核心網KPI異常檢測方法

1. 有誰知道KPI與KBI的區別

一、考核標准不同

1、KPI：考核標準的制定方法參照等級描述法、關鍵事件法和確定里程碑法。

2、KBI：KBI的具體標准可分為頻率標准（即行為表現發生的頻率）、類別標准（即行為表現所屬的類別）、次序標准（即行為表現在整體中所處的次序）、差距標准（即行為表現與標桿的差距）、比率標准（即行為表現與標桿的比率）等五種形式。

二、特點不同

1、KPI：是對企業戰略目標的分解，並隨企業戰略的演化而被修正；是有效反映企業關鍵業績驅動因素的、變化的衡量參數；是對業績結果中可影響部分的衡量；是對關鍵重點經營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。

2、KBI：使企業的行為管理和文化管理真正步入量化和標准化管理的時代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。

三、考核關鍵不同

1、KPI：從上面的分析不難看出，KPI考評首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵策略，再次是一種績效監控手段，其科學性是靠整個績效管理體系的科學性來支撐的，而不是靠算分運動「算」出來的。

2、KBI：部門KBI得分不僅取決於所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也取決於部門本身的組織結構和管理模式。

2. 簡述入侵檢測常用的四種方法

入侵檢測系統所採用的技術可分為特徵檢測與異常檢測兩種。

1、特徵檢測

特徵檢測(Signature-based detection) 又稱Misuse detection ，這一檢測假設入侵者活動可以用一種模式來表示，系統的目標是檢測主體活動是否符合這些模式。

它可以將已有的入侵方法檢查出來，但對新的入侵方法無能為力。其難點在於如何設計模式既能夠表達「入侵」現象又不會將正常的活動包含進來。

2、異常檢測

異常檢測(Anomaly detection) 的假設是入侵者活動異常於正常主體的活動。根據這一理念建立主體正常活動的「活動簡檔」，將當前主體的活動狀況與「活動簡檔」相比較，當違反其統計規律時，認為該活動可能是「入侵」行為。

異常檢測的難題在於如何建立「活動簡檔」以及如何設計統計演算法，從而不把正常的操作作為「入侵」或忽略真正的「入侵」行為。

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入侵分類：

1、基於主機

一般主要使用操作系統的審計、跟蹤日誌作為數據源，某些也會主動與主機系統進行交互以獲得不存在於系統日誌中的信息以檢測入侵。

這種類型的檢測系統不需要額外的硬體．對網路流量不敏感，效率高，能准確定位入侵並及時進行反應，但是佔用主機資源，依賴於主機的可靠性，所能檢測的攻擊類型受限。不能檢測網路攻擊。

2、基於網路

通過被動地監聽網路上傳輸的原始流量，對獲取的網路數據進行處理，從中提取有用的信息，再通過與已知攻擊特徵相匹配或與正常網路行為原型相比較來識別攻擊事件。

此類檢測系統不依賴操作系統作為檢測資源，可應用於不同的操作系統平台；配置簡單，不需要任何特殊的審計和登錄機制；可檢測協議攻擊、特定環境的攻擊等多種攻擊。

但它只能監視經過本網段的活動，無法得到主機系統的實時狀態，精確度較差。大部分入侵檢測工具都是基於網路的入侵檢測系統。

3、分布式

這種入侵檢測系統一般為分布式結構，由多個部件組成，在關鍵主機上採用主機入侵檢測，在網路關鍵節點上採用網路入侵檢測，同時分析來自主機系統的審計日誌和來自網路的數據流，判斷被保護系統是否受到攻擊。

