了績效結果以外，主管還應關注下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃。
第三，談改進措施。
績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，並設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。
第四，談新的目標。
績效面談作為績效管理流程中的最後環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計劃完成情況，並結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標准，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。
(2)績效面談的常用方法有哪些擴展閱讀：
面談者應做的准備
確定好面談時間：選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定後要征詢一下員工的意見，並要提前3天通知員工。選擇好面談場所。盡量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。
場所一般不宜在開放的辦公區進行，最好是小型會議室或接待室。准備好面談資料。准備好員工評價表，員工的日常表現記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。
擬定好面談程序，計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什麼、後談什麼，以及各階段的時間分配。
員工應該做的准備
填寫自我評價表，員工要客觀地做好自我評價、這樣能夠便於與主管考核結果達成一致，有利於面談的順利進行以及個人發展目標的切實制定。
准備好個人的發展計劃，面談時提出個人發展計劃，有利於主管有針對性地進行下期工作等項安排，達到雙向的統一；准備好向主管人員提出的問題，這一過程是員工改變主管對員工評價和下期績效計劃的關鍵時刻；安排好自己的工作，避免因進行面談而影響正常的工作。
控制好面談過程及時間
(1)說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強、易於溝通、消除員工的疑慮。
(2)進行績效考核結果溝通。與員工對績效考核結果進行溝通，首先向員工明確評價標准，然後逐項說明考核結果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發表自己看法的時間和機會，要耐心地解釋考核評價結果。
(3)肯定員工的優點。按准備階段總結的材料首先對員工的優點和成績進行肯定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發現的優點和成績主管都能夠提到，對主管產生信任、服從的感覺。
(4)指出員工的不足。只提出不足之處及由此對績效發展所帶來的影響，不要去評論這些不足是否應該存在以及其他員工對這些不足的看法，避免因此引起員工情緒波動和把較長時間集中到對這些問題的解釋說明中，影響面談的氣氛和效果。
(5)制定改進計劃。主管幫助員工共同找出有待改進的地方，制定改進計劃及採取的相應措施；確定下一周期績效目標：在績效溝通及改進計劃的基礎上，主管與員工共同確定下一績效考核周期的績效目標，使績效管理形成一個完整的循環過程；
總結面談要點：主管對績效面談過程和考核結果進行簡要的總結，與員工一同對考核結果確認簽字；結束績效面談：無論面談結果如何，在面談結束時主管都要調整好員工的心情，使員工以積極的態度結束面談。
應是滿懷積極的情緒離開，真正感受到主管是平等真誠地討論自己的工作是在幫助自己總結經驗、查找不足，明確下一周期的工作方向及達到良好績效目標的方法。各項面談程序完成該結束時應立即停止面談，普通員工面談時間以30-60分鍾為宜，中層主管60~l20分鍾為佳。
㈢ 績效面談有什麼好方法嗎希望能詳細談談，非常感謝！
