觀察鑒別人才的方法

1. 如何識別你所需要的人才

世上的人才千萬種，惟有自己需要的才可稱得上真正的人才。這里即介紹幾種識別人才的方法。

1.如何識別經營人才

國外一家公司主管介紹他所在公司挑選人才的經驗時，曾說到：「多年來，我們聘用過各種各樣的人才，有商務管理碩士，有律師，有會計師，有退役的運動員，·還有一些從其他公司跳槽的員工。有些人做的是與自己的專業對口的工作，有些人做的工作卻是他們從未預料到的」。

他的人才挑選經驗教訓是：

（1）當心熟面孔。「如果在聘用員工方面有什麼教訓的話，那就是要當心熟面孔。千萬不要僅僅因為某人在你們的行業里卓有聲譽就去聘用他，最後你可能會感到他熟悉的是自己的行當，而不是你的業務。我們公司在與1986年奧運會滑雪三項金牌獲得者金，克洛德·凱里簽訂合約後，一開始我們打算找一個滑雪的經紀人來處理有關凱里的業務，為的是他們之間有共同的語言。但是很快我們就認識到並不一定非得由一個懂得滑雪的人來向贊助人和有關公司推銷凱里，我們所需要的是知道如何推銷名人的推銷員。這種情形就像你如果要推銷一種新牌肥皂，是聘請發明肥皂的化學家來推銷呢，還是聘請一個神通廣大的推銷專家?」

（2）考慮客戶的需要。另外，對我們公司來說在聘用員工時還要考慮客戶的想法。我們曾經聘請過一個高爾夫球手在公司的高爾夫部門工作，很快我們就明白了，你很難將一個人從巡迴比賽的旅途中拉出來，綁到辦公桌後面，並且指望其他的高爾夫球員們接受他、承認他是管理自己的事業與收入的專家。客戶們會不可避免地說：「他不過是一個高爾夫球員，他懂什麼?」

在雇一個退役職業足球運動員來管理公司的團體運動部時也遇到了同樣的問題。足球運動員們並不要求一個懂足球的人，他們所需要的是一個在簽訂合同及管理金錢方面有豐富經驗的人。這一類的問題可能是我們這個行業所有的問題。

2.如何識別推銷人才

推銷員的選擇對企業來說是件相當重要的事。在選擇推銷員時，不妨有意識地從幾個方面衡量一下，被你選擇的對象是否具有這些素質。一個書生氣十足的人是不可能具有這些素質的，他要有豐富的推銷經驗，有相當高的教育程度，又有出色的智力。智力對推銷工作來說是取得成功的必備條件，但又不必要求過高，如果他是一個智力高超的人，他就不會安心做推銷工作了，很可能辭職而去。

在選擇推銷員時，還要注意這幾方面。被選擇的對象，要安心推銷工作，能夠吃苦耐勞』，以保持這一職位的員工的穩定性，否則，如果經常更換推銷員，將永遠是一個由新手來做推銷工作，對企業就會造成極大損失；被選擇的對象，應具有很強的事業心，把辦好企業作為自己的奮斗目標，為了達到這一目標，而甘願吃苦，即便從每天清晨8點出門登門拜訪第一個顧主起，一直跑到晚上10點，他也毫無怨言；被選擇的對象還要具備對企業忠誠的素質，他應該是一個忠誠老實的人，而且他要憑著這種忠誠去感動他的推銷對象；被選擇的對象還要善於辭令，措詞很准確。推銷員選擇好了以後，就要抓緊對他們進行培訓。要通過培訓，使他們逐漸克服一些不利於推銷工作的「天然素質」，如過分體貼同情顧客，說話辦事缺乏彈性，不樂意做推銷工作等。

一位推銷教育專家高曼說，選擇推銷員時，首先應深入分析，公司到底需要何種類型的人才來擔任，並觀察哪些人擁有此種人才的特點和條件，他說：他開設了一個訓練推銷員的公司，公司在日內瓦。在這里受培訓的，是來自各個國家的大約8000個大企業的幾十萬名推銷員。可見，對推銷員，不但要重「選拔」，也要重「培訓」。

3.如何識別助理人才

除了秘書之外，領導者身邊還需要精明的經營者。當阿爾諾德·帕爾梅開創他自己的汽車銷售業務時，他對這一行一竅不通，可是他僱用了一家太汽車製造企業的一個部門總經理來管理這項業務，相信這位先生是這一行的專家。

