企業中解決缺乏遠見的方法

① 怎樣解決經營管理缺乏創新中存在的問題

解決經營管理缺乏創新中存在的問題的方法：
1.正確的創新觀念是管理創新的必要條件。在環境不斷變化中，企業的衰退首先開始於企業的領導集團。這種衰退主要表現在企業領導集團只面對過去，而不面向未來；只習慣於常規決策，而不敢面對挑戰性問題；只願意同持傳統觀念的人在一起工作，而不願意接受具有新思想、新的人。領導集團陳舊的觀念，必然會或早或晚、或快或慢地導致整個企業的衰退直至倒閉。所以必須更新企業領導集團沉舊的觀念結構和管理行為。第一,企業領導集團要努力開闊視野。了解和掌握國內外管理信息和動態並善於借鑒國內外先進的管理思想、管理行為和管理方法。第二,要有超前意識。企業領導集團要積極參與創新，全力營造一個適合於創新的氣氛和環境，激勵全企業員工的參與意識。第三,要建立合理的激勵機制，明確管理創新和技術創新是推行企業發展的兩個驅動輪缺一不可，必須協作運行，甚至有時管理創新創造的效益要大於技術創新。所以建立獎勵機制時不可厚此薄彼。特別是管理創新的啟動者往往要付出巨大的勞動，並要承擔比技術創新大得多的風險，因此，企業應設計出一個合理、明確和及時的激勵機制，以鼓勵創新行為。第四,要建立管理創新的預算計劃。因管理創新過程中，要付出大量的和物力，所以對重大管理創新立項課題，建立可行性分析和批復制度，確保課題經費的及時到位，促進管理創新課題的順利完成，以利創出更大的效益。
2．正確理解管理創新的內涵，處理好創新與應用的關系。管理創新必須從企業實際出發，根據企業運行中發生的新情況、新變化、新問題、新矛盾，從人員組織、管理流程、管理技法、管理程序、管理制度等多方面進行科學合理的優化重組，採取繼承、學習、借鑒、開拓和創新的辦法，創造出一套適合本企業運行的管理方法。要明確,「創新」不一定非要趕時髦，不一定非要帶上流行名詞的帽子，只要它是從實踐中來，又可以回到實踐中去。我們就應該承認它,鼓勵它，哪怕它可能只是一種簡單的做法和理念。創新如此,應用更應如此，從目前來看，有的單位不具備創新的內外部條件，應用成熟的現代化管理方法仍是十分必要的管理進步的捷徑。因此我們不能一哄而上,一提倡創新企業就必須都創新成果,而成熟和優秀的應用成果就「低人一等」變成一無是處。要提倡「簡約、朴實」也是一種美,要明確衡量成果的唯一尺度是成果的效益,而不是成果的復雜或時髦的程度,所以我們要堅持從實際出發,根據企業運行狀況來確立管理課題,正確認識應用與創新的關系,明確應用與創新是知識發展內部矛盾的表現。
3.明確創新程序，完善配套方案。在創新方案的運行中，如何保證創新的成功和生命力，本文認為建立完善的創新配套方案至關重要。首先要建立良好的內外部溝通交流，與內外部環境相融洽，不斷接受和採納外部新構思。其次要將創新看成是整個企業的任務：建立有效的交叉職能聯結；從創新的早期階段開始，企業所有部門都要一體化地參與創新。同時要配備關鍵人物，包括有影響的項目倡導者和管理守門人,保證創新方案的順利進行。
4.加大宣傳力度，做好鞏固和推廣工作。在我的管理創新活動中,涌現出了一批優秀的管理成果。如邯鋼的「倒逼法」、由於企業的宣傳到位,政府的大力支持,做到了家喻戶曉，掀起了全國企業學習邯鋼的活動，為許多企業管理創新起到拋磚引玉的作用,但也有一些優秀成果,無論從理論上還是從實際中都具有較高的推廣價值，由於宣傳、推廣力度不到位，未引起企業有關部門和領導的足夠重視，而成為曇花一現，導致了人力和資源的浪費。所以在開發創新成果的同時,一定要加強優秀創新成果的推廣和宣傳工作,並要穩扎穩打，做到發現一個,宣傳一個,推廣一個,充分挖掘每一個優秀成果的潛力,使其發揮應有的價值,盡量避免管理上的重復探索，避免人力、資源上的浪費。因此,各有關部門要加強「服務」意識,增強與各專業管理口的溝通。對成果的實施進行系統內和系統外的跟蹤調研，爭取各專業管理口的支持和領導的支持,通過報紙、、電台等各種媒體加大對成果的宣傳力度,提高成果的影響力，起到典型引路,學習推廣的良好效果。

