問題分析描述方法

⑴ 如何准確描述問題

如何做到准確描述問題呢？准確，網路的解釋為「正確，精確」，也就是在描述問題的時候需要將一些非量化、模糊化、有歧義的話語轉化為可量化、可例證、清晰化的問題描述。

舉個職場的例子（這個例子來自書本）:

假設初到新公司當人力資源總監，上班第一天老闆跟你說公司員工的流動率高，請你給出一個解決方案，你會怎麼做呢？（可以暫停30秒進行思考）

哈哈，是不是會先想到與工資、辦公環境或者同事相處等客觀原因有關呢？但有沒有想過不同的人對「高」的定義也會不一樣呢？那老闆對員工流動率的「高」又是怎樣定義的呢？假設老闆是一位完美主義者，哪怕一年內100位員工中走了5位，他也會覺得員工流動率高。

「高」「低」這樣的形容詞並不能精確地表達說話者的全部含義，因此需要用數據說明。就好比有兩個人都告訴你他們的工資低，假設第一位是大學生，月薪6000; 第二個人工作了10年，月薪20000，這兩種情況是不是會跟自己所想到的「工資低」不一樣?

在生活中，能夠准確描述問題，不僅可以在自己遇到問題時，進行更好的分析與解決，更能在朋友遇到問題，不知道如何解決甚至沒能清晰描述時，嘗試運用「准確描述問題」這個方法，從而更好的解決問題。

⑵ 當遇到比較復雜的問題是分析原因的方法推薦使用

摘要 厲害的人分析問題往往可以一陣見血。問題分析的高效和准確，背後往往都有清晰的結構和邏輯。

⑶ 分析解決問題的方法

1.確定問題所在

首先最好確定需要解決的問題。

這意味著花時間全面評估情況，將症狀與原因分開。診斷的目的是了解痛點和原因。這需要時間，可能還要做些調研，揭示問題背後的潛在問題。

2.確定根本原因

確定問題所在之後，需要找出原因。

背後的原因是什麼？
是什麼原因導致的？
可否將其定量或定性？
核心層面發生了什麼情況？
因為在您努力解決問題過程中，您會想要找到一種可以治本而不只是治標的解決方案，對吧？ 所以，這也需要花時間調查情況。收集信息，分析調查結果，並改進診斷。

3.找到多種解決方案

要成為優秀的問題解決者，需要打破常規，創造性地思考。不要滿足於您找到的第一種解決方案。要全力以赴繼續尋找。找到盡可能多的備選解決方案。然後再找一些。

這可能意味著在不尋常的地方或從不尋常的來源尋找解決方案 - 與其他同事交流、保持開放的心態，或者樂於接受思想或觀點的交流。無論如何，在確定一系列備選解決方案後，要對它們進行分析。

4.找到最有效的解決方案

這一點是否說起來容易，做起來難？並非如此。我們可以按邏輯進行處理。回答以下問題：

此方案技術上是否可行？
此方案是否可擴展？
您是否擁有相應資源？
有何風險？能否設法應對風險？
您的解決方案是否會讓盡可能多的人受益？
效果可否進行衡量？如何衡量？
5.規劃和實施解決方案

這部分也需要認真考慮。制定嚴密的計劃來執行您的解決方案。 需要涵蓋實施計劃的人員、內容、時間和方式。

同樣重要的是，您需要考慮如何確定自己的解決方案是否成功，這就來到了最後一步。

6.衡量解決方案是否成功

如何根據您的目標進行衡量？是否已達到目標？是否控制在預算范圍內？工作是否已完成？能否看到可衡量的結果？

評估解決方案成功與否是至關重要也是經常被忽略的一步，因為它能清楚地展示您的解決方案是否正確，或者是否需要返回第一步重新來過。因為有效解決問題的一個關鍵環節是做好出錯的准備，並從錯誤中吸取教訓。