績效面談存在的問題，是比較錯綜復雜的，概括來說，面談起爭執，員工抵制面談與績效制度設計不完善有直接關系；而面談沒有用，變成批鬥會，與主管的面談技巧缺乏有關。這幾方面相互影響牽連，導致面談不能成功。因此，需要從制度和技術層面同時入手，雙管齊下，才能有效解決績效面談中存在的困境。
一、制度層面：
成功的績效面談是建立在科學的業績管理制度基礎之上的，否則，面談就成了無本之木。員工對面談的不滿，很大原因是對考核不滿。因此，做好面談，從制度層面要做好以下幾個工作：
1、業績管理體系要完善
科學的業績管理體系主要包括幾個方面：要有明確的職位說明書，每個人職責清晰；針對職責每人都有明確的目標，考核依據目標來定；目標達成與否與薪酬、晉升直接掛鉤，獎優懲劣；針對員工考核弱項要有相應的培訓輔導，而不是撒手不管；考核投訴要暢通，員工受到不公正的評價有冤可訴。這樣整個體系形成閉環，環環相扣，企業目標和個人努力緊密結合。許多企業的業績管理是弱項，或者體系本身不健全，或者各制度之間缺乏連貫，考核完了後沒有了下文，這樣導致業績管理制度派不上用場，被束之高閣，這也是績效面談難以達到效果的根源。
有了業績管理體系，要讓員工了解認知才會有效，因此，宣貫和培訓非常重要，通過宣貫和培訓，讓員工了解到：企業對他的期望是什麼，他應該怎樣發展才符合企業的要求，怎樣做會受到獎勵和處罰。而績效面談給了他一個客觀認識自我的機會，讓他了解到其績效與組織期望之間的差距，使他有努力和前進的方向，有意識的彌補自己的短板。通過體系的建設和宣貫，最終讓員工認識到：考核是手段，發展是目的。考核和面談是幫助個人和組織提高績效。這樣員工才會把制度刻在腦海里，貫穿於行動中，有效的消除對績效管理和面談的錯誤、模糊認識。
2、考核標准要明確
由於目標是變數，因此考核前明確目標和標准，是績效面談的重要一環。目標要符合SMART原則（具體的、可衡量的、有行動導向的、現實的、有時間限制的），如果考核標准採用等級評定法，則要對各等級的含義做出明確解釋。主管要力戒往下壓目標，部屬不理解也要執行的情況。這樣雙方開始就對目標和標准達成共識，可以避免因理解偏差而導致面談爭執、陷入僵局的情況。
如果在開始面談後，雙方對標准理解還有出入，這時主管就應該尊重部屬的意見，因為目標和標准主要是主管來制定和審批的，他有義務向部屬解釋清楚。如果目標中確實有歧異或模糊不清地方，主管就應該在今後工作中對目標進行修改明確。
3、主管要學會角色認知
作為承上啟下的紐帶，主管稱職與否，對自身角色是否認知清楚，這也直接決定面談的成敗，許多主管自身業務很強，但下屬業績一團糟。而這時，他往往認為是下屬不稱職。事實上，獨木難成林，團隊績效高的主管才是一個稱職的主管，主管不僅對自身的績效負責，更要對部屬的績效負全部責任，上下級是績效夥伴關系，只有下級做的好，主管的工作才會出色。
同時，在制度設計和培訓宣貫上，也要突出主管對下屬績效的連帶責任。使其意識到：績效考核不是主管對員工揮舞的「大棒」，主管也不是審判管和老好人，主管要做好教練、輔導的角色，幫助部屬走向成功。而績效面談給了雙方一個互通有無，共同改進，解決績效問題的絕佳機會。
二、技術層面
有了業績管理制度做基礎，從技術層面來說，主管要掌握面談技術這個基本功，面談才會成功。在績效面談中，比較可行的面談流程如下所述，根據該流程。
1、 面談准備要充分
面談准備主要有兩方面，一是心理准備，主管要事先了解部屬的性格特點，工作狀況，充分估計到部屬在面談中可能表現出來的情緒和行為，准備可能的應對策略。二是數據、資料准備。如工作業績、計劃總結、管理台帳等。在面談前，主管對有關資料熟諳於胸，用科學的數據、事實來證明自己的觀點，員工也同樣如此，這樣上下級的分歧就很小。這就需要建立管理台帳，及時記錄員工的行為表現，對員工的計劃、總結、報告等也要及時批示評點，這樣面談時才能言之有物，也避免了對部屬工作不了解，分難打，提不出意見的窘況。再者，績效面談開始後就把面談程序、目的和原則講清楚，通過輕松的話題來培養融洽的氣氛，這也是面談不可或缺的環節。
2、雙向溝通，多問少講
面談是一種雙向溝通的過程，發號施令的主管很難實現從上司到「幫助者」、「夥伴」的角色轉換。主管不要包辦談話，應該給下屬充分的表達機會。首先要感謝部屬這一階段的工作貢獻，引導部屬說出工作中的酸甜苦辣，對問題的看法分析等，讓員工自己思考和解決問題，表達心聲。對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。這樣主管才能有效的了解下屬的問題和想法。