② 企業有效創新的7大方法

01 何為企業家？何為企業家精神？

一對夫婦開了一家熟食店或餐館，他們的確承擔一定的風險。但是，他們是企業家嗎？他們所做的事情是已被無數次重復過的老套路而已。

他們把賭注壓在該地區外出就餐的人口會日漸增多之上，但並未創造出新的訴求或消費需求。從這一點來看，即使他們開辦了新店，也不能稱之為企業家。

然而，麥當勞所表現出來的則是企業家精神。

的確，麥當勞並沒有發明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳都能製作它的餐品。

但是， 通過應用管理概念和技巧，即研究顧客所注重的價值，實現產品標准化，設計烹制流程和工具，基於工作分析設定標准，並根據標准培訓員工，麥當勞不僅大幅提高了資源的產出效率，而且開發了新市場和新客戶。

這就是企業家精神。

02 企業家精神≠高風險

人們普遍認為，企業家精神充滿風險。

的確，在那些引人注目的創新領域諸如微型計算機或生物遺傳等高科技領域中，創業的失敗率非常高，成功甚至倖存的概率相當低。

企業家創新的本質，是將資源從低生產率和低產出效率的領域，轉移到高生產率和高產出效率的領域。

這必然存在失敗的風險。

但是，只要略有成就，其回報足以彌補這一過程中的風險。

企業家精神之所以具有風險，主要是因為在所謂的創業者中，只有少數人知道自己在做什麼，缺乏方法論，違背眾所周知的基本原則。

03 創新的7大來源

創新是企業家精神的具體體現，每個個人和企業都應該掌握創新的方法。有意識地用創新思維，去指導日常工作。

德魯克在《創新與企業家精神》中提出了創新的7大來源。其中4個來源於產業內或領域內，3個來源於社會大環境的變化。

產業內的4個來源是：

意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；

不協調的事件——現實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；

基於程序需要的創新；

每個人都未曾注意到的產業結構或市場結構的變化。

產業外的3個來源是：

人口變化

認知變化

新知識

1、意料之外的事件

沒有哪一種來源能比意外的成功提供更多成功創新的機遇了，而且，它所提供的創新機遇風險最小，整個過程也最不艱辛。

但是，意外的成功幾乎完全受到忽視，更糟糕的是，管理人員往往主動將它拒之門外。

比如，紐約曾經最大的百貨公司梅西公司的董事長，曾圖讓家電的銷售增長勢頭停下來，原因在於傳統的思維定式：只有當時裝的銷售額達到70%才算正常。

2、不協調事件

不協調的狀況通常不會在管理人員收到和加以研究的數據或報告中顯露出來，因為它們是定性的而非定量的。

和意外事件一樣，隱藏在不協調下面的變化也是發生在一個產業、市場或程序內部的變化。

因此，對於接近或處於該產業、市場的人來說，不協調事件是顯而易見的，就在他們的眼皮底下。

但是它往往被業內人士當作理所當然的事情而忽略了——他們會說「它一直都是這樣的」，即使「一直」可能只是最近發生的事情。

比如20世紀50年代早期，人們認為遠洋貨運即將成為歷史。這么想除了因為海上貨運成本急速上升，運送貨物的時間也變得越來越長。此外，因輪船無法進港，越來越多的貨物只能堆積在港口等待裝船，偷竊現象也日趨猖獗起來。

而當集裝箱被發明和使用後，一切問題瞬間解決。

3、基於程序需要的創新

程序的需要與其他創新來源不同，它始於有待完成的某項工作，以任務為中心。

基於程序需要的創新使一個企業已存在的程序更趨完善，替換薄弱的環節。

一旦出現創新，它立刻就會被視為理所當然的事物而被人們接受，並很快就會成為「標准」。

4、未曾注意到的產業結構或市場結構的變化

產業和市場結構看起來好像很牢固，貌似會永遠持續下去。 實際上，一個小小的沖擊，就會使它們瓦解，而且速度往往很快。

這時沿襲以前的做事方式會給公司帶來災難，甚至可能導致一個公司的滅亡。重新思考「我們的業務是什麼？」是管理層和每位員工都需要思考的問題。

1960年的寶馬瀕臨虧損。在產業變革中，寶馬把自己的銷售對象重新定位成年輕顧客。尤其是那些已經在工作或專業上獲得相當大的成就，卻仍希望被當作年輕人對待的人。這樣的戰略使寶馬重獲新生。