請記住，所有問題都只是有待解開的謎題。練習使用上述六個步驟，培養解決問題的敏銳度，您會發現您的能力深受重視。

⑷ 怎麼分析問題

1.swot分析法
它是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。對於優勢和弱勢是內部環境的分析，機會和威脅是對於外部環境的分析。這個模型可以用於多種方面，任何和商品，貿易，競爭有關系的都適用，而人也是一種商品。這個模型可以幫助你理清現狀。
2. 5w2h分析法
它廣泛用於企業管理和技術活動，對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。提出疑問於發現問題和解決問題是極其重要的。創造力高的人，都具有善於提問題的能力，眾所周知。提出一個好的問題，就意味著問題解決了一半。提問題的技巧高，可以發揮人的想像力。連續以幾個「為什麼」來自問，以追求其根本原因。很多問題都是系統性的，是牽一發而動全身，真正影響大局的不是表面的問題，這種方式可以找到問題根源。選定的項目、工序或操作，都可以從這幾個方面去思考。
3.魚骨分析法
又名因果分析法，是一種發現問題「根本原因」的分析方法，現代工商管理教育如MBA、EMBA等將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨分析等幾類先進技術分析。問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風暴找出這些因素，並將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，因其形狀如魚骨，所以叫魚骨圖。魚骨圖原本用於質量管理。
4.6頂思考帽分析法
它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非 「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。但人不能同時戴2頂帽子，所以採用這種方法可以讓你好幾種情緒中進行平行思考。人的思維是通過提問來引導的，一個人是積極還是消極，取決於他給自己提的問題。同樣的下雨天，消極的人在統計因為下雨，給自己帶來的損失，積極的人在問自己下雨我可以做哪些有意義的事情。
5.金字塔原理分析
金字塔原理是一種重點突出、邏輯清晰、主次分明的邏輯思路、表達方式和規范動作。
金字塔的基本結構是：中心思想明確，結論先行，以上統下，歸類分組，邏輯遞進。先重要後次要，先全局後細節，先結論後原因，先結果後過程。
金字塔訓練表達者：關注、挖掘受眾的意圖、需求、利益點、關注點、興趣點和興奮點，想清內容說什麼、怎麼說，掌握表達的標准結構、規范動作。
金字塔幫助達到溝通目的：重點突出，思路清晰，主次分明，讓受眾有興趣、能理解、能接受、記得住。
搭建金字塔的具體做法是：自上而下表達，自下而上思考，縱向疑問回答／總結概括，橫向歸類分組／演繹歸納，序言講故事，標題提煉思想精華。
6.麥肯錫分析法
善於解決問題的能力通常是縝密而系統化思維的產物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式並不會扼殺靈感及創造力，反而會助長靈感及創造力的產生。咨詢公司解決問題的方法，不僅對於解決企業問題非常有效，對於解決任何需要深入思考的復雜問題都值得借鑒。隨便舉幾個例子，為什麼政府要遏制房價上漲？怎樣獲得升職？成立市場部應該如何規劃？這些問題，都可以通過麥肯錫七步成詩法進行分析，得出較科學的結論。
7.思維導圖分析
它是一種將放射性思考具體化的方法。我們知道放射性思考是人類大腦的自然思考方式，每一種進入大腦的資料，不論是感覺、記憶或是想法——包括文字、數字、符碼、香氣、食物、線條、顏色、意象、節奏、音符等，都可以成為一個思考中心，並由此中心向外發散出成千上萬的關節點，每一個關節點代表與中心主題的一個聯結，而每一個聯結以成為另一個中心主題，再向外發散出成千上萬的關節點，呈現出放射性立體結構，而這些關節的連結可以視為您的記憶，也就是您的個人資料庫。

⑸ 如何寫問題描述

01
寫針對主題的「中心句」。中心句，或者稱之為「開篇陳述」，點明文章主題，是問題陳述的重要組成部分。

02
找出問題的解決方式。接下來開始列舉問題的解決方式，通常情況下這一部分是緊接著問題的提出寫的，當然不同的問題陳述也有不同的格式。

03
運用5W的方法，即誰（who），什麼（what），為什麼（why），時間（when）和怎麼做（how）。寫問題陳述應運用大量的現實論據來支撐，利用5W的方法能讓你的問題陳述寫得內容豐富詳實，有效地傳遞信息，讓讀者充分理解你的意圖。這5W具體包括誰（who），什麼（what），為什麼（why），時間（when）和怎麼做（how）。

