用什么方法降低订货点库存

1. 目前降低库存的方法

我想如果减低库存成本，单靠某一部门是绝对不行的，是协作的过程，减少库存周期与库存数量才是关键。
如果要单独的从仓库意义上讲，大概有以下方法：
1、立体空间利用
2、转换生产过程库存为交接
3、对采购物品限期供应
4、布局流畅
5、增加/减少必要/不必要的设备设施
6、引进erp
减少库存的两种方法
A． making to order
B． guarantee delivery within a specified period

2. 降低库存的方法有哪些

在制品库存控制和调度策略：

1、调整输入策略：规定多少产品组成一个批次，在某一时刻开始加工。

2、任务分派策略：确定接下来哪个批次在哪台设备上加工。

3、积压任务外协：当理想输出与实际输出产生差异时，生产系统产生积压任务。此时可采取相应的措施，如增减作业班组、任务外协等，以保持在制品库存稳定。

4、“推动”模式：以工作的制造系统，不管设备是否空闲，都能接收工作指令。不考虑其下游是否会出现问题及其本身是否超载，结果导致部分工段负荷过重，部分工段空闲，从而造成整条生产线工作失衡。

5、“拉动”模式：以“拉动”方式工作的系统限制整条生产线上或两工作段间的在制品库存，避免个别工作段超负荷运行，从而保证整个制造系统的负荷均衡。 降低在制品库存的思路与方法最有效的就是遵循精益生产的“三步曲”：价值流分析；流动生产；看板拉动。 价值流分析的目的是“找出浪费”，流动生产可以“减少浪费”，再通过看板拉动，就将彻底“消除浪费”。其中，流动生产是核心。 1、价值流分析 价值流分析从形式上来看，就是画一张图，算一个指标——画一张价值流程图，算一个增值比。 2、流动生产 流动生产最本质的含义就是小批量生产，尽可能减少转移的批量，让在制品快进快出，快速流动。最终就会减少七大浪费，在制品库存也自然降低了。简而言之，生产的流动性越好，在制品就越少。 3、看板拉动 要彻底消除浪费，减少在制品，就要实现准时化生产。 准时化生产的含义是：在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。简而言之，准时化生产就是：相对于客户的需求，要多少做多少，不多不少刚刚好，不迟也不早。