5、人口特徵的變化

很多人會忽視人口特徵，覺得其變化緩慢。實際上，利用人口變化進行創新是可以預測的。

新生兒需要5年進入幼兒園，需要教室、操場和老師；需要15年，才能成為重要的消費者；需要19～20年，才能長大成人、參加工作。

對企業家而言，人口統計特徵是一個絕好的機會。 通過預測人口的變化，新增產品品類、開設新業務，都是創新的著眼點。

6、認知、情緒及意義的變化

雖然認知產生變化的根源很難預測，但是對於健康的關注，對容貌的焦慮，女性對自己成就感的提升等認知的變化，都催生了大量創新機會。

在利用認知的變化進行創新時，時機仍然非常重要，需要佔據先機。

考慮到認知的變化有些是一時狂熱，有些是永久變化，基於認知的創新應該是小而具體的。

7、新知識

基於知識的創新是企業家精神中的「超級明星」，通常備受矚目。

但是由新技術轉化為市場中的產品、工藝或服務，也需要很長的時間。

比如從生化學家保羅·埃利希提出化學療法，到真正研發初磺胺類葯物，中間相隔了25年。

福特汽車公司提出「自動化」一詞，是在1951年。而直到20世紀80年底，汽車公司才有自動化裝配車間。

有時， 基於知識的創新不僅基於某一種知識，而是幾種不同知識的融合，而且這些知識不全是科學知識或技術知識。

04 不同規模的企業有不同的創新

不同類型的企業面臨著不同的挑戰和問題。

德魯克認為，現有企業已經知道如何進行管理，需要學習的是如何成為一個創業者和創新者。新創企業首先需要學習如何進行管理，然後再學習如何成為一個創業者和創新者。

1、創業型企業的創新思路

很多人誤認為「規模大」是企業家精神和創新的阻礙，德魯克認為，這一觀點並不正確。

強生公司、3M公司、花旗銀行等大企業都是優秀的創業者和創新者。

創新項目需要更、很長的前導時間，才能推出新產品。事實上，如果現有產品或服務無法持續產生大量的現金流，那麼這家企業將無力承擔創新活動所需的大量投資。

創業型企業在創新時，需要針對以下4個領域制定策略，並付諸實踐：

第一，組織必須樂於接受創新，將變化視為機會而非威脅。 必須付出創業者所應承擔的艱辛。它們還應制定策略並付諸實踐，以營造創業氛圍。

第二，必須對企業作為創業者和創新者的績效進行系統的衡量和評估， 同時建立內部學習機制以提高績效。

第三，進行創業管理， 需要對組織結構、人員任用和管理、薪酬、激勵和獎賞制定具體措施。

第四，創業管理存在幾點禁忌。

其中最重要的警告是，

不要將經營部門和創業部門混淆；

超出現有業務領域的創新工作，很難成功；

通過「購買」，也就是收購小型創業型企業，以使企業具有企業家精神，通常毫無效用。

2、新創企業的創新思路

新創企業有它的閃光點：具有創意，有銷售額，甚至銷售額還很大。

當然，它「有」成本費用，有收入，甚至也有利潤。而它「沒有」的，是一種可實現的、可經營的「業務」，是一個完善的「現有」組織架構，讓人們明確組織的前進方向、應做之事以及預期結果。

除非新創企業發展成為真正的企業，並確保可加以管理，否則無論它的創意多麼出色，吸引多少投資，產品多麼優質，甚至無論市場需求多麼大，它都無法生存。

因此新創企業的創業管理有以下四點需求：

第一，要關注市場。

第二，要有財務遠見，特別要提前規劃現金流和資金需求。

第三，盡早組建高層管理團隊，要在新創企業真正需要並能夠承擔一支高層管理團隊之前，就建立起來。

第四，新創企業的創始人要明確自身角色、工作范圍以及與他人的關系。

3、公共服務機構的創新思路

公共服務機構，如政府機構、各級學校、醫院、社區和慈善組織、專業學會和行業協會等，也要有創新與企業家精神。

相比於一般的企業，現有公共服務機構進行創新時面臨更多阻礙。

究其原因，主要有三點。

首先，公共服務機構基於「預算」而非「成果」來獲得報酬。

其次，公共服務機構受眾多因素的影響。

最後，公共服務機構存在的目的，並非完全以成本和收益來分析的經濟行為。

但即便如此，公共服務機構也希望擴大自己的規模，而非被歷史淘汰。因此，他們也需要注意以下幾點：

明確使命；

制定合乎現實的目標；

如果目標無法實現，表明目標是錯誤的，至少其定義是錯誤的；

要將持續尋求創新機會納入其策略和實踐。

在社會、技術、經濟和人口等快速變化的時代，如果公共服務機構固守當下，就無法實現自己的使命，甚至變成一種「寄生蟲」，漸漸失去合法性，或者被其他外來者取代。

05 結語

很多個人和企業把創新理解為一種創意，或者與發明混為一談，或者一提到創新就會認為是科技、技術進步。

德魯克指出「創新」的本質是為客戶創造新的價值。

學會創新方法，養成正確的心態，就可以開啟創新，讓自己持續創新，讓企業「永續經營」。

③ 分析5種管理基本方法的優勢和劣勢

所謂優勢是指自身獨特擁有的、能利於成長與發展或競爭制勝的因素，然而，企業優勢就是企業內部存在的、有利於促進生產經營發展的或提高企業生產力的或競爭制勝的因素或資源，如科研力量雄厚、人才儲備充分、領導有遠見和活力、企業文化先進、生產設備先進、市場營銷能力強、員工隊伍整體素質較高、具備大批高質量的人才、管理機制科學合理、管理效率高，而不是如國家政策好、行業環境不錯等。優勢就是資源；有資源，才有發展。
企業劣勢是企業自身在生產經營過程中所形成的、對企業生產經營活動具有制約作用的因素。如，企業領導缺乏遠見、員工思想陳舊、生產設備落後、管理制度不健全、技術創新不足、成本管理粗放、員工素質較低、企業文化滯後、缺乏拳頭產品、研發力量不足、人才斷層、缺乏高質量人才等，而不是國家政策不利、行業不景氣、競爭過於激烈、國家限制出口、稅務較高等。