主管要善於發現部屬的閃光點，分享部屬的經驗。尤其對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋應具體，無論批評和表揚，都針對員工的具體行為或事實反饋，避免空泛陳述。如：「你的態度很不好」或是「你的工作做的不錯」。模稜兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產生不確定感。
3、問題診斷與輔導並重
一旦發現部屬績效低下，雙方要查找原因。是組織因素還是個人因素，是目標制定不合理，還是人員能力、態度有問題，一旦查出原因，雙方就需要齊心協力解決。如果是客觀原因造成員工績效下降，主管要協調各方面的關系和資源去排除障礙。通過診斷輔導，要讓員工認識到：主管就在他的身邊，在他前進的過程中會隨時得到主管的幫助。這樣他就不會抱怨面談無用。
在診斷輔導過程中，要對事不對人，只能說部屬工作中存在的問題，不能涉及到人格問題。最好不要拿他和其他員工做比較，而是與他的過去相比。當員工做出某種錯誤或不恰當的事情時，主管應避免用評價性標簽，如「沒能力」、「真差勁」等，而應當客觀陳述事實和自己的感受。
4、不僅談論過去，更要發展未來
績效管理是一個往復不斷的循環，一個周期的結束，同時也是下一個周期的開始。因此在對人員績效進行評價和回顧後，還要幫助員工找准路線，認清下一階段的目標。主管與員工合作，對下一周期的工作重點，績效的衡量標准、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問題進行探討並達成共識。最好的方法是讓員工提出目標和解決方案，主管作為部屬的支撐者，幫助他解決其中的疑難，而不只是下達命令，員工被動接受。這樣績效面談就可以達到了它的最佳結果：無論部屬來的時候是什麽心態，結束的時候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干勁十足。
5、面談溝通是一個持續的過程
考核和面談是幾天的工作，但績效溝通貫穿於工作的全過程。績效管理的核心就在於通過持續動態的溝通真正提高個人和組織績效。不懂溝通的主管不可能擁有一個高效的團隊。主管與員工在目標實施過程中隨時保持聯系，及時排除遇到的問題和障礙。這樣考核結果也不會出乎意料，因為在平時溝通中，員工們已就自己的業績情況和主管基本達成共識，績效面談只是對平時討論的一個復核和總結。此時，主管已從「考核者」轉變為部屬的「幫助者」和「夥伴」。
績效面談是一個系統工程，成功的績效面談背後是科學的業績管理制度、稱職的主管和充分交流溝通的企業文化，再加上企業領導的大力推進，環環相扣，缺一不可，只有這幾方面都具備，績效面談才會真正傳導企業的期望和價值觀，激勵員工向更高的目標發展，這不僅能促進員工的進步，更能促進企業持久的發展。
㈣ 績效溝通的方式有哪些
績效面談要講究方式方法，績效溝通注意以下幾點
（一）對事不對人原則
績效溝通的對事不對人原則要求溝通雙方針對問題本身提出看法，充分維護他人的自尊，不要輕易對人下結論，從解決問題的目的出發進行溝通。
人們在遇到問題時往往會非常直接地將問題歸咎於他人，甚至常常導致一定程度的人身攻擊。然而，人身導向的溝通往往會帶來很多負面的影響。一方面，人身導向的溝通往往只是牢騷，不能為解決問題提出任何積極可行的措施。另一方面，如果將問題歸咎於他人，往往會引起對方的反感和防衛心理。在這種情況下，溝通不但不能解決問題，還會對雙方的關系產生破壞性影響。
人身導向的溝通不適用於批評，同樣也不適用於表揚。即使你告訴對方「你好優秀啊」，如果沒有與任何具體的行為或結果相聯系，也可能會被認為是虛偽的諷刺而引起對方的極度反感，這一點往往被人們忽視。
（二）責任導向原則
所謂責任導向，就是在績效溝通中引導對方承擔責任的溝通模式。與責任導向相關的溝通方式有兩種——自我顯性的溝通與自我隱性的溝通。典型的自我顯性的溝通使用第一人稱的表達方式；而自我隱性的溝通則採用第三人稱或第一人稱復數的表達方式，如「有人說」「我們都認為」等。