3. KPI考核的主要幾點

其一,正確抽取關鍵指標妥善處理KPI考核與日常管理 的關系。
指標抽取是KPI考核中比較關鍵的一個環節，在抽取時，應重點考慮：(1)指標應涵蓋考核對象的主要工作領域，並能客觀反映考核對象工作質量的高低;(2)指標應為考核對象所能控制，對於考核對象不能通過自身努力而影響的指標，無論怎麼考都沒有意義;(3)考核者應能夠獲取證明指標實現情況的客觀數據，純粹需要考核者進行主觀判斷的指標不宜輕易選取;(4)指標數量不宜過多，之所以稱之為關鍵績效指標，隱含意思就是說非關鍵的指標無需納入到績效考核中來。
考核不同於日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推進需要日常管理的有力支持。績效考核檢測的是常規工作事項的完成情況，而難以預測的異常情況則需要日常管理予以及時解決。若發現問題時不積極解決，而是希望秋後算總賬，那麼考核將失去應有的意義。
其二，對考核方案進行解碼與重新編碼，構建和諧的考核關系。
有關KPI考核失敗的許多案例證明：KPI考核之所以淪為填表游戲，其關鍵不在於企業管理基礎薄弱、員工認識不到位等這些表層因素，而在於HR經理在KPI考核中角色轉型不到位，致使原本科學的考核方案在執行中蛻化變質。
追求利潤最大化是企業經營的宗旨，但若想當然地認為這也是員工的行為准則的話，那將是大錯而特錯的。在個性張揚的時代，全員價值觀整合的難度越來越大，企業文化的整齊劃一性受到了質疑，老闆的經營哲學與員工的價值理念之間的分歧愈來愈大，企業戰略在向員工行為的轉換過程中陷入了盲區。這也就是為什麼考核受抵觸的根源所在。
恃才傲物的知識型員工是難以說服的，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經理在傳達高層考核指令或上訴員工績效申訴時，如果不對「指令」和「申訴」進行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執行下去。或者說，正是藉助於HR經理的翻譯，老闆與員工才找到了對話的平台，構建起了和諧的考核關系，消除了員工的抵觸心理，使企業管理主題得以貫徹執行。
其三，正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關系，提升企業整體績效水平。
員工的工作成績需要先轉化成部門績效或項目績效，而後才能達到推動公司整體業績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和項目績效，直接對員工進行 KPI考核的方式是錯誤的。使員工不再為個人的得分而斤斤計較，比較好的作法就是將員工的注意力轉移到關注所在部門的業績以及公司整體業績的實現程度上。
在綜合考核成績的計算上，員工考核分數以部門/項目考核成績為重、個人成績為輔，部門領導的考核成績以公司業績為重、部門業績為輔。畢竟，我們需要的是一個充滿戰鬥力的團隊，而不是個人明星。切記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵員工努力工作並調控其工作方向的手段。
其四、考核指標的設定應滿足
KPI考核指標的設定應滿足：可量化性、可達到性、挑戰性 。
一個沒辦法量化的指標會流於形式，也不可能確保考核的公正性，一個沒有可達到性的指標是不會對受眾有激勵作用的，一個沒有挑戰性的指標更是會誤導我們的職員安於現狀。
所以考核指標應滿足可量化、可達到、有挑戰性的要求。
KPI考核的好處：
作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財的填表游戲，關鍵就看企業如何看待和運用。

4. kpi是什麼意思

KPI 關鍵績效指標法(Key Performance Indicator,KPI),

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關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。

目錄

簡介
KPI指標體系建立流程
要點
三類常見的關鍵績效指標
KPI的優缺點
KPI體系基本特徵
KPI指標如何選擇上山型崗位
平路型崗位
下山型崗位
KPI具體實例
流程因素
KPI設計的基本思路
KPI方案的具體制訂
KPI實施過程中的再改善
構建KPI體系幾大關鍵點簡介
KPI指標體系建立流程
要點
三類常見的關鍵績效指標
KPI的優缺點
KPI體系基本特徵
KPI指標如何選擇 上山型崗位
平路型崗位
下山型崗位
KPI具體實例
流程因素KPI設計的基本思路KPI方案的具體制訂KPI實施過程中的再改善構建KPI體系幾大關鍵點展開 編輯本段簡介