④ 企業中層提高自身能力的方法

企業中層提高自身能力的方法

中層幹部只有明確目標、端正態度、樹立正氣、拿出十分的責任心，切實將個人發展與投資企業的發展相結合、相統一，把幫助企業克服眼前的難關當作一種財富、一種榮譽，才能從根本上杜絕安逸思想的抬頭，保證企業發展基業常青。

一、企業中層幹部應提高的五個能力

1.綜合管理能力。綜合管理能力是衡量一個領導人員的最重要也是最基本的指標。在工作中，要學會把握大局，抓住問題的本質和要害，使各項工作能夠統籌協調，穩步推進，順利地完成好日常的綜合管理工作任務。

2.科學決策能力。能否科學判斷形勢，作出科學決策，是檢驗幹部能力高低的重要尺度，也是關繫到企業、單位、部門工作開展是否高效的關鍵因素。在實際工作中，中層幹部要在綜合分析的基礎上，較好地統籌局部與全局、眼前與長遠，兼顧各方面之間的利益，及時科學地做出決策，指導員工圍繞生產經營目標積極開展工作。

3.協調能力。領導必須善於協調、妥善處理各方面的關系，及時解決工作中出現的各種矛盾。單位、部門是一個復雜的系統，不同的層面有著不同的利益追求和價值取向，加強溝通協調，為本單位、本部門的發展營造良好的內部外部環境。

4.開拓創新能力。如果中層幹部缺乏開拓創新的意識和奮發有為的干勁，發揮主觀能動的作用不夠，獨立作戰能力不強，存在等靠的思想，企業就會出現危機。中層幹部應當有一種對事業充滿激情的高昂精神狀態，勇於創造，敢於創新，在各種困難和矛盾面前，不氣餒，不退縮，能夠以一種韌勁、沖勁、干勁，頑強拼搏，奮力進取。

5.執行能力。良好的執行力，建立在對上級決策和決定的透徹領會、深刻把握之中。執行力內在地包含了四個方面的內涵，也是檢驗執行力的四個標准。一是堅定性。堅定不移執行企業指示、執行企業制度不動搖。二是准確性。保證中層幹部在承上啟下的過程中信息的准確，不要簡單以為交代了，下面就聽明白了，准確理解、執行非常重要。三是創造性。任何工作決策層領導都不可能完全交代得明確，為了完成工作達到目標，必須根據實際情況及時進行調整。四是成功性。用結果導向，執行的任務必須要辦成功。

二、企業中層幹部如何主動開展工作

1.擺正位置，學會創新。中層幹部是決策層領導主要依靠的力量，但不一定對重大問題具有決策權。對干中層幹部來說，一是要把遇到的挫折轉變為對自身工作的加倍關注，減少抱怨爭取更多的理解支持。二是要在定位上主動尋求新空間，在創新執行上級決策上找思路、想辦法，這樣就會以創造性的工作證明自身價值。三是要把精力主要放在主動做好工作上，堅持方法總比困難多的精神，激活思想，變被動為主動。

2.立足全局，把握局部。一是要時刻提醒自己用全局的視野看問題，不謀全局者不足以謀一隅。二是要學會抓重點，善於解決主要矛盾就是帶動解決其它矛盾的最快捷徑。三是要用從發展的角度進行工作部署，工作既具有階梯性，又具有連續性，要前瞻性地思考工作發展趨勢，是實現階段性成績過程中創造實現長遠目標的條件。

3.駕馭團隊，狠鑽經營。對於大中型企業來說，多數中層幹部也是各經營子公司的領導班子，在把握企業運行中應該抓四點。一是明確企業發展方向、把握運行模式、經營現狀、現金流平衡、人員情況，同時關注細節，注重操作性、程序性、工作節奏。二是抓系統建設和制度建設，善於找到根本原因，從小事中發現方法論，解決系統、制度矛盾。三是抓人才隊伍建設，關注人才使用、幹部培養。四是抓企業文化建設，用文化的力量，統一思想，統一行動。

4.主動匯報，注重優化。中層幹部匯報工作的過程，也是幫助領導進行決策的過程。中層幹部一是要高度關注企業的發展，綜合管理部門的幹部要注重提高專業素質水平，業務部門幹部要注重提高綜合管理水平，各經營子公司的黨政領導班子成員更要培養全面的.職業經理人素質，確保中層幹部在各自的崗位上提出的意見都是全面的、可行的。二是主動匯報，杜絕領導不問就不來匯報的思想，或者覺得工作有難度，不想推、不想動，要能夠前瞻性地看到各自領域中會出現的問題，主動找方法提早匯報、盡早解決。三是注重優化。在經營上、在管理上，能否把追求優化作為一種習慣、一種本能，在每次匯報之前再考慮是否還有改進的空間，對企業和個人同樣，累積小的改變就能產生質的飛躍，同時中層幹部每次都主動帶給領導驚喜，領導也能更容易發現中層幹部的閃光點。

