1. 麥肯錫問題分析與解決技巧
盡管問題的重要性和緊急性（決定問題優先順序的兩個標准）有所不同，但都不能擱置不管，需要解決，這是所有問題的共通點。關鍵在於如何擬定解決策略，並將其付諸實踐。
解決」意味著，一旦做出決定就難以撤回
作者認為，問題的本質在於期望與現狀之間的落差
恢復原狀型」，「防範潛在型」，「追求理想型」。
恢復原狀型即現在與過去的狀態之間出現了落差，而原本的狀況是你期待的情形，因此需要恢復原狀
防範潛在型是相對於顯在型問題而言的，是指現階段尚未產生損害，但未來可能顯在化的問題
追求理想型問題發生的原因在於現狀沒有滿足期待的狀況。
雖然對問題進行了細分，但並不是說給某一問題定性之後就不會發生改變，問題是可能轉換的。
課題一：分析原因
「分析」是指針對對象的狀態和現象，追根究底地進行歸類。
事實調查
分析力
課題二：採取應對策略
（一）發現問題，進行分類
（二）分析原因
（三）結果驗證
視為原因的因素與結果之間有關聯性；
視為原因的因素發生在結果之前；
沒有其他干擾因素。
6W：What，Where，Which，When，Who，Why
3H：How，How much，How many
盡管問題的重要性和緊急性（決定問題優先順序的兩個標准）有所不同，但都不能擱置不管，需要解決，這是所有問題的共通點。關鍵在於如何擬定解決策略，並將其付諸實踐。
「解決」意味著，一旦做出決定就難以撤回。
問題的本質在於期望與現狀之間的落差。
根據目的和時間，可將問題分為：恢復原狀型、防範潛在型、追求理想型。
恢復原狀型問題，是我們工作和日常生活中最常見的問題。其基本課題有兩個：分析原因和採取應對策略。
分析原因的方法包括「6W3H」和差異分析。
由下而上是指從目前個別的狀況和現象著手，思考可能發生的不良狀態。其具體操作步驟如圖所示。
由上而下法是指先假設可能會發生的某種不良狀態，再思考引發這一狀態的誘因
開車最重要的就是安全
誘因分析：下雨天路面油脂浮現；猛踩剎車導致輪胎抱死；猛打方向盤；輪胎過度磨損等。
預防策略：下雨天不開車或者減速行駛；避免猛踩剎車；學會順暢地打方向盤；駕車前對輪胎進行檢查，定期對車和輪胎進行保養。
應對策略：預先進行練習，包括打滑時應該如何使用方向盤、安裝安全氣囊、購買保險等。
（一）明確理想——進行戰略性思考
從價值觀出發，定位理想。
另外，理想隨價值觀、立場、時間點而不同
（二）實現理想——解決規劃性課題
設定實現理想的期限。
列出必要條件
學習技術和知識
制訂實施計劃。
（一）發現問題
必須對事物的變化保持高度的敏感。
積極主動地發現問題
要以開闊的、大格局的視角來掌握事情的全貌，但是最好專注於自己的權責范圍，以當事者的身份解決問題
所謂SCQA分析，是通過對當事者的心理及狀況的描述，以設問的方式刻畫出課題的問題接近法。
（二）確定本質課題
「課題的設定，決定了解答的范圍。」
（一）評價替代方案
最好的做法是盡可能多地列出「各種替代方案」（Alternative Solution），一種能夠有效且全面網羅替代方案的方法是腦力激盪法（Brainstorming）
（二）制訂並執行行動計劃
由下而上是指從目前個別的狀況和現象著手，思考可能發生的不良狀態。由上而下法是指先假設可能會發生的某種不良狀態，再思考引發這一狀態的誘因。
理想隨價值觀、立場、時間點而不同。
實現理想的行動計劃必須包含以下項目：設定實現理想的期限；列出必要條件；學習技術和知識；制訂實施計劃。
SCQA分析，是通過對當事者的心理及狀況的描述，以設問的方式刻畫出課題的問題接近法。
課題的設定，決定了解答的范圍。具體課題設定的好壞，將直接影響到問題解決質量的優劣。
一項好的決策，除了能帶來期待的結果之外，還必須能預見決策之後可能發生的風險
列出各種風險因素之後，我們還需要繪制「風險矩陣
繪制完成之後，需要思考各因素之間的關系，縮小范圍
一項好的決策，除了能帶來期待的結果之外，還必須能預見決策之後可能發生的風險。
情境分析認為不可能完美地預測未來，只能以概率表示未來發展的方向。所以過度依賴或者花費過多時間在預測上都非明智之舉。
在製作環境腳本時，步驟為：掌握環境因素的結構、掌握各類風險的重要度、製作環境腳本。
製作腳本並非最終目的，而是為了提升解決問題的質量。因此，我們還需要將替代方案套用在環境腳本中，對替代方案做出評價。具體操作是以縱軸為環境腳本、橫軸為替代方案，繪制腳本/行動矩陣。
在選擇方案時，要遵循以下步驟：剔除超出容許范圍的解決策略；思考環境腳本各狀況的發生概率；考慮風險和報酬，選擇行動。
分析力的基礎就在於邏輯思考能力
（一）主張之後，提出論述
邏輯性的基本要求就是主張之後，提出論述
（二）檢視自己的邏輯
（三）鍥而不舍，反復檢驗假設
最能夠表現分析本質的思想方法是MECE，即相互排他性（Mutually Exclusive）與集合網羅性（Collectively Exhaustive），指拆解後的各個組成部分「不重復、不遺漏」的狀態。
一是，幫助理解對象結構的框架
二是，分析流程、幫助理解分析過程的框架。
三是，通過MECE分類後選取兩個獨立變數作為主軸，構建矩陣來整理事務。
在危機面前保持平常心與我們事先如何看待危機有較大的關系。
一是否定狀況。
二是在錯誤的時機追究責任
三是對狀況產生非現實性的評價
肯定相對性願望的價值
否定絕不退讓的價值
