公司發展戰略研究方法

㈠ 企業戰略分析的方法有哪些

企業戰略管理的第一步需要戰略分析，有分析才能以分析結果為導向進行戰略管理，即戰略管理不是平白無故產生的，需要以戰略分析為基礎才能進行所謂的戰略管理，沒有基礎的管理是不存在的。那麼，企業戰略分析主要包括哪些方面尼？

㈡ 簡述企業的增長戰略和擴張方法

企業增長在戰略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。一體化擴張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。實現這些擴張的方法包括內部發展和外部發展（合並和合資等）。內部發展是現有企業（公司）通過新股票發放或自身資金積累，而擴大現有生產規模，或建立新廠、新的部門、新的子公司等；合並是指一企業獲取另一企業的資源且無人抗爭的過程。如果被合並的企業進行抗爭，則稱此過程為兼並。
橫向一體化
橫向一體化指企業現有生產活動的擴展並由此導致現有產品市場份額的擴大。該類增長可以從三個方向進行：
①擴大原有產品的生產和銷售；
②向與原產品有關的功能或技術方向擴展；
③與上述兩個方向有關的向國際市場擴展或向新的客戶類別擴展。通過橫向一體化，可以帶來企業同類生產規模的擴大，實現規模經濟。由於該類增長與原有生產活動有關，比起其它類型增長更易於實現，故一般來說，企業早期的增長多以此為主，且實現的方式以內部增長為主。據對美國1895～1972的公司增長戰略分析，1895至本世紀初的公司增長主要以橫向一體化為主。我國工業企業的增長在相當長的時期內也以橫向一體化為主，80年代以來，其它形式的擴張才較多出現。
縱向一體化
縱向一體化指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展。現實中，多數大型企業均有一定程度的縱向一體化。該類擴張使企業通過內部的組織和交易方式將不同生產階段聯結起來，以實現交易內部化。縱向一體化包括後向一體化和前向一體化。後向一體化（backward integration）指企業介入原供應商的生產活動；前向一體化（forward integration）指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。如化學工業公司可向石油冶煉、採油方向擴展，以實現後向一體化；也可向塑料製品、人造纖維等方向擴展，以實現其前向一體化。下圖大致描述了製造業公司縱向一體化的可擴展部門。
縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴張戰略。據班諾克觀點，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位後，便會進入縱向一體化擴張，以佔領其供和市場領域。一旦公司在一生產部門佔領重要地位之後，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰略。

㈢ 戰略分析方法有哪些

1、SWOT分析法：SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。
2、內部因素評價法：又稱做為內部因素評價矩陣（IFE矩陣）
3、外部要素評價法：又稱做外部因素評價矩陣（EFE矩陣）
4、競爭態勢評價法：又稱做競爭態勢矩陣（CPM矩陣）
5、波士頓矩陣法：波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法（BCG）等。