3. 如何降低库存量

? 更新时间: 2010-11-4 库存控制的定义 库存控制的意义 正确理解“库存控制” 库存管理模型的分类 库存管理的1.5 倍原则和存货周转 库存控制的定义 库存控制（Inventory Control），是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。 库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。 库存控制要考虑下边几个方面，销量，到货周期，采购周期，特殊季节特殊需求等等。 库存需要控制利用信息化手段，每次进货都记录下来，要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌，要有生产计划，根据生产计划和采购周期安排采购。进行但件成本核算，节约奖励，对供货商进行管理，价格和服务，均衡采购，保持大家的竞争才能得到优质的服务和低廉的价格。 [编辑本段]库存控制的意义 （1）库存控制的作用 主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。 （2）库存的合理控制 库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。 库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。 [编辑本段]正确理解“库存控制” 在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。 传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（Supply Chain Management Processes，DSCMP），合理设置ERP 控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。 为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的： 第一、我们的企业不重视库存控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。 第二、ERP 的误导，特别是一些国产所谓 ERP 的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓 ERP 就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN 这些世界ERP 领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为“库存管理”或者“库存控制”。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存控制了。 其实，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点： 第一、库存控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。 第二、库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。 第三、库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应库存控制要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客户）。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题 [编辑本段]库存管理模型的分类 根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。 1915 年，美国的F·W·哈里斯发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。在此之前，意大利的 V·帕雷托在研究世界财富分配问题时曾提出帕雷托定律，用于库存管理方面的即为ABC 分类法。随着管理工作的科学化，库存管理的理论有了很大的发展，形成许多库存模型，应用于企业管理中已得到显着的效果。 库存管理模型的分类：（1）不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。按订货方式分类，可分为5 种订货模型。 ①定期定量模型:订货的数量和时间都固定不变。 ②定期不定量模型:订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高库存量的差别而定。 ③定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。 ④不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。 以上4 种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。 ⑤有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。 （2）库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模型的主要参数都已确切知道；概率型模型的主要参数有些是随机的。 （3）按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类。经济型模型的主要目的是节约资金，提高经济效益；安全型模型的主要目的则是保障正常的供应，不惜加大安全库存量和安全储备期，使缺货的可能性降到最小限度。库存管理的模型虽然很多，但综合考虑各个相互矛盾的因素求得较好的经济效果则是库存管理的共同原则。 [编辑本段]库存管理的1.5 倍原则和存货周转 销售人员在处理生意的过程中，必须掌握库存管理的知识和技巧。库存管理有两个方面的内容，一个是1.5 倍原则，另一个是存货周转，以下分别阐述。 一、1.5 倍原则 1.5 倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则,具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5 倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上,因而能赢得客户信任，客户容易采纳。 1.5 倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化（如天气、节假日等），否则会影响生意。 1.5 倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。 （1）1.5 倍库存原则与做订单的关系 在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量,这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5 倍原则进行库存管理，提高拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。 也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。 （2）做订单的步骤 “做订单”应该按照以下步骤进行： 第一步：检查客户记录卡上的数据； 第二步：计算自上次拜访后的实际销量； 比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。 第三步：建议新的订货量。 在建议新的订货量时要强调1.5 倍的安全存货原则，具体计算方法如下： 安全存货量＝上次拜访后的实际销量×1.5 建议的订货量＝安全存货量-现有库存 （3）怎样让客户接受1.5 倍原则下的订货计划 在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确计算出按照1.5 倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。怎样才能够避免这类情况呢？ 关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1.5 倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白： 按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存货数量，避免断货，货架空间可以得到高效地使用； 有了一定的存货量，可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会； 1.5 倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货物积压、资金、空间无效占用等损失； 1.5 倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售； 让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求，提高客户的销量和利润； 销售人员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立，客户就会接受1.5 倍原则做订单的建议。 如果销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的，对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1.5 倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既不断货，又不压货。 二、存货周转 存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，必定会持续一段时间，并且存货总是存在的，对于食品来说，更加复杂的是它存在一个保质期的问题。由此可见，存货必须被科学有效地管理。 （1）什么是存货周转？ 存货管理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢？它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转的内容包括前线存货和后备存货的周转。它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。 存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户提供给消费者的永远是最新生产日期的产品。存货周转不仅仅是销售人员的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转。销售人员必须使客户明白： 存货周转可以有效而且直接刺激销售。显然，如果陈列在货架上的货物卖完了没有及时补货，就会失去许多销售机会，而且，存放在仓库里的产品也无法卖出去，失去的销售机会将永不再来。 没有存货就没有利润。货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存货是保证有货可卖的最简单的方法。 促进进货并且帮助客户正确地准备商品库存。大多数的客户都是根据他们的存货情况来决定订货的品种和数量。如果仓库里的产品快没有或已经没有了，店主就会订货，所以如果销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放到货架上，使他们的仓库空出来，自然会订货。 销售人员在日常拜访时帮助客户进行货架补货，这不仅能刺激销售，而且节约客户的时间，节约自己的时间。这个工作不仅是销售代表的工作职责，高级别的销售主管、经理在拜访零售商时也要帮助客户做存货周转，而且还要影响客户帮助做及时补货。优秀的公司和销售人员明白：销售工作不只是将产品卖给客户就结束了，而是直到消费者购买到并开始实际消费新鲜的产品才算告一段落。为了保证消费者购买到的一定是新鲜的产品，按照先进先出的原则，这样就可能避免产品过期现象，避免客户退货的事情发生，更好地满足消费者的需求，最终会为客户嬴得销量和利润。 （2）怎样进行存货周转？ 如何进行存货周转？销售人员根据公司的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做到： 对公司的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。 其次，销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。 再次，要深刻理解存货周转的原则。有三个原则必须遵守：动手周转货架上的陈列产品；落实先进先出的原则；把存货数记入客户卡。 另外，存货周转也要讲究方法和技巧。全面的产品知识可以帮助掌握保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机设定；各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量；预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素，比如季节的影响等；了解经营和空间上的限制条件，帮助你根据这些情况发展不同的生意主张并成功地销售给零售商从而取得合作和促进业绩提升的机会；商品化活动显然可以通过现场的销售刺激提高销量。 再比如，存货周转对客户而言有很多实实在在的好处。主要有，帮助客户管理货架和后备仓的存货可以节约客户的时间；可以节约厂家的时间；准确的存货周转更可以随时了解存货量，判断销售状况、做好补货工作；等等。