5.加強溝通，當好橋梁。中層幹部從組織上來說具有承上啟下的節點作用，務必注重團隊建設。一是在工作中要始終保持積極的態度，如果上級決策和基層幹部員工意願出現矛盾的時候，中層幹部主動承擔責任、加強上下溝通。二是要懂得靈活多變，會主動尋求工作的切入點。三是要善於溝通，發揮好橋梁作用，做好矛盾轉化工作。

最後，企業中層幹部還要不斷培養危機感、榮譽感和責任心，沒有責任心就沒有榮譽感，沒有榮譽感也就沒有危機感，而沒有危機感我們的企業沒有了創新的驅動力，就不會有長久的發展。

⑤ 請結合實例說明作為企業應採取哪些措施才能使之不斷發展壯大

創新：最好的競爭優勢
創新是一種創造新穎美好的產品的應用藝術，又是成功企業的戰略和獲得成功的基礎。這些成功企業很早就開始不斷地創新，開創新的市場、新的產品和服務項目以及新的經營方法。從定義上看，創新意味著打破陳規陋習和破除常規的觀念。它反對模仿和因循守舊。由於新的競爭者要在市場上對付那些在經營規模、顧客關系、聲望和財力方面均占優勢的老的競爭對手，以求得生存和成功，所以他們必須創新，而不是趕時髦。在調查的公司中有74％在一開始就創造新產品、新服務項目或者新的做生意的方法。最常見的是他們向顧客提供新的和更好的產品。
但10多年來，特別是在70年代，當那些成功的公司正在獲得成效的時候，某些戰略權威人士堅持說，生產同一產品是獲利的捷徑。第二次世界大戰期間，有遠見的運籌學專家發現了經驗曲線現象：隨著飛機生產量增加，生產速度會越來越快，成本會越來越低。因為生產技能會不斷提高，管理上也學會了如何就經濟規模進行投資。藉助這些飛機獲得了戰爭勝利之後，經驗曲線的概念開始被照樣應用到上來。
盡管這種一貫的邏輯和對產品數量的追求一直束縛著經濟思想，但是我們的訪問的大部分行政主管都反對單純靠經驗曲線來追求利潤。因為正如企業家們所解釋的那樣，對經驗曲線的狂熱追求會產生很大的破壞性的副作用：它使整個組織的注意力都集中在生產便宜的同樣產品上，往往忽視飛躍性的創新。
靠價值取勝
奧斯卡·懷爾德曾經把那些只知道商品的價格、不知道商品的價值的人稱作犬儒學派。中型企業的獲勝者決不是犬儒學派。他們之中很少有人把成本、規模、價格當作主要的競爭基礎。他們都極重視經濟和效率，3／4的人在其行業中不是低成本的生產者。相反，新的傳統價值觀認為，顧客所收到的價值比產品和服務的低成本要重要得多。

企業的成功比經營規模和降低成本的科學遠為重要。這是領導人們的藝術，這種藝術培育他們、激發他們的創造力，使他們判斷出顧客確實真正需求什麼產品。注重成本是無可爭議的，但當一個組織的經營焦點只是集中在通過左削右減來降低生產成本，以及生產更多價格低廉的同種商品上時，就會忽視對產品或經營方法的創新。成功的中型公司重新發現了美國優秀的傳統商業思想，並加以利用。他們把公司的職責看作是了解顧客的需要，並且以與眾不同的創新的方法來滿足他們的需要。成功的企業家懂得，顧客們是知道物有所值的：在竟爭的市場上沒有免費的午餐。這就是為什麼幾乎所有我們所研究的公司都在價值的基礎上競爭，而不是在價格上競爭；這就是為什麼他們在價格敏感的市場上常居於高價地位。人們能辨別出產品和服務的質量，而且願意出高價購買。只要有人具有獨創精神把優質產品提供給他們。

多樣化：向其他行業擴展

生活中不可缺少的創新和建立在為客戶創造價值基礎上的競爭意味著成功的高速增長的中型企業必須知道他們在做什麼，而且必須了如指掌。屆時，他們會發現擴展到有關的行業。有關的市場、有關的產品和有關的服務事業，才能加快增長速度和增加利潤。在某些情況下他們把現有的產品投入新的市場；在另外的情況下把新的產品投入現有的市場。他們的業務擴展是經過精心選擇的。在美國企業聯合會抽樣調查的公司中，有75％是通過這種方式尋求增長機會的。在1981年以前的10年中，這些公司平均每家收購了6種業務。這些新收購的業務大部分都與原來的行業有關。在收購時，這些成功的公司把注意力放在增加新的思想、新的技能和公司能力上，而不是單純追求利潤和銷售額。

這種業務擴展的新傳統與那種互不相關的行為多樣化是根本不同的。在70年代當集團企業建立時，這種多樣化曾流行一時。建立集團企業使經濟新聞界很感興趣，使投資的銀行家們獲得暴利。這些銀行家們先促成集團企業聯合在一起，後來又把它拆散。然而，這種多樣化是行不通的，因為它通常建立在假合作的基礎上。