㈣ 企業發展戰略制定的方法

從企業的實際出發，如何有效地制定並執行戰略呢，本文談一下個人的一些心得體會。
1．願景。願景是指企業想往哪個方向發展。願景非常重要，如果一個企業的願景不明確，肯定在持續經營中會出現很多的問題。很多企業不太注意願景，認為不過是一段文字描述，很虛無。其實願景對一個企業非常重要，關鍵是企業的所有者是否真心相信你的願景，並有效地把它傳播到每個內部的利益相關者使他們確認，並真的往這方面去做。真心想要做未必做的成，但是有成功的可能，如果不真心看中願景那肯定是做不成的。在這個方面主要是企業的所有者以及高管們必須重視起這個環節。一個企業提出的願景是一個長期的目標。因此正是因為從長期的角度來考量，企業必須在運營的過程中保持一貫性，而這種一貫性才能真正沉澱出企業的品牌、風格以及客戶所認同的價值。所以說願景一定是企業長期的目標追求。
2．目標。目標分為中長期目標和短期目標。對於這兩類目標的設定，是應該根據企業的規模所決定的，不能一概而論。對於一個大型的企業短期的目標可能是一年，長期的目標可能是五年；但對於一個小企業而言，一個季度就是短期目標，一年就是長期的目標。目標本身的基本含義就是財務目標，制定時應反復考慮，力爭科學。同時在制定發展策略和業務布局等環節時，需要不斷地反向評估這個目標定的是否現實。如何確定目標和企業的所有者體現出來的風格及意識是有關聯的。很多企業在定目標時往往容易定的過高，結果跟實際做的差距太大，亦或在中途不斷修正目標，結果成了「打哪兒指哪兒」，目標失去了牽引力與嚴肅性。很多比較成熟的企業在制定目標時會對目標做反復地討論，使目標在各種可能的假設環境下有一個合理的彈性。但在最低目標確定後則必須要達到，否則會影響整體戰略布局。
3．發展策略，也可稱為路線。它是為實現目標而明確做什麼，不做什麼，用什麼方法做。比如一個房地產公司決定怎樣拿地，怎樣融資，做住宅還是商業，本區域發展還是全國化發展，出租還是出售等。大的方向定下來的，其實就是發展策略。在這個層面更多的是結合內外部環境與資源的因素所進行的綜合性選擇，既需要企業所有者直覺的判斷也需要策略部門理性的分析。一般來說，企業在這個階段需要進行客觀狀況與主觀狀況兩個維度的分析。對於客觀狀況進行分析，目前有很多的模型可供選擇，包括如SCP、PEST、SWOT、7S等。
對於主觀狀況分析，主要是指對企業內部的核心競爭力進行分析。在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應該有助於公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經營的能力基礎。其次，核心競爭力對創造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在於實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最後，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。通俗點說企業的核心能力或者核心競爭力就是你會干什麼，你特別會干什麼，而且是別人很難直接模仿的，這就是核心競爭力。很多企業總會把自己所擁有的資源視為核心競爭力，這其實是一種誤區。企業為什麼在制定戰略的過程中必須關注核心能力？是因為只有研究透了之後才能明白，你能幹什麼、應該干什麼，也就是說你的業務重心應該放在哪裡。同時，核心競爭力也不是一成不變的，它是需要不斷地向願景的方向進行轉移的，不能認為一種東西永遠是企業的核心競爭力。比如聯想集團在十多年以前，總結自己的核心競爭力有三點：市場開拓與渠道控制力、物流能力、終端產品設計能力。但是隨著計算機產業的發展以及聯想全球化的發展，其核心競爭力已逐步演變為並購、技術及渠道增值。
4．業務布局。在明確了核心競爭力後，可以將明確產品業務組合（WHAT、WHRER、WHO）、業務的價值定位與成長階梯（WHEN）以及如何實現價值（HOW）的組合稱之為業務布局。
以上回答你滿意么？

㈤ 企業戰略分析有哪些方法

根據經典教材《戰略管理必讀12篇》所示，戰略分析是通過資料的收集和整理來分析組織的內外環境，通常包括組織診斷和環境分析兩個部分。戰略分析包括確定企業的使命和目標；了解企業所處的環境變化，這些變化將帶來機會還是威脅。

㈥ 如何為企業做好戰略規劃

如何為企業做好戰略規劃？這里介紹企業戰略規劃的七步法。如有幫助，建議採納~

一、識別戰略命題

通常而言，企業的戰略命題有三類：一是穩增長，如何提質增效；二是促改革，如何業務升級；三是調結構，如何實現轉型。也可以用五個關鍵詞來總結：歸核、升級、轉型、突圍、退出。企業家本身的思想理念也決定著企業的方向：是做強做大還是做長做久？根據不同的戰略命題，戰略選擇的方向大相徑庭。

二、遵循邏輯框架

規劃企業戰略必須遵循戰略思考的邏輯體系。企業的內外部發展環境共同影響著發展戰略，首先看外部環境，包括宏觀、區域、產業和資本市場等維度，其中核心在於產業，畫產業地圖、看產業機會、察核心要素；其次看內部環境，包括過往發展歷程、當前的資源與能力和制約因素等，核心是分析戰略條件，看清自身資源、能力和團隊。結合內外部環境，抓住企業的核心能力，從而明確經營哲學、戰略定位、方向、目標和模式，再進一步制定業務規劃、管理保障。

規劃企業戰略，就是通過以上系統的邏輯和方法，幫助企業將戰略意願轉化為立意高遠、邏輯貫通、現實可行的戰略。因此，第二步也體現出專業戰略咨詢機構與企業自己做規劃的差異。

三、用好分析工具

在專業的戰略分析與規劃中，有一系列的專業工具和模型，幫助企業更好地制定戰略。通常使用的工具和模型如下：

波特五力競爭模型：競爭對手、新進入者、購買者、替代產品和供應商。

SWOT分析模型：優勢、劣勢、機會和威脅/挑戰。

SPACE矩陣：進取、保守、防禦和競爭。

SCP分析模型：外部沖擊、行業結構、企業行為和經營結果。

波士頓矩陣：金牛、明星、問題和瘦狗。

GE矩陣：競爭地位與市場吸引力，建立、保持和退出。

ECIRM模型：從企業家團隊、資本、產業、資源和管理五個維度對一個企業進行分析，尋找優勢與短板，判定企業類型，從理論到實際尋找企業發展的邏輯和路徑。

四、扎實調查研究

沒有調查就沒有發言權，企業戰略分析、戰略規劃必須建立在充分、扎實的調查研究基礎之上，用事實說話，用數據說話。外部研究的重點包括周期大勢、區域、產業、市場和競爭對手、標桿企業等，內部研究涵蓋業務、組織管理、人員、財務、資源等各個方面，重點是資源、條件、人才和能力。通常可採用的方式包括資料研究、內外部訪談、實地走訪、問卷統計、戰略研討等。通過全面深入的調查研究，不斷梳理信息，層層抽絲剝繭，為制定戰略奠定基礎。