人們通過自我顯性的溝通方式，能夠更好地與對方建立聯系，表達合作與協助的意願。「我想這件事可以這樣……」「在我看來，你的問題在於……」等說法都能夠給人這樣的感受。與此相對應的是，人們往往通過自我隱性的溝通方式逃避責任。這往往給人一種不合作、不友好的感受。在建設性溝通中，人們應該使用責任導向中自我顯性的表達方式，與溝通對象建立良好的關系。
因此，當下屬使用自我隱性的溝通方式時，管理者應該在給下屬說話的權力的同時，使用要求對方舉例的方式引導下屬採用自我顯性的溝通方式，使員工從旁觀者的立場轉變為主人翁立場，並自然而然地為自己的行為承擔責任。
（三）事實導向原則
在前面對事不對人的原則中我們談到，我們在運用建設性溝通時應該避免輕易對人下結論的做法。遵循事實導向的定位原則能夠幫助我們更好地克服這種傾向。事實導向的定位原則在溝通中表現為以描述事實為主要內容的溝通方式。在這種方式中，人們通過對事實的描述避免對人身的直接攻擊，從而避免其對雙方的關系產生破壞性作用。在管理者向下屬指出其缺點和錯誤的時候，更應該恪守這一原則。在進行描述性溝通時，管理者可以遵循以下三個步驟。
（1）首先，管理者應描述需要修正的情況。這種描述應基於事實或某個特定的、公認的標准。例如，管理者可以說「你在這個季度的銷售額排名中處於部門最後一名的位置」「這個月你受到了三次有關服務質量的投訴」等。這種描述能夠在很大程度上避免下屬的抗拒心理。
（2）在描述事實之後，管理者還應該對這種行為可能產生的後果做一定的描述。例如，管理者可以說「你的工作業績出乎我的意料，這將對我們整個部門的銷售業績產生不良的影響」「顧客表示無法接受這樣的服務水平，他們寧可放棄我們的產品」等。在這里，管理者應該注意不要使用過於嚴厲的責備的口吻，否則下屬會將精力集中於如何抵禦攻擊，而不是如何解決問題。
（3）最後，管理者可以提出具體的解決方式或引導下屬主動尋找可行的解決方案。
在現實中，並不是所有描述性溝通都應該遵循這三個步驟。上面的例子是針對指出下屬工作中的問題而言的。總之，在可能的情況下用事實根據來代替主觀的判斷，能夠最大限度地避免對方的不信任感和抵禦心理，這能幫助我們更加順利地進行建設性溝通。
㈤ 績效管理的常用方法有哪些
平衡計分卡
關鍵績效指標KPI
目標管理考評體系
360度考評體系
層次分析法
主成分分析法
我們公司採用的是OKR也很不錯，至少員工不會排斥。希望對你有用。
㈥ 績效面談的種類有哪些
轉載以下資料供參考
績效面談的分類
1.績效計劃面談
績效計劃面談是在工作的初期.上級主管與下屬就本期內績效計劃的目標和內容.以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的面談。該項工作是整個績效管理工作的基礎，確定了工作的目標及後續績效考核的結點，能夠正確引導員工的行為.發揮員工的潛力，不斷提高個人和團隊的績效。該過程中上級主管要向員工提供工作的績效結果，請員工注意在目標設計中，雙方達成一致的內容。請下屬做出事先的承諾，包括對於結果指標和行為指標的承諾。某些大型公司年初責任狀的制定面談. 即為績效計劃面談的一種形式。該過程中管理者應對任務的整體情況和下屬的工作能力進行細致分析，制定出既切合實際，又使下屬感到有一定壓力的目標，言談中以鼓勵為主，激發下屬的工作積極性。
2.績效指導面談
績效指導面談是在績效管理活動的過程中，根據下屬不同階段的實際表現，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。該過程是績效面談中的核心工作，能否有效地把該項工作開展好.是整項工作任務能否較好完成的關鍵。指導面談應按工作的結點或工作的進展程度，定期進行，有些管理者認為，只有在下屬工作出現問題時才需要進行指導面談，這是不正確的.有效的指導面談能夠提高下屬的積極性、能動性。績效指導面談需要注意如下事項。管理者要擺好自己和員工的位置，雙方應當是具有共同目標完全平等的交流者，具有同向關系.管理者不應是評價者或判斷者。