4. 降低库存的最佳方法

1、降低周转库存策略。基本做法是减少库存批量，同时采取一些具体措施，寻求降低订货成本或作业交换成本的办法。此方面较为成功的经验是日本企业的“快速换模法”，利用一人多机、成组技术和柔性制造技术，即尽量利用“相似性”来增大生产批量、减少作业交换。此外，还可以尽量采用通用零件来减少库存。

2、降低在途库存策略。影响在途库存的变量有需求和生产—配送周期。由于企业难以控制需求，因此，降低这种库存的基本策略是缩短生产—配送周期。可采取的具体措施之一是前文所述的标准品库存前置。第二个措施是选择更可靠的供应商和运输商，以尽量缩短不同存放地点之间的运输和存储时间。还可以利用计算机管理信息系统来减少信息传递上的延误，以及由此引起故延时间的增加。此外，还可以通过减小批量来降低在途库存。

3、降低调节库存策略。降低调节库存的基本策略是尽量使生产速度与需求变化吻合。一种思路是尽力把需求的波动“拉平”，针对性地开发新产品，使不同产品之间的需求“峰”、“谷”错开，相互补偿；另一种是在需求淡季通过价格折扣等促销活动转移需求。

4、降低安全库存策略。安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或提前期超过期望提前期所产生的需求，其目的是防止不确定因素(如不能按时到货、进货品质不符合要求或大量突发性定货等)对生产和销售的影响。降低这种库存的具体策略是使订货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近需求量。

5. 库存控制方法有哪些

库存的控制管理方法主要有两种：推动式的和拉动式的。

一、推动式方法-MRP（Material Requirement Plan）：

在这种体系之下，生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划形成后，每个工序就会推动部件到下一个生产程序。但推动式体系也存在一定的不足，它要必须预计到客户的需求和估测交货的时间。

错误的猜测（预测和估计）会导致大批量的存货，同时交货时间越长，发生错误的几率也越大。由于要避免各种不确定因素的影响，又要必须保持相当水平的安全库存。

二、拉动式的管理方法：

所谓拉动式的管理方法，生产是根据客户的实际需要来安排的。每个工序只生产下个工序需要的东西，将库存降到尽可能的低。准时制生产方式（JIT，JUST-IN-TIME）就是一种典型的拉动式体系。

(5)用什么方法降低订货点库存扩展阅读：

适量库存

1、降低成本，增加流动资金

库存占用现金，且使开支急剧增加。在制定损益表时，不要把库存占用的现金列为储蓄--最高管理部门将立即把该笔现金收回公司，应该直截了当地如实记作“冻结的现金”。

2、提高产品质量

每次生产较少的产品更有利于集中解决好质量问题。当在制品库存随着产品流的改善而减少下来时，质量问题必定受到更多的关注，质量信息的反馈必然更及时，解决问题必定受到更多的关注，接受信息的反馈必然更及时，解决质量问题必定更有力，因此产品质量必然得到改进。

3、缩短生产周期

生产周期是指一个生产过程的开始到结束所经历的时间。这个过程可以由你来定义，比如说，它可以由几个装配操作组成，也可以是从头至尾的一条产品流水线。随着生产周期的缩短，产品在队列中等候的时间少了，大批量的生产也减少了，生产流程更通畅了，于是，在制品库存也会随之减少。