04
在問題陳述中應指出你的期望。也就是你通過這篇問題陳述想達到怎樣的效果，或者假如你寫的是代表一個團隊的勞動成果的話，你的團隊想通過它達到怎樣的目的。

05
總結。最後通過重申存在的問題，還有你想要表達的重點，總結全文。
把總結看作是再一次簡要重申主旨。當然，你也可以利用這一部分帶領讀者從新的視角來看到文中提到的問題。例如，有些總結是再一次強調問題的重要性和緊迫性，讓讀者能產生一定的緊迫感，並立即採取行動。

06
重讀全文，修改錯誤。完成後通讀全文，檢查裡面有無問題，尤其是一些表面的打字、排版、語法，及內部的語氣、立場等問題。
看看整篇問題陳述是否語言上通順自然。確保要寫的重點內容都寫進去了。這最後一步的檢查修改工作往往決定了你寫出的是一篇出色的還是平庸，抑或是較差的問題陳述。

⑹ 項目管理中問題分析的方法有哪些

在項目管理過程中，並不是每一個出現的問題都能得到順利、及時地解決的，需要在反饋信息的基礎上反復進行分析。管理人員在獲得項目開發過程中輸出的中間結果或最後階段的結果後，都可能改變最初的設想，或收集更多的信息以修正原來的結果。例如，項目經理在弄清解決方案的後果以前，往往難以有把握地提出某項目標；在獲得某些信息後有可能加強管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計劃等。此外，在項目管理過程中的要重視管理人員和項目發起者之間的溝通和對話。各個管理環節和管理階段都需要項目發起者的建議和判斷。而且，不斷對話意味著項目發起者考慮了問題的各個方面，感到親自參與了項目管理過程，使管理過程獲得支持，從而不至於因阻力太大而失敗。在實踐中，項目管理人員往往將問題簡單化，他們習慣於對項目中所有需要解決的問題進行精確定義，劃定其各自的邊界並直截了當地讓某些因素嚴格按管理計劃要求發生變化或保持不變。因此，項目管理所面臨的是一個由事態、組織、人員等因素組成的復雜的問題集合，對問題進行分析尤為重要。

二.問題分析的具體內涵

在項目管理過程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問題者，即項目發起者，他對項目管理的結果進行評估；另一種是解決問題者，即項目管理人員，他對項目管理過程負責。相應地，我們可以將項目管理分成兩部分活動，一是分析問題內容，著重從項目發起者的角度弄清該項目需要解決的問題集合；一是解決問題，著重從專業角度提出和分析各種問題的解決途徑。當然，兩者相互聯系，問題的內容蘊涵著對解決問題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問題內容的邊界。

在分析問題階段，我們應對項目中的某項具體問題和具體解決問題的活動作出詳盡的說明：規定問題的邊界和約束，劃分系統和環境，說明解決問題的對策和資源，並解釋問題內容和解決問題兩部分活動之間的相互匹配關系。此外，在項目管理的實踐中，還需要區分決策者、提出問題者、委託人和系統分析人員。決策者，能夠採取行動去調配資源以改變項目的內容；提出問題者，是對某種態勢感到不安，領悟到現狀和目標不適應的人；委託人，接受決策者的旨意，委託他人從事某項系統分析工作；系統分析人員，是專業人員，應處於不涉及自身利益、沒有偏見的位置。

具體地說，我們把分析問題階段的工作內容概括為5個部分：

1.分析問題的性質和條件

這里包括兩部分內容：分析問題性質和分析問題條件。分析問題性質主要是弄清各種相關聯問題形成的問題集合和它們的來龍去脈，即問題的結構、過程和態勢。為此，項目管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關的人員進行對話和溝通。可以採用提問單的方式來獲得必要的信息，比如下列問題：你認為存在什麼問題？為什麼這是個問題？如何出現的，什麼原因引起的？解決這個問題的重要性何在？可能解決的方式有哪些？誰能採取解決問題的行動？這類行動會帶來什麼影響？等等。通過各種方式的溝通，項目管理人員才可能對問題的結構、過程和態勢獲得一個詳細、准確的總體印象。

分析問題條件主要是弄清解決問題所需的資源。為此，項目管理人員在管理過程中必須知道：涉及哪些資源分配問題？由誰實施分配？分配者的職權、作用如何？資源使用的監督、控制系統如何？等等。

對問題的性質和條件進行分析，目的在於檢驗問題的性質和條件是否匹配，使工作任務和所需資源相當。如果力不能及或綽綽有餘都可從兩方面作適當調整，直至大體平衡，從而為實現最優化管理打下良好的基礎。