在面談過程中，應以表揚為主，俗話說，知人者智，自知者明，但人們經常是自己不自知，對自已的短處、劣勢或不足看得過輕。甚至根本看不清，「好大喜功」是人之常情，每位員工都希望自己的工作得到管理者的認可。因此在面談過程中，反饋的信息不應當是針對被考評者，而應當針對某一類行為.也就是「對事不對人」，而且應當是員工通過努力能夠改進和克服的。例如，發現員工某一種工作行為效率較低或無效，面談中和他共同探討如何提高工作效率，讓他自己意識到自己行為的低效或無效，並制定出新的行為標准，要比批評員工「腦子笨.人格有問題」恰當得多，前者可使員工感到自己能力在提高，經驗更加豐富.對本職工作更加熱愛，而後者往往使員工自暴自棄，對自己的未來缺乏足夠信心，放棄在工作學習方面的努力。
管理者應選好面談的時間、地點，面談的相關資料應具有絕對的真實性。有效的信息反饋及時性是非常重要的，當管理者發現員工某種行為不是最佳的行為時.應及時提出使員工的績效有較大提高.而如果沒有及時指出，員工會認為自己的行為是正確的，在思維上逐漸形成定式，當管理者再進行指正時，員工的心裡會產生抗力。管理者反饋的信息應當真實。也就是面談中的信息需要經過核實和證明.虛假的信息會使員工感到茫然委屈，例如某位員工半年內遲到過一回，主管領導了解後馬上與該員工面談，第一句話就是「你這段時間怎麼老遲到」.員工進行辯駁，管理者堅持自己的觀點.結果可想而知。驗證信息准確性的最簡單方法就是讓參與者再復核一下信息，看看與管理者最初的看法是否相同。此外地點非常重要，在大庭廣眾之下，管理者強烈的指責和批評，對員工的影響很大，員工會尋求各種方法來保護自己，這種自我防衛機制一旦形成.會嚴重製約和影響組織績效的提高和發展。
3.績效考評總結面談
績效考評總結面談是在整項工作完成之後，根據下屬績效計劃貫徹執行情況及其工作表現和工作業績進行全面回顧、總結和評估，並將結果及相關信息反饋給員工。面談階段管理者應准備充足的資料，對員工取得的成績應予以肯定，並指出產生優秀結果的有效行為.從而加強員工的有效行為。對影響員工績效的行為，應與員工進行討論，給員工充分發言的機會，在討論過程中.管理者應給予適當引導，讓員工自己發揮自己的主觀能動性，為下一期績效管理活動打好基礎。
績效面談前的准備
1.面談者應做的准備
確定好面談時間:選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定後要征詢一下員工的意見，並要提前3天通知員工。選擇好面談場所。盡量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。場所一般不宜在開放的辦公區進行，最好是小型會議室或接待室。准備好面談資料。准備好員工評價表，員工的日常表現記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。擬定好面談程序。計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什麼、後談什麼，以及各階段的時間分配。
2.員工應該做的准備
填寫自我評價表，員工要客觀地做好自我評價、這樣能夠便於與主管考核結果達成一致，有利於面談的順利進行以及個人發展目標的切實制定。准備好個人的發展計劃，面談時提出個人發展計劃，有利於主管有針對性地進行下期工作等項安排，達到雙向的統一；准備好向主管人員提出的問題，這一過程是員工改變主管對員工評價和下期績效計劃的關鍵時刻；安排好自己的工作，避免因進行面談而影響正常的工作。
績效面談的實施
1.創造良好的面談氛圍
主管要服裝整潔、態度和藹，與員工面談座位的安置以斜對或並肩為好。在員工到來時要先握手、再微笑讓座、然後遞上一杯熱茶，接下來關閉自己的手機，同時要補充說明電話太多會影響面談，這樣員工也會主動關閉自己的手機，為面談做好了免打擾的准備，通過這一互動過程，拉近了主管與員工的距離。面談開始用兩分鍾做鋪墊以贊揚和鼓勵的話題打開局面，這樣可以提高彼此之間的信任度，營造出一種輕松、熱情、愉快而友好的面談氛圍。
2.控制好面談過程及時間