承認願望未達成的可能性
評價願望未達成的現實面
邏輯性的基本要求就是主張之後，提出論述。
在分析的過程中，我們需要在主張之後，提出論述；檢視自己的邏輯；鍥而不舍，反復檢驗假設。
追求邏輯性是永無止境的過程。好的問題解決者需要在有限的時間內找出最佳方案，並且精益求精。
最能夠表現分析本質的思想方法是MECE，意味相互排他性與集合網羅性，指拆解後的各個組成部分「不重復、不遺漏」的狀態。
失去平常心時，我們容易犯以下錯誤：否定狀況；在錯誤的時機追究責任；對狀況產生非現實性的評價。
良好的思考方式必須建構在以下幾個層面上：肯定相對性願望的價值；否定絕不退讓的價值；承認願望未達成的可能性；評價願望未達成的現實面。
適用於業務分析的五力
目前的產業競爭
潛在競爭者進入的能力
替代品的替代能力
供應商的討價還價能力
購買者的討價還價能力
思考組織戰略的7S
經營策略（Strategy
組織結構（Structure
運營系統（System）
經營風格（Style）
職員（Staff）
組織技能（Skill）
共享價值觀（Shared value
（四）擬定營銷策略的4P
4P包括：產品（Proct）、價格（Price）、促銷（Promotion）、渠道（Place）
相對市場佔有率高，市場成長率高的明日之星（Star）。雖獲利高，但需投入大量資金。
相對市場佔有率高，但市場成長率低的搖錢樹（Cash Cow）。不必追加大量投資就能獲利。
相對市場佔有率低，但市場成長率高的問題兒童（Problem Child）。雖目前赤字，但未來較有希望。
相對市場佔有率低，市場成長率低的敗犬（Dog）。置於矩陣的左下方，可忽略。
№33 構建矩陣的架構（一）
（一）分析事業組合的PPM矩陣
PPM矩陣版本是由波士頓顧問集團開發出來的，是企業用來檢討是否培育、維持、驗收或者撤退某項事業的分析工具，也可用於找出最佳事業組合。
該矩陣的橫軸為自家公司相對於大競爭對手的市場佔有率，縱軸為該項事業中長期的市場成長率的預測值。以「高」「低」兩個相對的狀態評價腳本驅動程序，可得出四種狀態：
相對市場佔有率高，市場成長率高的明日之星（Star）。雖獲利高，但需投入大量資金。
相對市場佔有率高，但市場成長率低的搖錢樹（Cash Cow）。不必追加大量投資就能獲利。
相對市場佔有率低，但市場成長率高的問題兒童（Problem Child）。雖目前赤字，但未來較有希望。
相對市場佔有率低，市場成長率低的敗犬（Dog）。置於矩陣的左下方，可忽略。
PPM矩陣
在矩陣中繪制出各個事業，就可以根據它所屬的位置來確定決策方向。最佳的事業組合應是從搖錢樹開始，積攢資金；將資金分配給明日之星和問題兒童，將其培育成搖錢樹，同時撤銷敗犬。
（二）用「產品—市場矩陣」思考成長策略
該矩陣以市場為縱軸，以產品為橫軸，以「既有」「新制」區分市場和產品這兩個獨立變數，得出以下狀況：
以既有產品進攻既有市場的市場滲透策略。這是企業成長的根本和第一步，滲透過程中，不可避免會出現效用遞減，即付出同樣的努力得到的回報減少。
以既有產品進攻新市場的市場開發策略。代表性的做法是擴大產品的銷售地域。
以新產品進攻既有市場的產品開發策略。可以通過為顧客提供更加豐富多元的產品，留住顧客。如網上的電子商城，往往不局限於一條產品線。市場開發策略和產品開發策略是企業成長的第二步。
以新產品進攻新市場的多元化戰略。如出版集團涉足房地產即為多元化，此時風險相對較大，因為這是全新的領域。挑戰與機遇並存，這是企業成長的最後一步。
思考事業戰略的3C包括：自家公司分析，競爭對手分析，顧客和市場分析。
五力包括：目前的產業競爭，潛在競爭者進入的能力，替代品的替代能力，供應商的討價還價能力，購買者的討價還價能力。
7S包括：經營策略，組織結構，運營系統，經營風格，職員，組織技能，共享價值觀。
4P營銷策略組合理論包括：產品、價格、促銷、渠道。
AIDMA模型顯示了顧客從知道產品到進行消費的整個流程：引起注意，引起興趣，喚起慾望，留下記憶，購買行動。
道歉啟事架構的具體流程如下：道歉，說明現狀，分析原因，說明應對策略，提出防止復發策略，表明責任。
2. 麥肯錫的經典工作方法
1、 做正確的事，而不是正確的做事，方向很重要;
2、 開始時就懷著最終目標;
3、 改變自己的行為模式和工作習慣;
4、 讓實事說話;
5、 如何讓工作變得高效而簡單：專注、先後、優先、拒絕、高效;
6、 高效工作能力訓練：工作秩序條理化、工作方法多樣化、工作內容簡明化;
7、 做要事，而不是做急事;
8、 精心確定主次：從哪裡來，到哪裡去、需要做什麼、什麼能給我高回報、 什麼能給我最大滿足感;
9、 不要草率了事;
10、 事情的四個層次:
A：重要而且緊迫的事情。
B：重要但不緊迫的事情。
C：緊迫但不重要的事情。
D：既不緊迫又不重要的事情
11、為什麼總被事情牽著走
A：做事缺乏計劃。
B：優柔寡斷，唯唯諾諾。
C：雜亂無章的惡習。
D：不會利用零碎的時間。
E：毫無效率的機械工作。
F：控制不住情緒。
12、把重要事情擺在第一位
A：每天開始有一個優先表。
B：把事情按先後順序寫下來，制定一個進度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麥肯錫一樣去解決問題： 界定問題——設計分析作業——收集資料——解讀分析結果!