不幸的是，這位先生對汽車的了解是站在一個製造商的角度，而非推銷商的角度。他從未賣過一輛汽車，並且習慣於擔任擁有一大群下屬，供其發號施令的部門經理，所以已不習慣於在艱難中創業。更糟糕的是，他極容易接受工廠的意見。在汽車行業，經銷商必須與工廠進行激烈地較量才能拿到搶手貨。在這樣的情況下，他這種態度可以說是致命的弱點。

阿爾諾德後來聘請了一位與汽車行業不相乾的精明能乾的商人。這一位曾管理過自己的生意，非常了解公司的管理費用，對降低成本極有熱情。如果有人對他說：「這件事一直就是這樣做的」，他一定會想方設法另闢蹊徑。結果是公司的業務日漸繁盛。

領導者身邊要時常保留幾個敢說真話的人。

在決策的場所。如果全是一個腔調，沒有任何不同意見，不可能作出正確的決定。事實上，許多人在上司面前，都喜歡講上司愛聽的話，從而造成「偏聽則暗」。為了避免這種情形，應在身邊部署幾個不同凡響的傢伙，他們不會輕易承認事物表面價值，敢於提出不同意見，從而帶動大家暢所欲言。

領導者有必要找個能聽你訴苦的人。

領導人錄用身邊的工作人員，並不是要求每個人都精明能幹，而應根據工作的不同需要，分別錄用不同的人才，從而將這種不同類型的人組合成一個有效率的整體。比如找個能聽你訴苦的下屬，也是需要的。

在現代社會，由於生活節奏快，競爭壓力大，每個領導者都有一本難念的經。這種苦悶和壓抑久積於心，經年累月，便會導致神經衰弱，讓人不堪忍。這樣找個能聽訴苦的下屬，以傾訴心中的苦悶，便可大大減輕領導者精神上的壓力。

４.如何識別既博又精的人才

古代時鄭國京城郊區有個人去學習做斗笠，三年學成之後恰遇大旱，斗笠沒有派上用場。他便放棄做斗笠而去學習做提水的桔槔。三年手藝學成卻又出現了大雨，桔槔沒有用途，便重操舊業做斗笠。不久，盜賊蜂起，百姓都改穿軍服很少用斗笠的，他又要學著做軍事用品，但是他已經老了，終於一事無成。這個故事說明領導要有預見性，而要掌握這一點就必須有既懂技術又善管理的精明人士。

現代企業管理的趨勢越來越傾向於專業化和規模化，技術和經營這兩種素質已變得越來越重要了。不少企業面對這一挑戰，已開始陸續招收高素質的技術人才和經營人才。例如在公司組織和管理方面，微軟始終遵循著這樣一項策略，即堅持挑選那些懂專業技術又懂經營之道的精明人士擔任領導職位。我們可以把這項策略歸結為四大原則：

（1）聘請一位對技術和經營管理都有極深造詣的總裁。

（2）圍繞產品市場。超越經營職能，靈活地組織和管理。

（3）盡可能任用最具頭腦的經理人員——既懂技術又善經營。

（4）聘用對專業技術和經營管理都有較深了解的一流職員。

從理論上來說，這些原則並非微軟獨家所創；但從實踐上看，它們對整個計算機行業有著深遠的影響。很少有公司能夠擁有像比爾·蓋茨這樣既精通專業技術又知道如何把它們轉化為數十億美元資產的總裁。事實上，許多公司在採用與微軟類似的管理方法，即圍繞產品市場，超越經營職能進行組織和管理。但是，他們往往不能同時維持一個強大的產品市場和一系列領先的核心技術。作為一個處於迅速發展的主導行業中的公司，微軟在加強組織管理以適應不斷變化的市場方面做得頗為出色，有時甚至可以領導市場潮流。它逐步建立起來的技術力量已經能夠滿足巨大且日益增加的市場產品系列的需要。

2. 公選考試：怎樣識別人才

領導者選拔識別人才的過程中，要堅持全面的、歷史的、發展的觀點和方法，掌握識別人才的標准。識別選擇人才的方法主要有以下幾種：
1．觀察法。觀察法是指通過感性直觀地識別人才。觀察法可以分為直接觀察法和間接觀察法兩種。直接觀察法是通過與考察對象面對面地接觸，聽其言而現其行，對人才進行觀察和識別。這種方法具有直觀性的特點，可以更快捷有效地識別人才。間接觀察法是通過間接方式對考察對象進行考察。如考察幹部的檔案，聽取群眾的反映等，它可以排除主觀因素的干擾，更具有說服力。
2．試用法。試用法是在觀察的基礎上，通過短期試用來鑒別人才。如艱苦環境考驗、掛職鍛煉、代職試用等。這種識別人才的方法可以避免主觀判斷的錯誤，以便更全面地了解被識別對象的品格、意志和解決問題的能力。因此；領導者要給各種人才創造條件，使其充分展示才能。
3．薦舉法。即採用自薦、組織推薦。專家推薦、群眾推薦和上級領導審批相結合的方法選擇人才。薦舉法是廣泛發掘人才、開發智能的好形式。領導者應倡導他薦，鼓勵自薦。
4．績效考核法。績效考核法是通過對考察對象的工作政績或業績作全面考核，來了解一個人的品德優劣和能力大小。這種方法從最終社會效益出發，對人才實績進行客觀的評價，這對人才的識別更具有綜合性、全面性。績效考核法有排列法、比較法、成果對照法、尺度評定法、個人申報法和行為考核法等。這種方法具有一定的客觀性和科學性。
5．信息網路法。信息網路法是現代信息社會識別人才的方法。