五、建立戰略思維

在匯集梳理信息、形成戰略判斷的過程中，對於專業咨詢師或者企業的戰略部門而言，核心是建立一系列的戰略思維。是否能形成全面、多維度的戰略思維，是判斷一個戰略規劃工作者專業度的最重要因素。譬如以下思維模式：

價值觀思維：作為人，何為正確？企業的善惡是非標准對於事業選擇、競爭方式的影響。

歷史觀思維：溫故知新，企業的基因決定了成長為什麼樣的物種，明確約束條件及對關鍵戰略命題的細節處理。

發展觀思維：思考已經發生的事對未來的影響，動態看待企業成長、變化的過程。

全局觀思維：系統、多維度思考，跳出問題本身在更高一個層面看問題。

生態觀思維：各部分相互依存，互相影響，不孤立或隔絕看問題。

產業鏈思維：企業在產業鏈中的位置、趨勢，從產品競爭走向產業鏈競爭。

競爭性思維：尋找核心競爭要素、對手弱點，以己之長攻彼之短，如小企業以速度和靈活抗擊巨頭規模。

歸核化思維：在一個階段企業只圍繞一個核心，要麼市場導向，要麼技術導向。

投行思維：投行運用的法則：無中生有、虛實相生、時空轉換。

資本思維：產融互動，產業與資本相生互動良性循環，產業經營與資本經營兩個維度不可偏廢。

價值思維：企業價值=利潤×市盈率，以企業價值最大化為目標，思考影響利潤、估值的各項因素配置，尋找最佳突破點。

……

六、明確戰略體系

這一步是將前述各項戰略研究、分析判斷進行成果化的過程，最終將企業發展戰略規劃呈現在決策者面前。戰略的最終成果是有清晰完整的體系的。如戰略三層次：發展戰略依據公司的使命自上而下逐層展開，低層級服務於高層級的發展內容和方向，自上而下分別是事業戰略（使命願景、定位、目標）、競爭戰略（商業模式、發展路徑、行動計劃）、職能戰略（各項職能的配套，人財物信息等資源支持，戰略如何分解實施）。在企業使命願景之下，也可以按照橫向劃分為業務戰略、資本戰略、組織與人才戰略。

同時，對於戰略管理的體系，需要明確一個完整的戰略管理體系包括了戰略分析、戰略規劃、戰略實施和戰略評價。是一個根據實施情況不斷進行反饋、總結和調整並循環往復的過程。只有遵循了系統的戰略體系，才能保證戰略不是空中樓閣、不會半途而廢，能夠切實落地及自我調整，避免出現很多企業家理解的戰略太虛、無法落地的情況。

七、把握戰略心訣

戰略的邏輯、理論、方法、模型和工具雖然重要，但更重要的是搞清楚事實、全面准確理解、基於價值觀和實情做出選擇和安排。這一過程中往往常識比模型工具更重要，寧要模糊的正確，也不要精確的錯誤。分析和判斷一個企業，很多時候，並不需要高深的認識，而是需要人情事理的把握，需要悟識和尊重事之常理、人之常情。

面對各行各業、各類企業，情況和問題千差萬別，如何准確地感知戰略方向、識別戰略命題、明確戰略要點，迅速構建起戰略邏輯，其秘訣就是把握和君十六字戰略心訣：產業為本、戰略為勢、創新為魂、金融為器！

㈦ 企業發展戰略一般有哪三種

• 發展型戰略包括一體化戰略、多元化戰略、密集型成長戰略。

• 一體化戰略包括縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。以面向用戶為前向，獲得對經銷商或者零售商的所有權或對其加強控制，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱為後向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實現：購買、合並、聯合。

• 在企業戰略都是包括哪些不同的種類thldl.org.cn分析中，多元化戰略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關多元化，是以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。當企業在產業內具有較強的競爭優勢，而該產業的成長性或者吸引力逐漸下降時，比較適宜採取同心多元化戰略。離心多元化，也稱為不相關多元化。採用離心多元化的目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。