15、我現在做的事，是否使我更接近目標。
16、是什麼總是讓我們遠離目標。
17、不計較眼前的得失，把關注點一直放在自己的目標上。
18、一次做好一件事情比同時涉獵多個領域要好得多。
19、對工作做出承諾。
20、集中注意力。
21、每天制一個圖表。
22、幾種重要而有效的圖表
A：作息時間表。
B：工作進度表。
C：社交活動表。
D：創新想法表。
23、有效的方式，從廢紙簍開始(減少文件→丟棄→少保存)。
24、雜亂無章是一種壞習慣。
25、控制緊急事件(怎樣才能防止這種緊急情況發生)。
26、思維方式：抓大放小;抓重點放次要;抓核心，解決核心!
27、先摘好摘的果子。
28、球要一個壘一個壘的打。
29、不要去重新發明輪子，資源就在你身邊;借力，站在前人的肩膀上， 利用好現有資源，往前一小步;共享成功，看得更遠!
30、重要的少數與瑣碎的多數!
31、找到你自己的師傅。
32、一次只能解決一件事。
在全球200家大企業中，就有147家屬於麥肯錫的客戶。成立於1926年，顧問人才5年存活率僅16、7%，6個人5年後只會留下1人。(要麼繼續創造價值，要麼立馬離開)，必須有真才實學，才能真正成為“麥肯錫人”。
麥肯錫PMA：積極的心態;無論面臨什麼情況都不要退縮，不要放棄;
1、 秉持“麥家的態度”。
2、 直面“真正的問題”。
3、 信息過剩，信息大爆炸，即時過濾，多用垃圾桶剔除資料。
4、 信息要吸收有用的，有價值的，正面的信息，剔除無用的，毫無價值的，負面的信息。
5、 明確目的及改變方法。
6、 帶著問題去思考。
7、 正確的完成正確的事。
8、 麥肯錫創新：
a、以事實為基礎
b、嚴格的結構化
c、以假設作為向導
9、 進入麥肯錫：收集和分析事實的事情就是你在麥肯錫存在的'理由。
10、 麥肯錫MECE分析法：
a、全方位、多角度地思考
b、大量佔有事實依據
c、發揮圖表的優勢
11、 麥肯錫的頭腦風暴：
a、非結構化：自由開放，暢所欲言，鼓勵發表盡可能多的意見。
b、機構化：針對團隊負責人或會議主持人提到問題，每個人都有一次提問的機會，提出問題，發表見解。
12、 最佳業務組合方法：
a、明星業務
b、問題業務
c、資金流業務
d、瘦狗業務
13、 投資組合分析法：GE矩陣圖
14、 五種競爭力量模型
15、 准確定位行動戰略：SPACE矩陣圖
16、 判斷當下與未來：SWOT矩陣(優劣分析法)
17、 “邏輯樹”框架(又稱問題樹，演繹樹或分解樹等)
18、 市場發生變化時的思路：
19、 解決問題的步驟：
a、確定什麼問題需要解決。
b、尋找關鍵驅動點：瞄準正確的方向+搜集資料，運用邏輯樹狀圖分析、研究+進行一次“頭腦風暴”。
c、解決問題的流程：對真正的問題要明確+搞清楚問題的結構+以邏輯樹作為分析問題構造的方法。
20、 推導解決方案——空·雨·傘
空：事實，也就是現狀。
雨：即意義，就是這種現狀的意義。
傘：即解決方案與對策，就是從這個意義上所能推導出的東西。
21、 解決問題時的注意事項：
a、不要過分局限於現狀或制約條件
b、時刻保持邏輯思維的方式
c、要明確“針對性，做什麼，如何做”。
22、 為了發現事實，我們要做到以下幾點：
a、親臨現場。
b、建立完善的統計表格，對統計負責。
c、打破思維方式，利用框架思考問題。
d、向一線員工徵求意見。
e、在做好規劃的前提下，與顧主直接商討。
f、認真聽取各方面的不同意見。
23、 如果真的不能找到解決問題的方法，你還能採取如下幾種措施：
a、轉換對問題的解釋
b、堅持不懈地執行你的解決計劃
c、先解決政治上的困境，沒有永遠的朋友，只有永遠的利益，利益高於一切。
1、 團隊工作法則：
a、培養必要的團隊精神
①從全局角度認識團隊
②團隊精神優先於個人利益
③善於傾聽他人的意見
b、通過游戲增進團隊聯結
c、恰到好處地激發團隊士氣
d、強調平等的層級管理
e、保持暢通無阻的內部交流
f、不可懈怠的保密意識
g、在合作中拋開個人情緒
h、主動匯報工作成果
i、成為不可缺少的存在
j、一個人不可能煮沸整個海洋
k、有意識地參與會議
2、 合作方法：
a、顧主第一主義
b、與顧主結為同盟
c、讓顧主參與到工作中
d、爭取得到全面支持
e、嚴謹實施問題方案
f、如何應對找麻煩的顧主
g、“電梯測驗”法則(抓住問題的核心)
h、麥肯錫的“推銷”(只做營銷不做推銷)
i、不要貿然做出承諾
3、 工作效率法則：
a、按照次序排到待辦事項
b、一周一事的簡單原則
c、高效率的二人原則
d、時間管理四步法則
(緊急，重要不緊急，不緊急的，不重要的)
e、把重要的事情排在第一
f、從容易的對象開始
g、短時間內完成更多的待辦項目
h、用簡單的表格管理工作項目
i、兼顧效率與效能
4、 工作演示方法：
a、建立清晰的邏輯系統