KPI 績效管理 1.Key Performance Indicators關鍵業績指標 企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。 這種方法的優點是標准比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標准難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。 KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「20/80」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。 2.KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標) 企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。 確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： ·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統； ·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； ·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； ·R代表相關性(Relevant)，指是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。 ·T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。
編輯本段KPI指標體系建立流程
KPI指標的提取，可以「十字對焦、職責修正」一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程「十」字提取，也不是一件非常容易的事情。 分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯系。企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作： (1)確定各支持性業務流程目標。在確認對各戰略子目標的支持性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。 (2) 確認各業務流程與各職能部門的聯系。本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯系。 (3) 部門級KPI指標的提取。在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標。 (4) 目標、流程、職能、職位目標的統一。根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。 其主要內容包括： 一）勞動力數量指標的統計。 A．按工作崗位分勞動力指標的統計。 1．工人：基本生產工人的（直接從事產品製造的工人）、輔助生產工人（從事各種輔助性工作） 2．學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員； 3．營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員； 4．管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員； 5．工程技術人員：指擔負工程技術工作並具有工程技術能力並具有大專以上學歷的人員； KPI考核的三大內容： 月度工作計劃考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成； 員工綜合素質能力考核表——有助於主管權威的樹立； 知識管理防錯提醒單——避免員工重復犯錯。 設立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則； KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小； 員工的考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值； 考核指標不易量化的職位如何考核？——掌握5個關鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題； 員工希望考核指標越低越好，老闆的願望則正相反。如何使雙方達成共識？ ——懇談的藝術； 導入KPI，企業不再怕骨幹會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎； 在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手； KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，提升企業的競爭力——IE合理化提案，發動全員挖寶； 企業導入KPI失敗的原因——老闆的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛； 績效考核指標與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。 員工凡事推三阻四，主管束手無策。 員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。 員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 員工事不關己，高高掛起，企業怎能發展？ 老闆期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？ 業務骨幹跳槽或被競爭對手挖牆腳怎麼辦？ 6．服務人員：指服務員工生產或間接服務於生產的人員； 7．其他人員：以上六類以外的人員。 B．員工數量指標的統計。 1．期末人數。是指報告期最後一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、年末人數。 2．平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。計算公式為： 月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數 或： 月平均人數=（月初人數+月末人數）÷2 季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3 年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12 或：=（年內各季平均人數之和）÷4 備註：當企業人數變動個人的情況下，可採取以上的方法計算：反之，應採取加權平均數計算。 