3. 在招聘的時候，怎麼識別人才

可以看對方的工作經驗，還有就是可以看對方的性格以及對方的靈活度，其次就是應該看對方的學歷。

4. 在招聘的時候，優秀HR如何識別人才

可以通過個人的簡歷，還有以前的工作經歷工作崗位，這個人的邏輯思維能力，以及給別人的表現能力來識別的。

5. 軍事人才鑒別方法通常有哪些

鑒別人才有八種方法。一是向他提出問題,觀察他言辭是否條理分明;二是追問到底,觀察他的應變能力如何;三是暗中調查,觀察他是否忠誠不二;四是明確

6. 領導如何識別人才

識別人才6種方法
1.外貌
人都是以貌取人的，漂亮的人總會受人喜歡，丑的人都會遭到反感，所以在職場里形象很重要。做保險的都是穿西裝革履，這是一種企業文化。

在你還沒融入這個企業之前，或者大家都是這種風格之前，你還是要保守的這種穿著方式。就是說，你給人的第一印象不會讓人反感。
2.行為
觀察人的舉動，以行為取人，在行為細節上你能體現出什麼。

美國某大企業招聘職業經理人，很多人都被淘汰了，然後有一個人一進屋發現地上有個紙團，他就順手撿起了放進垃圾桶裡面，老闆說你通過面試了，可以來上班了。這並不是因為撿了垃圾讓他成為了經理人，而是在大家同一起跑線上，這個行為為他加了分，這就是壓死駱駝的最後一根稻草，也是選拔人的最後一個關口。
所以很多老闆都是會觀察你的行為，來判斷你是個什麼樣的人
3.動機
揣度他的出發點是否正確，以進退取人。

動機的問題，就是你是誰的人的問題，如果不是我的人，你再人才我也不用你。
動機不是潛意識的問題，而是你是跟我還是跟他，你的心裡是為了誰的利益在動。
4.好惡
以好惡取人，這很正常。我覺得你是好人我就用你，我覺得你是壞人我就不用你。

這種好惡感就是主觀意圖，人都有喜好，有的人喜歡高的，有的人喜歡矮的，有的人喜歡胖的，有的人喜歡瘦的。
就像有的人不喜歡左撇子，他們在一起吃飯的時候經常碰筷子，然後就產生不和了，所以就不願意跟這個人出去吃飯。
好惡的問題沒有標准，全憑心情。
5.細節
審查他的細微之處，以情節識人。這個細節不僅僅是行為問題，是你所表現的東西，對領導的觸動。

比如某單位是對字體要求很嚴格的，早年全部靠手寫訴狀，字不好訴狀根本不會被選上。現在有列印了，依然傳承下來這個規矩，因為人家就看重這一點。
如果領導在微信群里發言，必須在2分鍾之內回復。不回復或者回復慢了，都不行，覺得你不重視。開會的時候，領導講話你要拿本子低頭做筆記，慢慢地領導對你的看法會有好的改觀。不在於記的內容，而是表達你聽領導講話的態度。
6.擔當
出現問題時敢不敢承擔責任，這是很多領導，尤其實干型領導，很看重的一點。不怕你犯錯，就怕你不承認。

7. 如何在人群中識別優秀的人才

要在人群中識別優秀人才，我覺得可以從以下幾個方面出發：

1、看這個人的工作能力，這個是最基本也是最重要的！在本職工作中高效率、高質量地完成各項工作任務，同時在遇到復雜緊急事件時能圓滿周全地解決，並取得很好的效果！這都顯示出了一個人很強的工作能力及處理復雜事件的能力！