b、保證內容結構一目瞭然
c、空、雨、傘邏輯鏈條
d、一圖一事的簡單原則
5、 人才管理法則：
a、壓力面試，篩選人才
b、完善的員工培訓體系
c、up or out晉升法則：不晉則退的法則
d、培養個人發展觀
e、方法重於知識：
①學會問“為什麼”、“怎麼樣”
②學會多角度思考
③改進方法
6、 個人提升方法：
a、認知自己
b、最大限度發揮自己的價值
c、注意內外兼修
d、1:3讀書法則(1倍時間讀 書，3倍時間思考)
e、營造自我提升環境
f、跟隨導師的引領
g、以中立的態度看待一切
h、養成每天做總結的好習慣
7、 客戶走訪方法：
a、走訪前的熱身
b、幫助被訪者消除焦慮感
c、處理可能遇到的困難
d、應對談判心理戰
e、走訪成功的秘訣
f、感謝信的奇妙效果
8、 麥肯錫工作與生活調節法：
a、享受出差的樂趣
b、讓助手幫你減輕工作負擔
c、記得每個星期都要與工作之外的人見面
d、不要忽略個人生活(每周1天假+做計劃+立規矩)
e、別讓自己太疲憊(11:00之前睡覺 8:00起床)
9、 重視“成果”，解決問題的習慣：
a、保持“從零開始”
b、用“鷹眼”，進行分析，找出最佳的解決辦法
c、學會“批判思考“
d、在“下雨”之前，准備“傘”
e、從假設開始
f、分清“重視效率”還是“重視思考”，管控好自己的時間
方向 = 思考 方法 = 效率
10、 將要點分為“三部分” ——精英部下的習慣
a、用只佔用您一分鍾時間可以嗎? 作為開頭
b、用30秒時間提出3個要點
c：以“事實”為基礎提出的“假設”
11、 認可、共鳴、激勵——精英上司的習慣
麥肯錫工作法(分析問題、解決問題)
a、掌握真正的問題
b、對問題進行整理
c、收集情報
d、提出假設
e、驗證假設
f、思考解決辦法
g、實行解決辦法;
3. 麥肯錫方法——成為解決問題的高手
麥肯錫方法的核心觀點：第一，解決事情的第一步：與事實為友；第二，讓思路清晰的關鍵：系統分析問題；第三，更快找到解決方案的捷徑：初始假設，直奔答案。
解決問題的第一步：與事實為友。麥肯錫不僅更重視經驗，更重視事實，無論對一個問題是不是有豐富的經驗，都不要一開始就下判斷，而是要先廣泛地收集資料，了解真實情況。收集事實，不僅是麥肯錫解決問題的第一步，也是解決問題整個過程中始終要堅持的原則。
首先，收集更多事實能夠避免咨詢師被自己或客戶的錯誤直覺、經驗所誤導。讓自己不被表面現象所迷惑，更好的看清問題的實質。
其次，堅持與事實為友，更容易增加解決方案的說服力。年輕同事給市長匯報方案，把市長想知道但不知道的事實逐一分析，並提煉原因和建議之後。市長大加贊賞，連說後生可畏。這哪是是後生可畏啊，這是事實的力量。
學習麥肯錫方法，首先要學習麥肯錫這種與事實為友的態度和方法，這個方法不僅能用於給客戶解決問題，也完全可以用到我們日常生活中。
比如，我們在工作中經常協調溝通各自的任務分工，沒有經驗的員工，如果覺得任務太重，往往會跟領導說：「頭，任務太多了，我做不完」。這個時候領導會說，「沒關系，我相信你，一定能完成」。這個時候你該用事實說話，「頭，您看我每天能完成三篇稿件，一周5天，我可以完成15篇，但這周任務30篇，就算加班熬夜，20篇就是上限了，您看，這個任務是不是延期或者再找個同事來協助，確保任務進度呢？」這樣溝通會更有說服力一點。
有時候我們會發現，在思考一個復雜問題的時候，牽涉的因素特別多，如果你再去收集事實，發現要處理的信息就更多了，千頭萬緒，很難理清楚思路，這就用到了麥肯錫第二個核心方法：讓思路清晰的關鍵——用MECE法則系統分析問題。
生活中很多問題，看起來簡單，可是真要是仔細思考，往往都很復雜。比如經營淘寶小店，最近生意下滑，怎樣提高淘寶店的利潤呢？這個問題聽起來很小，其實很大。因為這個問題背後牽涉的影響因素和事實可能非常多，比如你產品的風格，產品質量，售後服務，銷售文案，甚至淘寶相關的技術規則和政策，都會影響到你的利潤。
類似問題在人類的歷史上被不斷重復：怎麼樣捕獲更多的獵物？怎樣提高工廠的利潤？麥肯錫這樣的咨詢公司，他們有一套解決這種復雜問題的思路，並形成了相對應的方法論。那就是把復雜問題拆解成一個一個簡單的子問題，只要解決了全部的子問題，就能攻克這個復雜的問題。
這種化繁為簡，分而治之的思路，是麥肯錫處理復雜問題的一個關鍵。其實這種處理復雜問題的思路運用非常廣泛。比如，你直接吃一塊大牛排你吃不了，可是切成一小塊一小塊就很容易。當年科學家認為人類是無法把火箭運上太空的，因為人們通過精密的運算，要把火箭運上太空，火箭自身的重量要100萬噸，可是後來有人把這個問題進行拆解，把火箭送上月球的步驟分成幾個階段的子問題一一解決後，提出了「分級火箭」的方法，火箭飛一段距離就拋棄一部分自重，結果問題豁然開朗，迎刃而解。所以，學會把目標分解成小任務，化整為零地處理，是一個很有效的思路。