C．員工人數變動指標的統計 1． 企業員工人數平衡關系：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數 2． 員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數÷基期員工人數）×100% D．員工素質指標的統計 1． 員工文化素質統計： ∑（實際培訓時間×參加培訓人數） 平均文化程度指標= ---------------- 參加培訓累計人數（人次）之和 E．勞動時間利用指標的統計 勞動時間是指員工從事生產勞動持續的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。為了准確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成： 企業勞動時間剖析圖： 1．出勤率。出勤率反映企業員工在規定的工作時間內實際出勤的程度。計算公式為： 出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100% 2．出勤工日（工時）利用率。反映企業員工出勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。計算公式： 出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷出勤工日（工時）數×100% 3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用於生產的程度。其計算公式為： 制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷制度工日（工時）數×100% 4．加班加點比重指標和強度指標 （1）加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數÷實際工作工時數×100% （2）加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數÷制度內實際工作工時數×100% 二）勞動生產率指標的統計 勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比關系的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的 重要指標。勞動生產率有二種基本表現形式： 勞動生產率（正指標）= 產品產量/勞動消耗量； 勞動生產率（逆指標）= 勞動消耗量/產品產量； 勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量（或標准實物產量）、勞動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。 其計算公式為： 1． 工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量÷報告期工業生產工人（包括學徒）平均人數 2． 實物勞動生產率=報告期產品生產量÷報告期全部職工平均人靈敏 3． 員勞動生產率（元/人）=報告期工業總產值（萬元）÷報告期全部職工平均人數（人） 或：報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數 三）勞動報酬指標的統計 勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。企業在一定時期內直接支付給本企業全部做從業人員的勞動報酬總額稱為從業人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業其他從業人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。 A． 工資總額。工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。 1．計時工資。指按計時資標准和工作時間支付給個人的勞動報酬。 2．計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬。可分：標准計件工資和計件超額工資。 3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。 4． 津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。 5． 加班加點工資。指按規定支付的加班工資和加點工資。 B． 平均工資統計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為： 平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數（人） 備註：平均工資的統計，可以按企業不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算， 也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。採取何種方法進行統計，應視企業內部核算和管理要求而確定。
編輯本段要點
建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。 接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。 最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。 每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。 善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。 KPI 設計的總體思想與基本原則 1. 成本業績評價時期（ 19 世紀初－ 20 世紀初） · 簡單成本業績評價階段 · 較復雜成本業績評價階段 · 標准成本業績評價階段 2. 財務業績評價時期（約 20 世紀初－ 20 世紀 90 年代） · 以銷售利潤率為中心的財務業績評價階段 · 以投資報酬率為中心的財務業績評價階段 · 以財務指標為主的業績評價階段 3. 企業業績評價指標體系創新時期（ 20 世紀 90 年代） · 核心競爭優勢的形成與保持是由多方面因素決定的 · 那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價 · 指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要 · 綜合平衡計分卡 實際工作中，應用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。