2.在里程碑處進行小結

應該將整個項目管理過程劃分為幾個里程碑階段。每到一個里程碑處，應及時對前段工作進行小結，並對後續工作進行計劃調整。這項工作的主要內容包括：識別階段工作的重要性；可能採取行動的組織和個人；利益相關的組織和個人；目標、評價指標、約束條件的初步描述等。通過在里程碑處的小結，項目管理人員可以看出在下一步管理過程中需要解決問題的大體方向和領域，以便給予較大的關注，而對於一些管理效果明顯的領域，則可不必投入較大的精力。

3.制訂管理目標

在項目管理過程中，要實施有效的管理方式，關鍵在於盡早明確管理目標。但由於項目開發的特殊性，我們很難從項目發起者那裡獲得准確的描述來判斷管理應達到的目標。管理體制上的隔閡，管理者個人的偏好，項目發起者的知識水平，都可能引起項目管理者在目標制訂上的偏差。

我們認為，管理目標是分層次的，包括高層目標和低層目標。例如，改善組織的軟體開發能力，提高過程能力成熟度，是高層目標；在具體項目的某一階段節約成本、加快進度，是低層目標。一般說來，越是高層目標越能為更多的人所接受，使用時期長、范圍廣。低層次目標應服從高層次目標。但是低層次目標比較明確具體，便於分析、管理。所以，管理人員需要全面分析管理目標結構，選擇適當的層次目標。目標太籠統，管理難度大；太具體又容易以偏概全。此外，同一層次的項目管理目標往往不止一個，如在某具體項目的編寫代碼階段，既要提高開發進度，又要保證程序質量，在資源既定情況下，這兩者是彼此沖突的。就是說，如有兩個以上的目標，除非一個目標隸屬於另一個，否則這些目標之間總是彼此矛盾的。在這種情況下，項目管理人員需要對各個目標排出優先次序，首先保證最優先目標的實現，然後盡可能在不損害第一項目標的前提下實現第二項目標，以最大化實現項目的整體目標。

4.確定管理效果評價指標

為了衡量項目管理的效果，管理人員需要確定一組評價指標。一項合理的評價指標能准確的反映管理的效果，但並不是說任何指標都是合理的。例如，採用代碼行數作為衡量開發人員努力程度的指標就是不合適的，因為個人的編程風格、所採用的編程語言等，都會影響到這個指標的准確性。

在評價過程中，還需要根據項目實際情況，排出所有指標的優先次序。當存在難以直接量化的目標時，可以採用其他易定量化的代用指標。在有多個指標的情況下，必須將其組合成單一的指標。我們不能簡單的將各種性質截然不同的評價指標硬湊成單一的評價指標，這是不可取的。我們常用的方法是，對每個指標進行權重分析，然後綜合得出一個效用值函數。值得指出，這種效用函數在很大程度上是項目管理人員本人對各種指標相對重要性程度的判斷結果，具有很大的主觀性。因此，項目管理人員應在系統分析人員的指導下，按照系統分析的方法，科學地分配權重。確定評價指標不只是為了獲得管理效果的結論，重要的是它所帶來的信息，使項目管理人員易於把握管理中的薄弱環節，找到解決的辦法。

5.識別管理過程中的約束

約束是對項目管理在實踐中的限制。只有不直接或間接違反約束的管理方法，在實踐中才是可行的。它可能是資源的限制、組織體制的束縛、法規政策的界限等等。項目管理人員在項目實踐中面臨著各類約束條件，如任意選定或全面照顧，都勢必造成整個項目的管理混亂。例如，在某個軟體的開發中，嚴格按照某一技術上的約束去設計，可能需要花費大量的人力、物力，而如果採用其他的方式來解決，並不需要如此巨大的投入。因此，項目管理人員要權衡利弊，從項目的整體角度考慮問題，必要的時候應放棄此約束條件。