麥肯錫不僅採用了這種思路，還把化整為零的思路進一步深化，形成了一個專門的系統分析方法原則，即MECE法則。所謂MECE法則的意思就是：相互獨立，完全窮盡。也就是說，我們在拆分問題時，每一個子問題都應該相互獨立，而所有子問題匯總起來又完全窮盡了母問題的可能性。任何事情的解決方案都可以歸納成一個中心論點，而這個中心論點可以由三到七個分論點來支持，如此層層延伸下去，就能把這個復雜問題拆解成簡單的子問題。而這里的關鍵是，子問題之間是相互獨立的，又沒有遺漏母問題的內容。
如何應用MECE法則，把一個復雜的問題一層一層分解成一個小問題來解決呢？淘寶店如何增加利潤這個問題，如何用MECE的方法把這個問題分解成子問題。想讓淘寶店利潤增加，無非三種途徑：要麼增加銷量，賣的更多；要麼降低成本，獲利空間更大；要麼提高售價，增加收入。你還能想出除了這三個途徑外，讓利潤增加的方式么？如果想不出來說明這三個子問題窮盡了母問題。而銷量，成本，售價。又是相互獨立的，彼此可以視作互不影響。這個分解問題的過程，就符合MECE的法則——相互獨立，完全窮盡。
當然問題分析到這里還沒有完，該怎樣提高銷量或者降低成本呢？這些問題可以繼續用MECE方法進行分解？比如如何增加銷量這個問題，我們可以分解為，提升文案內容質量，進行促銷活動，增加更多品類，給老客戶提供優惠等等，類似的，可以梳理出來各種可能解決的方案，然後用MECE的原則檢查，最後就能找到很多提高效率或者降低成本的方法。
如果你仔細留心的話，可能會注意到一個現象，那就是，用MECE的方法分析之後，可能產生很多解決問題的思路，但這就產生了新的問題，一方面新的思路未必都可行，另一個方面，我們這么多想法，如果一個個嘗試，要花多少時間啊？我們怎麼知道哪個方案最有效呢？
用初始假設，直奔問題答案，更快地找到解決方案。很多人認為解決問題的順序應當是，發現問題、分析問題、最後找到答案，解決問題。所以我們認為，解決問題的答案是前面所有研究分析工作完成之後的結果，答案也就理所應當在最後一個環節作為最終成果。可是從實際解決問題而言，更有效的解決方案往往不是按部就班地執行而得到的。相反很多解決問題的高手，都是先找到一個可能的答案，然後才深入研究和分析的。換句話說，在找到問題的答案之前，就要設想出問題的可能答案。
如果現有了答案，那還需要工作么？其實這個方法並不新鮮，是我們一直再用的方法，只不過我們沒有意識到。比如你出門的時候，突然發現鑰匙不見了，這個時候，你在解決鑰匙在哪裡的問題，肯定不是准備分析鑰匙起源，丟鑰匙可能時間，地點等等因素，相反，你一定先找出昨天穿的衣服，如果沒有再找找包里，找最有可能有鑰匙的地方。你看這個思考的過程，就是先有一個可能的答案，然後去驗證這個答案是不是有效。
如果按照麥肯錫MECE方法分析鑰匙在哪裡，可以把問題拆解為丟在屋子裡和丟在外面，這兩個相互獨立，又完全窮盡的選項。而把丟在屋裡這個問題在分解，客廳，卧室，衛生間，廚房，我們一一去找。丟在外面這個問題要拆解，要把上次用鑰匙之後走過的路，進行分段處理，每個可能地方都找一遍。可是要找的地方那麼多，工作量太大了。
影響問題的因素可能有100種，如果我們要逐一分析，工作量十分大。盡可能合理減少要評估分析的因素，「計算的平方律」當一個問題要考慮的因素復雜程度變為原來的2倍，那麼解決問題的時間會變成原來的4倍。如何能不陷入這么多細節的分析當中呢？通過快速判斷最有可能解決問題的方案的做法，麥肯錫稱之為「尋找關鍵驅動因素」。找鑰匙的關鍵驅動因素就是鑰匙昨天放過的地方，其他眾多因素的重要性就下降了。我們就可以極大地簡化問題。而我們在解決其他任何問題的時候，也需要通過分析或者頭腦風暴找到這么一個關鍵驅動因素，來簡化問題。
這個方法聽起來很簡單，不過顯而易見的道理未必被實施。人們往往先大量收集資料，花費大量時間討論，卻始終沒有提出一個要去驗證的解決方案。值得注意的是，盡管建立初始假設，直奔答案是一個高效解決問題的好方法，可是這個答案畢竟是猜測，我們一定要抱著開放的心態去驗證它，而不是把這個答案當成是事實，去找證據來證明答案是正確的。當事實和假設沖突的時候，要調整假設，而不是事實。
麥肯錫並不是神秘的，是它的方法論使它成功。而我們通過學習它的方法來提升自己解決問題的能力。具體而言，麥肯錫核心的三個方法：首先，要以事實為友，無論自己多麼的有經驗，都要從研究事實入手，避免直覺誤導自己，也能讓客戶更信服：其次要學會用MECE法則，把復雜的問題拆解成為簡單的子問題。通過把問題分解成相互獨立，完全窮盡的子問題，來化整為零地解決問題；最後我們要學會，先建立初始假設，再驗證尋找答案的方法，來提高解決問題的效率。
4. 《麥肯錫方法》-總結下