編輯本段三類常見的關鍵績效指標
選取關鍵績效指標的出發點，不在於指標本身，而在於指標背後所代表的管理指向。當前中國企業的普遍特點是，管理基礎尚不成熟，發展戰略尚不清晰；在此階段，應當從企業現實管理需要出發，區分不同的管理指向，選取相應的指標。我們發現，適用於中國企業的常見指標，通常有如下三類： 發展性指標：基於企業戰略發展的關鍵績效指標。 根據企業的戰略規劃，分析支撐企業戰略的關鍵成功因素或結果領域，據此設計發展性的關鍵績效指標。發展性指標的作用在於，以更為清晰和量化的標准，闡述企業的戰略意圖，指明企業經營的方向與重點。發展性指標與企業戰略密切相關，而企業戰略是一個動態發展和不斷詮釋的過程；因此，發展性指標的評價標准在於，指標是否緊跟企業戰略的變化，是否對有效支撐企業戰略的實現。嚴謹的戰略分析、及時的合理調整，這是確保發展性指標效度的關鍵。 改善性指標：基於企業經營改善的關鍵績效指標。 中國的很多企業，在運營管理中存在一些「短板」，有很大的改善空間。這些短板雖與企業戰略無直接關系，但如不及時抬升，會制約企業戰略的實現。比如，某企業奉行「產品領先戰略」，產品推向市場的速度很快，但由於技術支持和服務跟不上，導致客戶抱怨和流失。因此，企業必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標時，可以從指標的波動性程度切入，通過與外部標桿企業數據進行對照分析，發現那些波動性大、差距也大的指標。 監控性指標：基於企業經營保障的關鍵績效指標。 還有一類指標，如安全指數、質量指數等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若加以「改善」，對企業運營起不到重要的推動作用；若發生「惡化」，則必定嚴重損害企業的運營。從本質上說，這類指標對現實工作牽引性不強，更像是一種「高壓線」。通常採用扣分的方式，即維持現狀屬合格，出現「惡化」事件則扣分。
編輯本段KPI的優缺點
優點 1．目標明確，有利於公司戰略目標的實現 KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。 2．提出了客戶價值理念 KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。 3．有利於組織利益與個人利益達成一致 策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。 缺點 1．KPI指標比較難界定 KPI更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，是很難界定的。 2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式 過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。 3．KPI並不是針對所有崗位都適用
編輯本段KPI體系基本特徵
關鍵績效指標(KPI)是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特徵: (1)具有系統性。關鍵績效指標(KPI)是一個系統。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯、層層支持。 (2)可控與可管理性。績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。 (3)價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內部客戶的績效鏈最終體現在為外部客戶的價值服務上。
編輯本段KPI指標如何選擇
關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同
上山型崗位
上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。 上山型崗位KPI指標選取順序為：1）業績生產類指標；2）能力指標；3）職能類指標。
平路型崗位
平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。 平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標。
下山型崗位
下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。 研發類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先後順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。 下山型崗位KPI指標選取順序為：1）勝任力指標；2）業績產出指標；3）職能職責類指標。此類順序更多為針對研發型下山型崗位。
編輯本段KPI具體實例
營銷類KPI考核 序號 指標 考核項目 指標定義 功 能 目標要求
1 報價及時性 報價 一定周期內未及時報價的次數 檢測報價及時性 在規定期限內報價
2 報價准確性 報價 一定周期內報價出錯的次數 檢測報價准確性 一定周期內報價錯誤次數在 次以下
3 產品劃分及時性 產品劃分 一定周期內未及時進行產品劃分的次數 檢測劃分產品的及時情況 在規定期限內劃分產品
4 產品劃分准確率 產品劃分 （1-產品劃分出錯數/產品劃分總數）×100% 檢測劃分產品的准確情況 產品劃分准確率達到 %
5 促銷計劃完成率 促銷計劃 （已完成的促銷計劃數量/促銷計劃總數量）×100% 檢測促銷計劃完成情況 一定時期內促銷計劃完成率達到 %
6 大客戶開發量 大客戶 一定周期內大客戶的開發數量 檢測開發大客戶的能力 一定周期內大客戶開發數達到 家
7 單據審核正確性 單據審核 一定周期內審核單據錯誤的次數 檢測對於單據審核的正確性 一定周期內單據審核出錯次數在 次以下
8 電話溝通成功率 電話溝通 （電話邀約（銷售）成功次數/總溝通電話數）×100% 檢測與准客戶電話溝通的成功率 一定周期內電話溝通成功率達到 %
9 電話約見成功率 電話約見 （成功約見面的電話數/總撥打電話數）×100% 檢測電話約見的成效 一定周期內電話約見成功率達到 %
10 電子商務營業利潤增長率 電子商務營業利潤 （當期電子商務營業利潤增長額/上期營業利潤額）×100% 檢測電子商務利潤增長情況 一定周期內營業利潤增長率達到 %