總之，優秀的人才需要伯樂有一雙慧眼去發掘，優秀的人才也總會通過各種能力凸現出來！

8. 如何快速識人和鑒別人

從眼神能看出是不是坦誠，從語言能看出是不是謙遜，從他對一些不相乾的小事的態度可以看出他的處世准則。關鍵是你要細心觀察。有人認為人與人的差距主要來自出身、學歷、職業、頭銜和地位等，其實人與人的差異的核心因素是認識導致的判斷，人對事物的認識直接產生對其性質的判斷，判斷直接影響其行動，行動導致結果，人與人的差距就拉開了。難怪不少人埋怨道：某某人與我小學/中學/大學是同學，當時很不起眼，多年不見，現在已經不敢認識了，都成了xx企業家/xx科學家/xx局長了。
既然認識決定人對事物的判斷，那看透事物本質的認識是從何而來的呢？來自於生活/工作實踐的日積月累，來自於對事物規律的總結，使認識能做到舉一反三，透過斑駁陸離、零散瑣碎的現象看清楚其本質。識別其本質，看透其性質，你就容易做出判斷，採取適當的行動了，有助於你去達成目標。這在企業管理中也是如此。
上世紀末我到一家公司做總經理，這家企業面臨現金流不足的危機，表面上看是銷售能力不足，實質上是弱在市場定位和營銷策略等能力上，要解決營銷能力不足的瓶頸，就需改善人員能力結構，招聘具有市場營銷能力的人員。時間緊迫，我找到四達人才獵頭公司，提出市場骨幹人員的要求，它很快給我提供了不少市場人員的資料，資料很翔實，其中許多人都擔任過市場部經理、市場總監等職務，我大喜，利用下班時間和星期天約見面試。我通過面試，很快發現許多人是水貨，他們都只是銷售人員，而不是市場人員。其差別是銷售人員(seals)職責是銷售渠道的維護管理和產品銷售回款，是營銷策略的執行者；市場人員(marking) 職責是市場規劃、產品定位、渠道策略、廣告策劃和人員組織與激勵等營銷策劃，是營銷策略的制定者；兩者有本質的不同。國內許多人區分不出其中的差異，經常這些名詞混著使用。比如：企業大多設置市場部，其中大多數是產品銷售部門，也就是說這個部門的人員只負責渠道維護和產品銷售。
從簡歷中看，應聘者都有市場管理的經歷，我需要通過這些表象看清楚其本質。我做過人力資源總監，在面試中總結出獨到的識別人的方法。我除了要求應試者簡要陳述其經歷外（測試應試者現場儀態言語的表現能力），重點要求他們例舉1-2個親身的營銷案例（測試應試者個人技能和組織管理能力），看看他是如何做營銷工作的。我隨時插話，把話題引向深入，我的目的是要看清他到底是怎麼做營銷工作的，在營銷工作中擔當什麼角色，積累了什麼營銷能力，掌握了什麼營銷工具方法。這種層層深挖的方法非常有效，假冒偽劣的水貨很容易被識別出來。
又例如，我在企業客戶那裡幫助總經理識別人力資源人員，我也是讓人力資源部的人員講述他/她是如何做人力資源工作的。我隨時插話，把話題引向深入，我很容易看清他/她到底是怎麼做人力資源工作的，在人力資源工作中擔當什麼角色，積累了什麼人力資源能力，掌握了什麼人力資源管理工具方法,是否有對人的洞察力。有個人力資源部經理說來這個企業之前在南方的企業里做過人力資源部經理，我問：這個人力資源部在組織架構中處於什麼位置？ ——那是一個分公司；我問：分公司是什麼性質、多少人員？是一個地區銷售公司，二三十人；我問：人力資源的薪酬和績效管理政策是由哪個部門制定的？——是上級公司制定的；我問：分公司的人力資源人員有調整績效考核的權利嗎？——沒有；我問：績效考核應用什麼管理工具，應用的效果怎麼樣？——kpi考核，只考核銷售量、銷售額、回款額；我再問：你都掌握哪些人力資源工具方法，掌握到什麼程度？——只是學習過，還沒獨立運用過；就此我就知道了這個人在人力資源管理方面的能力了。
當然，這個方法可以模仿，但是識別人員的能力的關鍵要素不是方法和形式，而是我的企業長時間積累的管理實踐經驗，沒有經驗的不斷總結、舉一反三的管理實踐，簡單模仿這種方法也未必能奏效。這反映出：管理的工具方法很容易學習，但它只佔管理的20%，如何使用這些管理工具？如何在遇到企業難題時靈活運用？如何因地制宜地解決企業問題？這就需要管理經驗了，也就是管理藝術，它占管理的80%，需要長時間時間和長期積累，不可能從學院畢業後就明白，更不用提掌握了。