前篇我們一起學習了《麥肯錫方法》中三個核心的 前兩個方法（：一、 解決問題的第一步，與事實為友 ；二、 讓思路清晰的關鍵是系統分析問題 ；） ，接下來我們學習第三個核心方法：三、 更快找到解決方案的捷徑是初始假設，直奔問題答案 。
用初始假設，直奔問題答案，更快地找到解決方案 。說到如何能夠更快地找到解決方案，這就涉及我們大多數人的一個認識。很多人都認為，解決問題的順序應當是發現問題、分析問題，最後找到答案，解決問題。所以，我們認為，解決問題的答案是前面所有研究分析工作完成之後的結果，答案也就理所應當地在最後一個環節作為最終成果，展示給大家。這個想法呢，從邏輯上來看，並沒有錯。可是，從實際解決問題而言，更有效的解決方案往往並不是如此按部就班地執行而得到的。相反， 很多解決問題的高手，都是先找到一個可能的答案，然後才進行深入研究和分析的 。換句話說，在找到問題的答案之前，就要設想出問題的可能答案。
你可能覺得，這可真是一個顛覆認知的觀點，如果先有了答案，那還需要工作嗎？但有意思的是，其實這個方法並不新鮮，是你一直在用的方法，只不過你並沒有意識到而已。比如說，你在要出門的時候，突然發現找不到鑰匙了。這個時候，你在解決一個鑰匙在哪裡的問題。現在你提出了問題，不過你肯定不是准備分析完鑰匙的起源、丟鑰匙的可能時間、地點、丟鑰匙的影響等等各種因素後，得出各種可能的解決方案再去找鑰匙。相反，你一定是先找出自己昨天穿的衣服，在兜里摸一摸，看有沒有，如果有，那OK，你就拿好鑰匙出門。如果沒有，我再找找最可能有鑰匙的地方在哪裡，是不是放另一個包里了。你看，這個思考的過程，就是有了一個可能的答案，比如鑰匙在衣服兜里，然後在去驗證這個答案是不是有效。
這個找鑰匙的過程，和我們解決其他所有問題的思路其實都一樣。而這個過程中，涉及了很重要的解決問題的原則，讓我們稍微把這個案例的過程引申闡述一下，更好地理解麥肯錫方法是怎麼高效解決問題的。在找鑰匙的過程中，如果按照麥肯錫 MECE 方法分析鑰匙丟在哪裡這個問題，也是可以的。比如，我們可以把這個問題拆分為丟在屋子裡和丟在外面，這兩個相互獨立又完全窮盡的選項。而把丟在屋子裡這個問題再用 MECE 方法分解，可能會分成：客廳、卧室、衛生間、廚房裡。我們一一去找就可以。而丟在外面這個問題要分解，可能就要把上次用鑰匙之後走過的地方，進行分段處理了。如果我們把每一個可能的地方一一找一遍，只要沒有別人偷竊或撿走鑰匙，那麼我們肯定能找回來。可是，如果要找這么多地方，那這個工作量就確實太大了。
這個問題就和麥肯錫團隊遇到的所有問題一樣，影響問題的因素可能有100種，如果我們要逐一分析，我們的工作量是極大的。我們要盡可能地合理減少要評估分析的因素，因為麥肯錫的咨詢師知道一個叫「 計算的平方律 」的定律。這個定律說的是，當一個問題要考慮的因素復雜度變為原來的2倍，那麼解決問題需要的時間就會變成原來的4倍。也就是說，問題越復雜，那麼解決它需要的時間是呈指數級增長的。如果找鑰匙這個問題就有50個因素要全部分析，那工作量產生的成本，遠不如換一把鎖劃算了。
那我們該怎麼解決這個問題？如何能夠不陷入到這么多細節的分析當中呢？其實，我們習以為常的做法就是很好的解決方案，那就是先不考慮那麼多，而是想想：昨天鑰匙還放到過哪裡？ 這個「想想昨天鑰匙還放到過哪裡」的思路，其實就是一種解決復雜問題的高效手段。 這種在大量可能性中，通過快速判斷最可能的解決方案的做法，麥肯錫稱之為：尋找關鍵驅動因素。在找鑰匙這個問題上，關鍵驅動因素就是昨天鑰匙放過的地方，一旦找到了關鍵驅動因素，其他眾多因素的重要性就下降了，我們就可以極大地簡化問題。而我們解決其他任何問題的時候，也需要通過分析或者頭腦風暴找到這么一個關鍵驅動因素，來簡化問題。
而且，一旦我們找到了關鍵驅動因素，就能在它的引導下，快速找到一個可能的答案。比如是不是在昨天衣服兜里，或者另一個包里。當然，這兩個答案可能正確，也可能不正確。但顯然，你這么做如果一下找到了鑰匙，就不需要去其他地方找就立刻解決了問題，如果沒找到，你再從 MECE 分析中的其他可能性中找最大可能性來解決問題，效率也要更高。這種鑰匙還沒找的時候，我們就猜測「可能在昨天衣服里或者另一個背包里」的方法，就稱為：建立初始假設，先給問題找個答案，再去看看這個答案是否正確。
這個方法聽起來很簡單，不過， 顯而易見的道理，未必被實施 。在現實中，大多數公司做事的方法是相反的，人們往往先大量地收集資料，花費大量的時間討論，卻始終沒有提出一個要去驗證的解決方案。事實上，這個問題最早時，麥肯錫自己也沒想清楚。
早期的麥肯錫團隊在接到客戶項目時，並沒有養成先建立初始假設，再驗證的習慣，結果浪費了大量的時間。後來，他們借鑒了科學研究的過程改進了這一過程。想想看，很多科學成果的發現，就是 先建立假設，再驗證假設的過程 。比如，我們都知道銀河系海王星的發現，便是先通過數學計算得出了一個假設，覺得這里應該有一個行星，然後天文學根據這個假設的答案去尋找，結果真的發現了海王星。後來，麥肯錫團隊學會了這套方法，在解決問題的時候，先建立初始假設，然後再去尋找答案的新方法。