5. 營銷KPI數據評估的五個方法

1.建立假想

每種科學方法都始於一個很好的假設，在設計、製作和測試一個營銷活動之前，營銷人應該知道，他們需要知道什麼。例如，哪一種方法最吸引消費者或者對品牌來說是最好的營銷組合。一個好的問題將帶來巨大的商業價值，也應該十分具體、可測量且可行。提出問題之後，就可以大膽假想，並在營銷活動中進行測試。

2.利用控制模式

所有的營銷工作都應該有一個控制模式，控制模式可以幫助營銷人將他們的營銷活動結果量化。控制模式實際上可以告訴你，如果沒有營銷活動的話，將會出現當大爆炸理論遇上大數據什麼情況。換言之，如果沒有營銷活動，營銷人該如何應對。例如，郵件營銷人可以選取一部分的訂閱用戶，然後停止給他們發消息，藉此創建一個控制組。這樣營銷人就能觀察到他們在反應上有什麼不同。

3.利用統計來核實理論

統計可以幫助營銷人核實結果，量化錯誤和不確定性。但是，一定要收集足夠的數據，這樣統計才具有價值。當然，數據如果過大的話，也會對營銷人獲取可行的准則造成很大的阻礙，因為太多的數據會帶來噪音。

4.重復測試

為了檢測某個營銷策略、營銷活動或者項目的結果，必須要反復測試。一次營銷活動會產生一個結果，但這個結果要經得起重復試驗，才是可信的。通常，時間點、氣候或者其他變數都可以讓一次營銷活動很成功，但同樣的營銷策略在不同的背景下，可能效果就很一般。

5.採用對的技術

營銷人要採用對的技術工具和方法，從大數據中提取可行的信息、評估營銷活動的效果時，要有正確的心態。好的工具可以分解和分析測試結果，從中得出洞察。

關於營銷KPI數據評估的五個方法，環球青藤小編今天就和您分享到這里了。如果您對互聯網營銷有濃厚的興趣，希望這篇文章可以為您提供幫助。如果您還想了解更多關於廣告營銷文案寫作、文案優化的方法及素材等內容，可以點擊本站的其他文章進行學習。

6. 公司要全面推行績效管理，請問一般常用建立KPI體系的方法有哪些，謝謝！

一般常用建立KPI體系的方法有四種：

基於行業優秀企業或競爭對手的標桿法；
基於公司戰略目標分解的關鍵成功要素法；
基於杜邦模型的目標樹法或魚骨法；
基於部門職能和崗位職責的職責提煉法。

以上四種建立KPI體系的方法都擁有一套完整的理論，也各有利弊。
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標桿法
標桿法是選取參照標桿，並對其運營各方面進行分析，找出公司與標桿的差距，設定縮小差距甚至反超標桿的計劃，從而得到KPI指標。
但標桿法的問題在於，首先很難獲得標桿的各項詳細數據，更不用說找出和公司同一統計口徑的數據；其次，即使能夠獲得相關數據，公司試圖在全部有差距的地方趕超標桿公司也是一項不可能完成的任務，因為當前公司的競爭更多的是依靠不可復制、不可模仿的競爭因素。依據標桿法制定KPI體系，顯然會將公司導向盲目模仿競爭對手的誤區，從而使公司失去自身的核心能力。
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關鍵成功要素法
關鍵成功要素法是基於公司戰略目標，並找出在目標實現過程中的關鍵保障措施和關鍵障礙，據此一層層將公司目標分解到部門和員工，從而得到KPI指標。
關鍵成功要素法的問題在於，各級管理者和員工對於關鍵保障措施和關鍵障礙的理解和把握往往是不一致的，而且縱向分解的方式往往使得各部門從自己的角度來看待和理解KPI，對公司異常重要的一些KPI在層層逐級分解逐漸被轉化、偏離甚至消失。
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杜邦模型法
杜邦模型法實際上是關鍵成功要素法的財務指標化，由於指標更多傾向於量化的財務指標，造成杜邦模型法在實際中的應用程度甚至不如關鍵成功要素法。
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職責提煉法
職責提煉法是根據各部門、各崗位的核心職責進行提煉，從中找出考核點，從而得到KPI體系。
職責提煉法的問題在於，職責的更新和優化往往落後於實際，尤其是對於發展中的企業和外部環境變化劇烈的行業而言。

希望上述回答對您有所幫助！

7. KPI 和 KCI 的區別是什麼

1、性質不同：KPI是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置，分析。KCI考核是指對考核對象的高績效達成的關鍵勝任力的評定。

2、特點不同：Kci通過工作行為評定把能力、個性、動機、態度等進行量化和定性，最終使得反映績效的過程影響因素可控、可觀察、可培養。KPI建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