協同合作的理論是將許多個企業組合在一起，並加強管理，使其發揮更大的集體效益。集團企業中的每個公司通過吸取各家之長和增加投資機會來獲益。在此期間，它們可分享資金、財務、銷售組織以及管理和人事系統等共同財富。最主要的是，他們能受益於集體的領導，即共同的看法、經驗和判斷能力。

成功的公司肯定是要實現多樣化的。我們所調查的公司中只有2％生產單一產品和擁有單一市場。但是當他們實行多樣化的時候，總是向有關的產品和有關的市場擴展。在實行多樣化的時候，大部分成功的公司不是跨大步，而是踏著穩健的步伐，一步一步地前進。

官僚主義：思想上的大敵

對美國企業最大的威脅不是來自不公平的外國的競爭、政府的干預或者昂貴的勞工成本，而是來自自己內部的官僚主義，它扼殺創新，用死板的教條代替常識，使決策愚昧可笑，壓制積極性等。可悲的是在私人企業里，官僚主義的動脈硬化症就像諷刺漫畫所描述的政策的官僚主義一樣盛行。當然，沒有一個人為官僚主義辨護。但我們研究的這些快速敏捷的公司不光停留在對官僚主義的譴責上，他們在抵制和反對官僚主義時至少有三種傳統的方法。

（1）把職工變成企業家。沒有人會比業主更為業主著想的了。那些成功的公司不是把規章制度強加給職工，而是讓他們擁有公司的一部分資產。他們這樣做不是為了裝橫門面。平均起來，美國企業聯合會下屬公司的經理和其他職工佔有公司30％以上的股票。這等於美國一些大公司里職工佔有股票百分比的6倍。不止一個接待員對我們說，她努力工作是因為她擁有公司的股份。

（2）避免傳統管理的一般職能。這些公司擁有某種最富有創造性的和最講實際的經營戰略，其中40％的公司沒有設立計劃部門，即便有些公司有少數的計劃工作人員，他們的工作也只是為了調解和處理那些由固執己見的人所造成的不良後果，而不是為了制定或批准最後的方案。與此相似，在我們追溯調查的前五年中，這些公司股票的市場價值的年平均增長率為38％。但是這些公司的80％都沒有設立投資者關系部門。

成功的公司相信，計劃、人事、聯系以及其他類似的工作是非常重要的，這些工作不能讓一般專家來干。這些公司經常把這種任務看作是每個直線經理的職責。這些直線經理就是人事主任，公司戰略家和會見職工代表、股東和政府時的公司代表。這些成功的公司讓總經理只干總經理的事，不受瑣碎事務的干擾。

（3）最高管理人員層明確表示，他們不能容忍官僚主義行為的存在。MCI長途電話公司的行政主管比爾·麥享思聽說公司里有人在起草一本"人事管理手?quot;後，闖入了該公司的一次高層管理會議，在會上他問有無此事。答案是有，理由是因為像MCI這樣一個業務遍及全世界的發展中的企業，沒有業務職銜、招聘標准和申請工作表之類的東西是行不通的。麥享思的反應是："調查一下這是誰乾的，開除他！"這是典型的麥享思的果斷手法。雖然沒有一個人被開除，但是其意圖是很清楚的。MIC公司不容忍那些臃腫的幕僚機構制定[FS:PAGE]、修改和執行公司的規則和方針政策。MCI公司不容忍那些呆板的條條框框的存在。該公司現有的這方面的條文完全是地下的，它是為那些離了條條框框就不能辦事的管理人員而制定並應用的。MCI公司僱傭的經理具有判斷力和常識，而不是只知道制定規章制度並按其辦事的人。

基本原則：不只是為了賺錢

除了成功的企業家以外，人人都知道賺錢是使企業家獲得成功的惟一的誘惑力。我們所調查的男女企業家們不僅熱衷於創造財富，而且還熱衷於打開新局面。他們是建設者，不是銀行家。

單靠信仰當然不能使企業獲得成功。信念是明晰的變化，沒有任何東西能代替它。實際上，令一些管理書籍作者、教師。顧問和管理人員們著迷的關於"公司文化"的概念，已在某些地方成了一種新的時尚而開始廣泛流行。但公司文化不是委員會和顧問們在一夜裡就能建立起來的。它是認真思考的結果，是能被熱切感覺出來的價值，這種價值能賦予公司實際意義。在我們所調查的成功的公司，文化已深深地扎了根並被公司全體職工共同承認。一般來說，這種文化在這些公司的早期發展階段已有了雛型。我們把大部分成功的公司所擁有的公司文化概括成四個主要的方面。（1）贏得尊敬。它是一個企業在主張什麼、做什麼、怎樣做等方面所特別具有的意識。它要求並值得讓全體職工通力協作，做出不尋常的努力和貢獻。（2）傳道士般的熱情。他們對那些有生意來往的人，對現有和未來的職工、對顧客均應廠商和分銷商，甚至競爭對手，都表現出最大的熱誠。（3）人際關系和共事之道。利潤和財富的創造是做好其他事情的必然副產品。金錢是衡量公司成效和利潤的有用尺度，也是衡量對投資者所負責任的一種尺度。但是，盡管我們所采訪的大部分行政主管都出身於儉朴之家，他們並不把賺錢看作是重要的事。