(1)說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強、易於溝通、消除員工的疑慮；(2)進行績效考核結果溝通:與員工對績效考核結果進行溝通，首先向員工明確評價標准，然後逐項說明考核結果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發表自己看法的時間和機會，要耐心地解釋考核評價結果；(3)肯定員工的優點:按准備階段總結的材料首先對員工的優點和成績進行肯定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發現的優點和成績主管都能夠提到，對主管產生信任、服從的感覺；(4)指出員工的不足。只提出不足之處及由此對績效發展所帶來的影響，不要去評論這些不足是否應該存在以及其他員工對這些不足的看法，避免因此引起員工情緒波動和把較長時間集中到對這些問題的解釋說明中，影響面談的氣氛和效果；(5)制定改進計劃。主管幫助員工共同找出有待改進的地方，制定改進計劃及採取的相應措施；確定下一周期績效目標:在績效溝通及改進計劃的基礎上，主觀與員工共同確定下一績效考核周期的績效目標，使績效管理形成一個完整的循環過程；總結面談要點:主管對績效面談過程和考核結果進行簡要的總結，與員工一同對考核結果確認簽字；結束績效面談:無論面談結果如何，在面談結束時主管都要調整好員工的心情，使員工以積極的態度結束面談，應是滿懷積極的情緒離開，真正感受到主管是平等真誠地討論自己的工作是在幫助自己總結經驗、查找不足，明確下一周期的工作方向及達到良好績效目標的方法。各項面談程序完成該結束時應立即停止面談，普通員工面談時間以30-60分鍾為宜，中層主管60~l20分鍾為佳。
3.掌握好面談原則
建立並維護彼此之間信任的原則；注意全身心地傾聽，鼓勵員工多說多談的原則；避免對立和沖突的原則；放眼於未來而非過去的原則；集中在績效方面而非其它特徵的原則。
4.運用好面談技巧
要坦誠相見，把考核結果展示在員工面前，不要遮掩；允許員工提反對及不同意見，要認真對待；將面談過程升華為激勵員工，提高員工認知自己及增進改進動力的過程；面談時不要因為自己是管理者而怕承認錯誤，承擔責任。
成功的面談可以為績效管理劃上一個完美的句號，達到績效管理的目的，對實現組織目標起到積極的推進作用。反之，就失去了績效考核的意義，無法實現人力資源管理的最終目的，甚至阻礙組織目標的實現。我們現在大部分企業的績效管理還是浮在表面，也僅僅是主管打分，下屬確認，沒有形成真正的主管與員工間的反饋溝通。企業應加強各級管理者對人力資源相關管理知識的進一步地學習從思想上，行動上將員工和管理者放在平等的地位進行面談溝通，使績效面談發揮真正的意義，起到應有的作用。
績效面談的內容
績效面談的內容應圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內容。
第一，談工作業績。
工作業績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標准，並詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎。
第二，談行為表現。
除了績效結果以外，主管還應關注下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃。
第三，談改進措施。
績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，並設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。
第四，談新的目標。
績效面談作為績效管理流程中的最後環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計劃完成情況，並結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標准，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。
㈦ 績效面談的種類有哪些
下面為各位整理了績效面談的種類，希望可以方便各位的人力資源管理工作。 績效計劃面談：考評初期，主管與下屬就計劃的目標和內容及實現措施、步驟和方法而進行的面談。 績效指導面談：考評中，根據實際表現就思想認識、工作程序和方法、新技術應用和培訓進行的面談。 績效考評面談：考評末期，就計劃執行情況、工作表現、業績進行的全面回顧、總結和評估面談。 績效總結面談：考評完成後，結果反饋、問題分析、制定改進措施和新的計劃，為下一期績效管理活動創造條件的面談。