3、關注點不同：KPI重點關注可量化指標，不可量化即不可考核。KCI重點關注重要但不可或不易量化因素，有助於更加全面的考核不同崗位的績效，更好的衡量績效。

(7)核心網KPI異常檢測方法擴展閱讀：

注意事項：

1、KPI考核其實質是一種目標管理，進行目標管理除了合適目標的確認、信息化技術的輔助與領導的推動外，隱含著的一個前提是是否公司所有職員都可以進行KPI考核。

2、項目運作中發現，很多文職類職位，如人力資源部專員、秘書等用傳統的KPI進行考核的效果比較差，對普通人員進行目標管理的意義不明顯。由於普通人員的日常工作內容較細，且定性目標較多，很難用幾個常用的KPI進行考核，考核的結果也不好。

3、普通人員KPI考核可以採取一種簡化的模式——行為規范考核。在考核期初，考核雙方依據公司、部門目標及被考核人崗位職責，確認考核的評分標准和權重。每月月初，考核雙方溝通確定被考核人當月的月度工作計劃，每月月末，考核人與被考核人溝通，回顧當月工作完成情況和記錄異常情況。

8. 異常檢測有哪些主要的分析方法

1. 概率統計方法
在基於異常檢測技術的IDS中應用最早也是最多的一種方法。
首先要對系統或用戶的行為按照一定的時間間隔進行采樣，樣本的內容包括每個會話的登錄、退出情況，CPU和內存的佔用情況，硬碟等存儲介質的使用情況等。
將每次採集到的樣本進行計算，得出一系列的參數變數對這些行為進行描述，從而產生行為輪廓，將每次采樣後得到的行為輪廓與已有輪廓進行合並，最終得到系統和用戶的正常行為輪廓。IDS通過將當前採集到的行為輪廓與正常行為輪廓相比較，來檢測是否存在網路入侵行為。
2. 預測模式生成法
假設條件是事件序列不是隨機的而是遵循可辨別的模式。這種檢測方法的特點是考慮了事件的序列及其相互聯系，利用時間規則識別用戶行為正常模式的特徵。通過歸納學習產生這些規則集，並能動態地修改系統中的這些規則，使之具有較高的預測性、准確性。如果規則在大部分時間是正確的，並能夠成功地運用預測所觀察到的數據，那麼規則就具有高可信度。
3. 神經網路方法
基本思想是用一系列信息單元(命令)訓練神經單元，這樣在給定一組輸入後、就可能預測出輸出。與統計理論相比，神經網路更好地表達了變數間的非線性關系，並且能自動學習並更新。實驗表明UNIX系統管理員的行為幾乎全是可以預測的，對於一般用戶，不可預測的行為也只佔了很少的一部分。

9. 什麼是核心網

核心網是通信網路的三大組成部分之一。

核心網就是「管理中樞」，負責管理數據，對數據進行分揀，然後告訴它，該去何方。而對數據的處理和分發，其實就是「路由交換」，這是核心網的本質。

核心網主要是涉及呼叫的接續、計費，移動性管理，補充業務實現，智能觸發等方面主體支撐在交換機。至於軟交換則有兩個很明顯的概念，控制與承載的分離，控制信道與數據信道的分離。

從協議上規定就是起到核心交換或者呼叫路由功能的網元，對於2G/3G 核心網一般都是一樣，在R4架構比如MSC SERVER 、MGW 、HLR、VLR 、EIR 及AUC等，主要作用是整個呼叫信令控制和承載建立。

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核心網的主要功能：

1、提供用戶連接、對用戶的管理以及對業務完成承載，作為承載網路提供到外部網路的介面。

2、用戶連接的建立包括移動性管理（MM）、呼叫管理（CM）、交換/路由、錄音通知（結合智能網業務完成到智能網外圍設備的連接關系）等功能。

3、用戶管理包括用戶的描述、Qos（加入了對用戶業務Qos的描述）、用戶通信記錄（Accounting）、VHE（與智能網平台的對話提供虛擬居家環境）、安全性（由鑒權中心提供相應的安全性措施）。

4、承載連接（Access to）包括到外部的PSTN、外部電路數據網和分組數據網、Internet和Intranets、以及移動自己的SMS伺服器等等。

參考資料來源：網路-核心網