• 密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。

• 穩定型戰略，也稱為防禦型戰略、維持型戰略，包括四種類型：暫停戰略、無變化戰略、維持利潤戰略，謹慎前進戰略。

• 收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，包括三種類型：轉變戰略、放棄戰略、清算戰略。

• 成本領先戰略的優勢包括：可以抵禦競爭對手的進攻；具有較強的對供應商的議價能力；形成了進入壁壘。

• 在企業戰略都是包括哪些不同的種類分析中，成本領先戰略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性；所處行業的企業大多生產標准化產品，價格因素決定了企業的市場地位；實現產品差異化的途徑很少；多數客戶以相同的方式使用產品；用戶購買從一個銷售商改變為另外一個銷售商時，轉換成本很小，因而傾向於購買價格最優惠的產品。

• 採取差異化戰略的風險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失；保持產品的差異化往往以高成本為代價；產品和服務差異對消費者來說失去了意義；與競爭對手的成本差距過大；企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場佔有率的目標。

• 集中化戰略可以分為：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。集中化戰略的條件包括：企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或者差異化，只能選定個別細分市場；目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標市場的競爭對手尚未採用統一戰略。實施集中化戰略的風險包括：競爭者可能模仿；目標市場由於技術創新、替代品出現等原因而需求下降；由於目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者湧入細分市場；新進入者重新細分市場。

㈧ 如何制定企業長期發展戰略

制定戰略規劃的一般步驟是：
第一步：提出企業的初步目標、決策和任務。考慮在今後一段時期內應該完成什麼樣的任務，達到怎樣的目標。
第二步：分析企業資源。應對資源的有利方面和不利方面作一個實事求是的估價，分析時既要重視生產和財務方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術。
第三步：估價企業的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業的技術能力;二是分析企業的競爭者的情況。把本企業的產品與競爭者的產品作比較，分析其本身的長處和短處。
第四步：調研國內外市場，包括對顧客的調研和市場的調研。
第五步：評價和選擇進入市場的報告。進入市場要重視研究企業的顧客、供應者、批發者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。
第六步：制定企業發展戰略規劃。其內容有形勢分析，要達到的具體目標、活動日程安排、財政預算等。

㈨ 如何制定企業發展戰略

企業發展戰略一般通過SWOT分析方法制定。
SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表
strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」(即組織的強項和弱項)和「可能做的」(即環境的機會和威脅)之間的有機組合。
SWOT分析基本步驟
(1)分析企業的內部優勢、弱點既可以相對企業目標而言的，也可以相對競爭對手而言的。
(2)分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。
(3)將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的戰略。
SWOT分析有四種不同類型的組合:
優勢--機會(SO)組合、弱點--機會(WO)組合、優勢--威脅(ST)組合和弱點--威脅(WT)組合。
優勢--機會(SO)戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該戰略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。
弱點--機會(WO)戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可採取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。
優勢--威脅(ST)戰略是指企業利用自身優勢，迴避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力;同時材料供應緊張，其價格可能上漲;消費者要求大幅度提高產品質量;企業還要支付高額環保成本;等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處於非常不利的地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發新技術產品也是企業可選擇的戰略。新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而迴避外部威脅影響。
弱點--威脅(WT)戰略是一種旨在減少內部弱點，迴避外部環境威脅的防禦性技術。當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化，使企業在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業採取目標聚集戰略或差異化戰略，以迴避成本方面的劣勢，並迴避成本原因帶來的威脅。SWOT分析運用於企業成本戰略分析可發揮企業優勢，利用機會克服弱點，迴避風險，獲取或維護成本優勢，將企業成本控制戰略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態的判斷等基礎上。而若要充分認識企業的優勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險;價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。

㈩ 企業怎樣做好發展戰略規劃

如何制定戰略規劃，可以看下經典戰略教材《戰略管理必讀12篇》，裡面有很詳細與實戰的介紹。

要突破固有思維和點式思維，需要從以下三個方面做突破：

1、企業主本身心智調整：更開放，願意引進和充分信任專業團隊和人才，這是減少試錯成本的基礎；

2、通過有效練習提升自身認知高度和行業敏銳度，能幫助做更好的決策；

3、學會檢驗戰略的有效性，戰略規劃分為長期戰略規劃和中長期戰略規劃，長期戰略規劃是建立在充分了解行業發展規律前提下，卻又具有行業的前瞻性；而中長期戰略規劃一定是可執行操作的，建立在企業發展階段的可實施解決方案，幫助企業團隊高效執行。

讓戰略成為品牌的領路人！

策略的核心目的是減少企業的試錯成本，畢竟，時間才是最寶貴的！做策略，我們從不含糊！為了保證策略的有效性，我們從用戶底層需求出發，挖掘消費者真正需求！並結合產品設計和新媒體營銷，讓品牌具有深度影響力！

在戰略制定的過程中，我們結合國內優秀的導師顧問團，在近百個實操案例中，總結數十個原創系統模型，從品牌定位到客戶成交，真正幫助企業做好戰略規劃的同時，獲取有效流量和提升品牌轉換！