當然，在分析問題階段不可能一次就把所有的約束都弄清楚，這是一個在管理過程中逐步積累、修正的過程。在項目實施的任何階段，發現管理的約束，都應該及時加以補充。

三.解決方案的提出

提出解決方案可以通過多種渠道。決策者或問題提出人的意見和設想是渠道之一。項目管理人員在調查研究過程中可以收集到各種意見。另外，系統分析人員也可以提出若干管理措施。然而，任何一種管理措施的提出和形成都有賴於項目管理人員的分析和概括能力、想像力、創造力以及對項目實踐的深刻了解。在一個具體的項目管理過程中，人員的知識水平參差不齊，開發環境各不相同，客戶需求多種多樣，這些都無法採用某種固定的管理模式，而需要項目管理人員去探索和概括。

在研究解決方案的過程中，應盡可能地考慮各種因素，每個機會和建議都不要放過。最初難以理解的想法，仔細研究後卻可能有理。某項措施可能因為違背了現有政策法規、不符合人們的習慣或超出了人們所能承受的能力而被視為不現實，但並不意味著不值得考慮。如果當作一種潛在的管理措施去分析研究，得出的結論將更有說服力，也許某些有影響的決策者認識到這種措施在其它方面的優點和吸引力，可能改變原來的規定、政策而使看來不現實的措施成為合理的辦法。值得注意的是組織和個人行為對解決方案的影響。項目涉及的各個部門總是期望採取對自己有利的管理方式，而迴避那些明知對項目整體有利而對己不利的措施。有許多因素會限制提出好的解決方案的思路。由於偏見，當項目管理人員提出某種解決方案時，這些人可能會毫無根據地認為他們無法按照這種方案去服從管理。而另一方面，該方案也可能得到積極的支持，認為這是一種最佳的解決方案。

我們認為，項目管理人員必須獲得決策者的支持，否則將由於上層阻力而導致項目的失敗。但是，如果只是投其所好，片面地追求滿足決策者的意圖，也不能發揮其自身的作用，同樣會招致失敗的風險。優秀的項目管理人員應切實履行其工作職責，按照項目的總目標和約束條件，根據實踐經驗和科學理論的指導，對解決方案進行嚴格的篩選，明顯不符合項目整體利益的管理方式要刪除，或對其內容進行修改。總的說來，一個好的解決方案應滿足以下特點：

1.適應性：由於項目管理是一個不確定性的過程，解決方案應能滿足各種情形下對項目提供指導的需求，在項目實施的各個階段，它應該都是有效的。

2.可操作性：首先應取得決策者的支持，其次該方案的實施應便於操作，如果為了按照該方案進行管理而需投入大量的人力、物力就本末倒置了。

3.延續性：項目開發的一個很大的特點，就是採用模塊化設計，人員流動大。因此，解決方案也應具有很強的延續性，在項目成員發生變更、管理體制起變化時，應不受干擾地繼續指導項目的正常活動。

4.可靠性：要求解決方案的實施過程中不出現失誤，或者出現失誤也能盡快恢復正常，而不至於造成很大的損失。這需要建立管理監督機構和信息反饋渠道。

在解決方案的提出過程中，項目管理人員自始至終要注意發掘新的更好的方案，既要謹慎從事又要有勇氣提出創造性的建議。一個好的解決方案是進行項目管理的基礎，對於項目的成敗，這是很關鍵的。

四.決策

當問題分析清楚之後，就要進行決策。決策就是管理，決策就是決定。在項目管理過程中，管理人員需要正確的決策分析來支持日益龐大和日益復雜的管理活動。決策有個人決策和團體決策、定性決策和定量決策、單目標決策和多目標決策之分。戰略決策是在更高層次上的決策。在系統分析和系統綜合的基礎上，項目管理人員應根據主觀偏好、主觀效用和主觀概率做出正確決策。決策的本質反映了項目管理者的主觀認識能力，因此，就必然受到人的主觀認識能力的限制。近年來，決策分析技術受到人們的重視，系統分析者將各種數據、條件、模型和演算法放在決策支持系統中，該系統甚至包含了有推理演繹功能的知識庫，便決策者在做出主觀決策後，力圖從決策支持系統中盡快得到效果反應，以求得到主觀判斷和客觀效果的一致。決策支持系統在一定條件下起到決策科學化和合理化的作用。但是，在項目決策實踐過程中，被決策對象往往包含許多不確定因素和難以描述的現象，例如，社會環境和人的行為不可能都抽象成數學模型，即使是使用了專家系統，也不可能將邏輯推演、綜合和論證的過程做到像人的大腦那樣，有創造性的思維，也無法判斷許多隨機因素。群決策有利於克服某些個人決策中主觀判斷的失誤，但群決策過程比較長。為了實現高效率的群決策，在理論方法和應用軟體開發方面，許多人做了大量工作。如多人多目標決策理論、主從決策理論、協商談判系統、沖突分析等，有些應用軟體已實用化。有了決策就要付諸實施，實施就要依靠嚴格的有效的計劃。以軟體開發為例，為實現項目的開發任務和發展目標，就要制定階段性的開發計劃和未來的發展規劃。條件許可的話，還要按產品組、項目組、開發人員分別制定實施計劃。一項大的開發項目，涉及設計、開發、研究和編碼等許多環節，每個環節又涉及組織大量的人、財、物。這些都需要制訂計劃來保障。 (轉載)