成功的公司靠言行一致來推行他們的哲學和信條，而不是靠創造和執行新的規則和章程。我們所研究的大部分管理好的公司不是簡單地提出一個信念，然後希望全公司都能遵照執行。這些公司的高層主管在執行指導原則上都是身先士卒。因為中型公司是行政主管的化身，所以管理有方的行政主管堅信其使命感就是不足為奇的了。在實質上和象徵意義上都不斷促進這種使命的完成，是行政主管人的主要職能之一，而且由於他們信念的力量，這也是最容易辦到的職能之一。

領導：建立一個制度

最重要的是，公司的最高主管對企業本身承擔著特別的義務，他們經常達到廢寢忘食的程度。他們的工作時間就是明證：成功企業的行政主管每周平均工作64小時，而羅伯特·哈夫組織在1984年調查是美國100個大公司的高級主管後，發現他們的工作時間每周僅為56．9小時。

但是更明顯和更為重要的是，他們工作上的專一精神。那些行政主管與我們交談時非常興奮，甚至可以滔滔不絕地談出經營細節。他們不用看筆記、文件和報告不需要助手或者其他的輔助材料就能說出市場佔有率的變化、與顧客的關系、成本。競爭者的行動、產量和各種比率等。當我們寄給他們82個問題的詳細調查提綱時，大部分行政主管都是信手填寫的。在同事們的心目中，他們的工作熱情富有傳奇性。

個人激情缺少行動計劃必定受到挫折；缺乏遠見是狂熱。我們所了解的那些行政主管掌握了行動的平衡，以永不減退的工作熱情避免了那種結果。他們知道怎樣把個人的熱情轉交成對集體的持久的責任心和旺盛的精力。無論是事情的正面或反面，管理成效好的行政主管對於他們自己所要做什麼都是有選擇的。他們對於影響企業成功的最關鍵的幾個因素的注意力是非常令人贊賞的。當他們專心致志地監督某幾種措施的執行時，他們把大量的處理和決定問題的責任交給他們所信任的副職去干。

總之，成功公司的最高主管把重點解決的問題都事先安排好。他們的希望是，通過行政主管的視野和能力去鼓勵人；同時他們又腳踏實地去身體力行。成功公司的行政主管以長期的冒險計劃來核算支出，而不只是局限在每季利潤上。如果他們的實際技能還不適應，他們寧肯放棄某些表面看來極為誘人的機會。但最重要的是，他們從不否認創新就是競爭的推一可靠的基礎，他們從不忘記變革，因為只有變革才能取勝。

⑥ 中小企業發展中存在的問題以及解決方法

中小企業發展中存在的問題

1、融資難、擔保難問題依然突出，

2、部分扶持政策尚未落實到位，企業負擔重，

3、市場需求不足，產能過剩，經濟效益大幅下降，虧損加大等

解決方法：

一、進一步營造有利於中小企業發展的良好環境

1、完善中小企業政策法律體系。落實扶持中小企業發展的政策措施，清理不利於中小企業發展的法律法規和規章制度。深化壟斷行業改革，擴大市場准入范圍，降低准入門檻，進一步營造公開、公平的市場環境。

2、完善政府采購支持中小企業的有關制度。制定政府采購扶持中小企業發展的具體辦法，提高采購中小企業貨物、工程和服務的比例。進一步提高政府采購信息發布透明度，完善政府公共服務外包制度，為中小企業創造更多的參與機會。

3、加強對中小企業的權益保護。組織開展對中小企業相關法律和政策特別是金融、財稅政策貫徹落實情況的監督檢查，發揮新聞輿論和社會監督的作用，加強政策效果評價。堅持依法行政，保護中小企業及其職工的合法權益。

4、構建和諧勞動關系。採取切實有效措施，加大對勞動密集型中小企業的支持，鼓勵中小企業不裁員、少裁員，穩定和增加就業崗位。對中小企業吸納困難人員就業、簽訂勞動合同並繳納社會保險費的，在相應期限內給予基本養老保險補貼、基本醫療保險補貼、失業保險補貼。

二、切實緩解中小企業融資困難

1、全面落實支持小企業發展的金融政策。完善小企業信貸考核體系，提高小企業貸款呆賬核銷效率，建立完善信貸人員盡職免責機制。鼓勵建立小企業貸款風險補償基金，對金融機構發放小企業貸款按增量給予適度補助，對小企業不良貸款損失給予適度風險補償。

2、加強和改善對中小企業的金融服務。國有商業銀行和股份制銀行都要建立小企業金融服務專營機構，完善中小企業授信業務制度，逐步提高中小企業中長期貸款的規模和比重。

3、進一步拓寬中小企業融資渠道。加快創業板市場建設，完善中小企業上市育成機制，擴大中小企業上市規模，增加直接融資。完善創業投資和融資租賃政策，大力發展創業投資和融資租賃企業。