只不過，值得注意的是，盡管建立初始假設，直奔答案是一個高效解決問題的好方法，可是這個答案畢竟還只是猜測，所以我們一定要抱著開放的心態去驗證它，而不能把這個答案就當成事實，去找證據來證明答案是對的。
比如麥肯錫團隊曾經遇到過這樣一個事情，當時麥肯錫接手了一個保險公司的項目，團隊的項目經理憑借自己豐富的經驗，一下就判斷出客戶利潤下降的原因很可能是出現了「漏出」。這里的「漏出」是一個行話，意思是說，保險公司在經營中，有時候會出現還沒有對理賠金額進行充分的計算，就先把錢給賠付出去了，這就產生了漏出。因此，為了證明他的初試假設是正確的，所以他讓手下去找這個保險公司到底在哪些地方有大量的漏出。結果他手下勤勤懇懇地找了一周，提交上來的報告說，沒有發現太多的漏出。可是項目經理不相信，說，怎麼可能，一定是你找得不仔細，你再繼續認真找，把所有數據都要認真分析。結果，就這樣，項目經理一直讓他的手下找漏出，最後，就連客戶一見他就要問：怎麼，還沒有找到足夠的漏出嗎？麥肯錫的這個案例告訴我們，我們很容易把自己的假設當成事實，我們一定要提醒自己，不要為了證明自己的假設是正確的而去找證據，當事實和假設沖突時，要調整假設而不是事實。
以上就是《麥肯錫方法》這本書的核心觀點，我們回顧一下全文。麥肯錫並不神秘，是它的方法論使它成功。而我們可以通過學習它的方法來提升自己解決問題的能力。具體而言，麥肯錫核心方法有三方面：首先， 要與事實為友 。無論自己多麼有經驗，都要先從研究事實入手，這樣不僅能夠避免我們的直覺、經驗的誤導，也能讓客戶對我們更信服；其次， 我們要學會用 MECE 的方法把復雜的問題拆解成簡單的子問題 。通過把問題分解成相互獨立，完全窮盡的子問題，來化整為零地解決問題；最後，我們要學會「 先建立初始假設，再驗證尋找答案 」的方法，來提高解決問題的效率。通過這樣的思維訓練，我們解決問題的能力就能夠像麥肯錫專家咨詢顧問一樣大幅提高。
5. 麥肯錫方法（一）
《麥肯錫方法》
第一部分：麥肯錫思考企業問題的方法
一、建立解決方案
1.以事實為基礎：
對收集事實的積極態度，必須不害怕、不逃避事實
2.嚴格的結構化：
MECE原則（相互獨立、完全窮盡）。對事件細節的歸類一般可以分為三種，或者加一個其他類。這三種分類必須相互獨立沒有交集，且每一個分類能完全窮盡其范圍內的細節（可再下列其他分支）
3.以假設為導向
定義最初的假設：在你找出問題之前想出來的解決方案（有待證明或駁斥，並非答案）
創造最初的假設：用一兩個小時翻這個行業的出版物（不是為了了解事實，而是吸收這個行業的氣息），或者最好找到了解這一行業的人。根據「關鍵驅動因素」原則建立框架（一、二、三），並進一步建立「問題樹模型」。
檢驗最初的假設：考慮客戶情況，是否是最佳假設？是否已經涵蓋所有問題？是否已經考慮到了關於這個問題的搜有關鍵驅動因素？建議方案是否都是可行的、可證明的。
二、制定計劃
1.問題不會永遠是問題：
深入的挖掘收集事實，搞清楚交給你的問題是不是真正的問題。找出真正決定性問題所在
2.不要去重新發明解決問題的工具：
增值分析、商業流程分析、重建商業流程（BPR）、產品-市場掃描等等。分析框架對於戰略性的商業分析具有強大的啟動作用。
3.不存在統一的解決方案：
相似的商業問題不意味著有相似的解決方案。即使你最初的經驗假設可能是正確的，也要用足夠事實去證明你最初的猜想。
4.不要讓事實去適應你的解決方法：
保持開放而富有彈性的思維，不要讓強有力的假設變成頭腦僵化的借口。從連續不斷的事實收集和分析中停下來，問一問自己過去一個禮拜（或一個月）你已經獲取的新信息與你最初的假設是否自恰？如果不自恰，應當適當改變假設。
5.確保你的解決方法適合你的客戶：
即便再完美的方案，如果客戶無法實施，也是徒勞無益的。了解客戶管理層的優勢、劣勢、能力——什麼是管理層做不到的。根據這些來剪裁你的最終方案。常見的局限條件是：政治原因、缺乏資源、能力有限。
6.有時候要讓解決方案來找你：
最初假設只是有助與你組織和深化你的思維，只有足夠的事實和創造性思維結合，新的假設和解決方案才會出現。
7.在實際調研和方案產生過程中遇到客戶內部阻力怎麼辦：
一般而言，會有幾種不同的解決方案
重新定義問題：發現A問題角力會浪費大量精力與資源且有很大阻力時，及早的提出問題不是A，而是B。要表現出出色的商業判斷力，而不是成為一個不及時的逃避問題者。
鍥而不舍的實施你的解決方案：不改變絕佳的解決方案，而是把方案實施時間拉長，等人事阻力離開企業後再實施方案達到最佳方案。