⑺ 如何進行問題原因分析

用5why分析法進行原因分析。5why分析法，又稱「5問法」，也就是對一個問題點連續以5個「為什麼」來自問，以追究其根本原因。雖為5個為什麼，但使用時不限定只做「5次為什麼的探討」，主要是必須找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次。

5why法的關鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果著手，沿著因果關系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。

(7)問題分析描述方法擴展閱讀

實施方法：

5WHY從三個層面來實施：

1、為什麼會發生？從「製造」的角度。

2、為什麼沒有發現？從「檢驗」的角度。

3、為什麼沒有從系統上預防事故？從「體系」或「流程」的角度。

每個層面連續5次或N次的詢問，得出最終結論。只有以上三個層面的問題都探尋出來，才能發現根本問題，並尋求解決。

⑻ 分析問題時，有哪些高效的方法

分析問題的時候，可以先創造一個模板，然後在這些模板上把自己分析的問題全部寫上去，並且最好能夠分點分段，這樣才能夠更加的有效。

⑼ 怎麼進行描述性分析

描述性分析是一種常見的項目調研分析方法，是指對所面臨的不同因素、不同方面現狀的調查研究，其資料數據的採集和記錄，著重於客觀事實的靜態描述
描述性分析，正如其名，處理的是總體的描述性特徵。描述性分析尋求對「誰」、「什麼」、「什麼時候」、「哪裡」和「怎樣」這樣一些問題的回答。不像探索性分析，描述性分析基於對調研問題性質的一些預先理解。盡管分析人員對問題已經有了一定理解，但對決定行動方案必需的事實性問題作出回答的結論性證據，仍需要收集。

目的如下：

1、描述某個有關群體的特徵；

2、估計某個群體中某種行為方式的發生比率；

3、測量有關產品的知識、偏好與滿意度；

4、確定不同營銷變數之間的關系；

5、進行預測。

⑽ 如何分析問題

分析問題的方法有很多種，明叔在這里介紹幾種能最快學以致用的分析法：

第一種：電工法

復盤目標達成中的各個環節，將問題范圍逐漸縮小，從而確定問題發生的環節在哪裡。

昨天我在編輯上一篇文章時，我遇到了這樣的問題：我在微信編輯器中將文章編輯完成後點擊保存時，彈窗提醒我文章中存在敏感關鍵字，有可能造成審核無法通過，但是我通讀文章並修改幾個可能觸發敏感關鍵詞的語句後，仍然有這個提示。

於是我採取這樣的方法：我將全文剪切了二分之一，只留下一半的上文，此時點保存發現可以正常保存，那麼知道觸發關鍵詞的語句是在文章的下半部分，然後我繼續用同樣的辦法，每次檢驗剩餘文章的二分之一，不斷的縮短關鍵詞的范圍，最終找到了問題關鍵詞的地方。

在分析一般問題上，這個方法能夠方便又有效地幫助我們確定問題所在，與排除法有著異曲同工之妙，排除法在於將假命題進行排除，最後留下正確的答案，電工法與之相反，通過不斷的排除正確選項以接近問題點。

第二種：類比法

類比法是將一類事物的某些相同方面進行比較，以另一事物的正確或錯誤證明這一事物的正確或錯誤，這是運用類比推理形式進行論證。

簡單說就是用一個已知的相似案例，對照現存案例來獲得問題的解釋。

這里舉個生活中常見的案例：通過遙控器控制家裡的空調時突然失靈了，而上次家裡遙控電視機失靈時，發現是因為遙控器沒有電了所以失靈，那麼這次空調失靈也可能是因為沒電而導致的。這樣的一個分析過程就是類比分析法。