4、完善中小企業信用擔保體系。設立包括中央、地方財政出資和企業聯合組建的多層次中小企業融資擔保基金和擔保機構。各級財政要加大支持力度，綜合運用資本注入、風險補償和獎勵補助等多種方式，提高擔保機構對中小企業的融資擔保能力。

5、發揮信用信息服務在中小企業融資中的作用。推進中小企業信用制度建設，建立和完善中小企業信用信息徵集機制和評價體系，提高中小企業的融資信用等級。完善個人和企業徵信系統，為中小企業融資提供方便快速的查詢服務。

三、加大對中小企業的財稅扶持力度

1、加大財政資金支持力度。逐步擴大中央財政預算扶持中小企業發展的專項資金規模，重點支持中小企業技術創新、結構調整、節能減排、開拓市場、擴大就業，以及改善對中小企業的公共服務。

2、落實和完善稅收優惠政策。國家運用稅收政策促進中小企業發展，具體政策由財政部、稅務總局會同有關部門研究制定。

3、進一步減輕中小企業社會負擔。凡未按規定許可權和程序批準的行政事業性收費項目和政府性基金項目，均一律取消。全面清理整頓涉及中小企業的收費，重點是行政許可和強制准入的中介服務收費、具有壟斷性的經營服務收費，能免則免，能減則減，能緩則緩。

四、加快中小企業技術進步和結構調整

1、支持中小企業提高技術創新能力和產品質量。支持中小企業加大研發投入，開發先進適用的技術、工藝和設備，研製適銷對路的新產品，提高產品質量。

2、支持中小企業加快技術改造。按照重點產業調整和振興規劃要求，支持中小企業採用新技術、新工藝、新設備、新材料進行技術改造。

3、推進中小企業節能減排和清潔生產。促進重點節能減排技術和高效節能環保產品、設備在中小企業的推廣應用。按照發展循環經濟的要求，鼓勵中小企業間資源循環利用。鼓勵專業服務機構為中小企業提供合同能源管理、節能設備租賃等服務。

4、提高企業協作配套水平。鼓勵中小企業與大型企業開展多種形式的經濟技術合作，建立穩定的供應、生產、銷售等協作關系。

5、引導中小企業集聚發展。按照布局合理、特色鮮明、用地集約、生態環保的原則，支持培育一批重點示範產業集群。加強產業集群環境建設，改善產業集聚條件，完善服務功能，壯大龍頭骨幹企業，延長產業鏈，提高專業化協作水平。

6、加快發展生產性服務業。鼓勵支持中小企業在科技研發、工業設計、技術咨詢、信息服務、現代物流等生產性服務業領域發展。積極促進中小企業在軟體開發、服務外包、網路動漫、廣告創意、電子商務等新興領域拓展，擴大就業渠道，培育新的經濟增長點。

(6)企業中解決缺乏遠見的方法擴展閱讀

36號文件提出了進一步扶持中小企業發展的政策措施。主要包括：

1、完善中小企業政策法律體系；

2、切實緩解中小企業融資難；

3、加大對中小企業的財稅扶持；

4、加快中小企業技術進步和結構調整；

5、支持中小企業開拓國內國際市場；

6、加強和改善對中小企業的服務；

7、引導中小企業加強管理；

8、加強中小企業工作的組織領導等八個方面，

其中：如對困難中小企業的階段性緩繳社會保險費或降低費率政策執行期延長至2010年底；為解決中小企業融資難，金融機構採取的一些體制、機制改革措施；

對年應納稅所得額3萬元以下的小型微利企業2010年減半徵收所得稅；在中央預算內技術改造專項投資中和地方政府安排的專項資金中，支持中小企業技術改造；

加快設立國家中小企業發展基金，引導社會資金支持中小企業發展；制定政府采購扶持中小企業發展的具體辦法等，是首次提出或著重強調的政策點。

⑦ 加強劣勢企業管理,促進劣勢企業淘汰的實施意見

遲鐵峰表明所謂優勢是指自身獨特擁有的、能利於成長與發展或競爭制勝的因素，然而，企業優勢就是企業內部存在的、有利於促進生產經營發展的或提高企業生產力的或競爭制勝的因素或資源，如科研力量雄厚、人才儲備充分、領導有遠見和活力、企業文化先進、生產設備先進、市場營銷能力強、員工隊伍整體素質較高、具備大批高質量的人才、管理機制科學合理、管理效率高，而不是如國家政策好、行業環境不錯等。優勢就是資源；有資源，才有發展。
企業劣勢是企業自身在生產經營過程中所形成的、對企業生產經營活動具有制約作用的因素。如，企業領導缺乏遠見、員工思想陳舊、生產設備落後、管理制度不健全、技術創新不足、成本管理粗放、員工素質較低、企業文化滯後、缺乏拳頭產品、研發力量不足、人才斷層、缺乏高質量人才等，而不是國家政策不利、行業不景氣、競爭過於激烈、國家限制出口、稅務較高等。
列表逐個比較，分清楚了就寫的出來了