解決政治問題:商業政治的本質是人們按照自己的利益行事，最終方案要考慮對客戶內部政治群體的不同激勵因素和整體組織因素。記住政治是可能性藝術，客戶拒絕的理想方案就是無用方案。
三、80/20和其他一些重要規則
1.80/20規則：
很多時候，這個法則是解決問題的啟動點。
2.不要想把整個海洋煮沸
不要試圖分析所有事情，要有所選擇，找出應該做的事情的優先順序。
3.發現關鍵驅動因素
把精力放在最重要的因素上（是什麼影響了你的企業？），注意避免「計算平局率（即問題中每一個增加的方程，要求系統的計算量增加至少是方程數的平方）」。
4.電梯測試
如果你對你的解決方案足夠了解，那麼30秒內你就能清晰的把問題解釋清楚（30秒電梯內和客戶溝通的時間）。盯住三個最重要的建議（並且用數字和關鍵詞說明），別去擔心支持材料，等有時間再去說支持材料。
5.先摘好摘的果子
學會重視部分問題的解決和階段性的成果。將能1，使客戶更加熱情和信任2，讓客戶即時的利潤提高或效率提升3，鼓舞團隊士氣
6.每天製作一個圖表
做好良好的時間規劃和一天總結。靜坐半小時問自己今天學到的三件最重要的事情是什麼？製作成簡易的三行兩列表格，進入分析模式，想一想他們有沒有意義，可以用在你的解決方案的什麼地方。
7.一個壘一個壘的打
你不可能把一切事情都做完，即時你設法做到了一次反而會引起周圍人對你不切實際的期望，一旦你沒有滿足這種期望，要想重新贏得信任的困難的。不要期許再商業上總出現本壘打，你最好一個壘一個壘的打。
8.要關注大畫面
時不時的從正在做的事情中抬頭想一想，正在做的事情對解決問題究竟如何？它是如何推進你的思路的？這是不是你應該做的最重要的事情？如果它對整件事沒有什麼幫助，你為什麼要去做呢？
9.只管說「我不知道」
沒有什麼把握的事情，只管說我不知道，不要信口開河試圖矇混過去。
10.不要接受「我沒有什麼概念」
你客戶的「我沒有什麼概念」的意思是「我太忙了，沒時間考慮這個問題」。你不能輕易接受這句話，刨根問底，問及細節或者讓客戶估計狀況，這都能讓你更接近精確的商業決策。
6. 麥肯錫核心方法
《麥卡錫方法》
麥肯錫咨詢工作解決問題最核心的三個方法：
一：重視經驗+與事實為友：市調已經發生的事實
為什麼要這么做：1:市調事實，避免被錯誤的直覺和經驗誤導
2：通過數據化表格+圖+文+錄音+視頻增加方案的說服力
二：MECE法則系統分析問題：
1：把問題拆分成分模塊相互獨立的專題，然後把子問題解決匯總形成總問題的優化解決方案（這個問題的拆分標準是什麼，站在什麼立場，從什麼角度入手，每個角度之間是否相互關聯，細化的分解項是否緊扣本質作為出發點，同時圍繞著模塊主題進行延伸拓展）
2：方法：任何事情的解決方案都可以歸納成一個中心論點，中心論點又由3到7個分論點支持，而每個分論點下面又可能有3到7個分論點，這樣層層延伸下去，從而把這個復雜問題拆分成簡單的子問題
三：進行初始假設，直奔問題答案
備註：很多解決問題的高手都是先找到一個可能的答案，然後才進行深入研究和分析
；如果按照提出問題-分析問題-解決問題的步驟，從解決實際問題的角度而言，不是很現實。
1：初始假設，直奔問題答案：先給問題找個答案，再去看看這個答案是否正確
2：尋找關鍵驅動因素，快速找到解決問題的突破口，堅決不往大海里撒鹽
3:驗證假設，尋找答案
備註：當事實與假設沖突時，要調整假設而不是調整事實
舉例：鑰匙不見了這是個事實，那麼這個事實為什麼會發生，怎麼樣發生的。先進行假設我的鑰匙昨晚最後放在了哪裡，在昨晚的衣服里（關鍵因素和突破方向），那就趕緊去找找昨晚的衣服肚兜有沒有；昨晚我可能放在抽屜里了（關鍵因素和突破方向），那麼趕緊去驗證是否放在抽屜里了。
反思：1:當要做一件事的時候/說一句話/看一本書如何想清楚自己想要獲得什麼，帶著問題，對問題進行拆解，最後進行把分模塊的解決問題的方案進行組合強化自己的目標感和行動力。
2：帶著分模塊的問題進行專題破解，或者看看這個問題別人是怎麼理解的，是否可以看看別人是如何處理的，把別人的理解和見解和方法化為己用
3:是否可以把別人的觀點進行轉述，用別人的話說是否更有代表性，更容易說服人
4：是否可以對同一件事同一個問題，是站在不同立場不同角度還是站在同個立場同個角度看看別人是怎麼理解的
5：對待同一問題，之前別人是怎麼看待的，現在是怎麼看待的，未來會怎麼看待呢，同一問題過去現在未來的表現形式會發生什麼變化呢
6：如果他們說的不全對，那麼我現在可以怎麼去設計一個新的觀點新的理念新的解決方案呢
7：如何保持慾望和激情去做好拿來主義這件事，對問題對知識的渴求心態，保持每天一個小進步。
心靈毒雞湯：
反復品讀，奧妙無窮。
有得有舍，累到了，沒人心疼自己。不如先自己心疼自己。
與其羨慕，不如先來衡量自己幾斤幾兩，先做點功課吧。
借力借勢，誰都懂。站不到高位，沒有力挽千斤的氣魄，就先努力讓自己擁有可以互相借力的資本。
自勉。