要提高類比結論的可靠程度，就要盡可能地確認對象間的相同點。相同點越多，結論的可靠性程度就越大，因為對象間的相同點越多，二者的關聯度就會越大，結論就可能越可靠。

第三種：極端法

即將現有問題在想像中進行無限放大或縮小，看看在極端情況下會有什麼不同的看法。

在劉潤的5分鍾商學院中，有一期談到了非常著名的「三門問題」（如果你已經了解這個問題，你可以跳過這段）假設你參加一個了能上台抽獎的機會，主持人告訴你這里有A、B、C三個門，而其中一個門後面有一輛豪車，只要猜對了豪車在哪一扇門後面，車就歸你了，這種情況下，選中豪車的概率是三分之一。如果你選了B後，主持人打開了另外兩扇門中的一扇空門A，主持人給你一個改變選擇的機會，你是堅持原來的選擇，還是選擇另一扇們呢？

在第一直覺下，我們會認為所有選擇的概率都是三分之一，換與不換不存在區別，但是我們用極端法進行分析的話：如果不是三扇門，而是一共有一萬扇門時候，你是會選擇萬里挑一的那扇門，還是選擇被9998扇們過濾後剩下的那扇門呢？

這一下我們就明白了，此時換一扇門的中獎概率，是高於不換的，而且實際上在只有三扇門的情況下，換門後的中獎概率會上升一倍。

極端法算是一種另闢蹊徑的分析方法，在某些問題前，直覺往往會優先於思維對事物給出判斷，比如在三門問題中很多人會陷入怪圈，直覺下認為幾率是三分之一，而運用極端法就能將問題點極端凸顯，直到打破直覺怪圈。

第四種：試錯法

這個應該很好理解，就是不斷地嘗試和驗證結果，直到找到正確的解法。

可以說試錯法是最愚蠢，卻也是最簡單有效的分析法，而且試錯法有一個關鍵性的優點，擁有很少或是沒有信息的情況下進行，特別其他分析法都無法奏效情況下，唯有試錯法可以進行分析。

這個分析法還有一個特別出名的代言人：李時珍，我們都知道李時珍嘗百草編《本草綱目》的故事，在當時缺乏對草葯屬性信息的情況下，李時珍就是用不斷的親身試葯，分析每一種草葯的葯性和毒性，為後人留下這本鴻篇巨制。

當我們面對一個新問題的時候，通過不斷的試驗和消除誤差，最終接近所求的答案。

第五點：思維導圖

思維導圖是一個非常實用的思考工具和助記工具。總得來說思維導圖就是幫助我們思考，記憶，並給每個信息點之間建立關聯。

首先是記憶，在分析復雜問題過程中，如果僅靠大腦記憶，很難記住所有的問題點，會造成分析過程存在漏洞，影響分析結果。當我們藉助思維導圖進行分析時候，不僅是能對分析過程進行完整的梳理，也能記錄整個分析過程。

其次是思考，當我們在閱讀一本書的時候，如果我們只是看書上的文字，做點簡單的標記，很多時候會進入一個只認字不思考的狀態。但是如果我們有個任務就是要不斷完善這個思維導圖，那麼這個過程其實就是強迫自己思考書中的內容，讓其在我們的圖中相互交織，並有自己的特色。

思維導圖的特點就是信息的圖形化。

將分析問題的過程由記憶和思考兩個行為，簡化為看圖思考，當看著一張邏輯清晰，信息明了的思維導圖時， 分析問題瞬間就變得簡單了許多。

下次再遇到問題，學會運用系統而專業的上面這幾招進行分析，明叔保證你會發現，問題其實一點都不可怕，抽絲剝繭的分析過程甚至能體會到做偵探的快感。

本文總結

1、所有的分析必須有嚴謹的分析邏輯。

2、所有找出來的問題都應該有方法去實踐驗證。

3、應該建立警報系統，當出現問題就知道哪裡有問題。

4、分析是解決問題的基礎，要重視與堅持。

還有一點非常重要，那就是不斷地擴大提高自己的知識領域和認知水平，而提高知識和認知水平最有效的方法，除了閱讀就是不斷地和各種知識領域的人進行語言交流思維碰撞。