6. 订货点法库存管理策略包括哪几种

1. (Q, R)策略
该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。
2. (R, S)策略
该策略和（Q, R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量 S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（S-I）。该策略和（Q, R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。
3. (t, S)策略
该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。经过固定的检 查期t，发出订货，这时，库存量为I1，订货量为(S-I1)。经过一定的时间（LT），库存补充(S-I1)，库存到达A点。再经过一个固定的检查时期 t，又发出一次订货，订货量为(S-I2)，经过一定的时间（LT-订货提前期，可以为随机变量），库存有达到新的高度B。如此周期性检查库存，不断补 给。
该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。

7. 怎样降低库存量

库存控制的定义
库存控制的意义
正确理解“库存控制”
库存管理模型的分类
库存管理的1.5倍原则和存货周转

库存控制的定义
库存控制（Inventory Control），是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。
库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。
库存控制要考虑下边几个方面，销量，到货周期，采购周期，特殊季节特殊需求等等。
库存需要控制利用信息化手段，每次进货都记录下来，要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌，要有生产计划，根据生产计划和采购周期安排采购。进行但件成本核算，节约奖励，对供货商进行管理，价格和服务，均衡采购，保持大家的竞争才能得到优质的服务和低廉的价格。
[编辑本段]库存控制的意义
（1）库存控制的作用
主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。
（2）库存的合理控制
库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
[编辑本段]正确理解“库存控制”
在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。
传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（Supply Chain Management Processes，DSCMP），合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。
为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的：
第一、我们的企业不重视库存控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。
第二、ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为“库存管理”或者“库存控制”。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存控制了。
其实，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：
第一、库存控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。
第二、库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。
第三、库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应库存控制要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客户）。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题
[编辑本段]库存管理模型的分类
根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。
1915年，美国的F·W·哈里斯发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。在此之前，意大利的V·帕雷托在研究世界财富分配问题时曾提出帕雷托定律，用于库存管理方面的即为ABC分类法。随着管理工作的科学化，库存管理的理论有了很大的发展，形成许多库存模型，应用于企业管理中已得到显着的效果。
库存管理模型的分类：（1）不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。按订货方式分类，可分为5种订货模型。
①定期定量模型:订货的数量和时间都固定不变。
②定期不定量模型:订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高库存量的差别而定。
③定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。
④不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。
以上4种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。
⑤有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。
（2）库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模型的主要参数都已确切知道；概率型模型的主要参数有些是随机的。
（3）按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类。经济型模型的主要目的是节约资金，提高经济效益；安全型模型的主要目的则是保障正常的供应，不惜加大安全库存量和安全储备期，使缺货的可能性降到最小限度。库存管理的模型虽然很多，但综合考虑各个相互矛盾的因素求得较好的经济效果则是库存管理的共同原则。
[编辑本段]库存管理的1.5倍原则和存货周转
销售人员在处理生意的过程中，必须掌握库存管理的知识和技巧。库存管理有两个方面的内容，一个是1.5倍原则，另一个是存货周转，以下分别阐述。
一、1.5倍原则
1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则,具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上,因而能赢得客户信任，客户容易采纳。
1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化（如天气、节假日等），否则会影响生意。
1.5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。
（1）1.5倍库存原则与做订单的关系
在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量,这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。
也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。
（2）做订单的步骤
“做订单”应该按照以下步骤进行：
第一步：检查客户记录卡上的数据；
第二步：计算自上次拜访后的实际销量；
比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。
第三步：建议新的订货量。
在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下：
安全存货量＝上次拜访后的实际销量×1.5
建议的订货量＝安全存货量-现有库存
（3）怎样让客户接受1.5倍原则下的订货计划
在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确计算出按照1.5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。怎样才能够避免这类情况呢？
关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白：
按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存货数量，避免断货，货架空间可以得到高效地使用；
有了一定的存货量，可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会；
1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货物积压、资金、空间无效占用等损失；
1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售；
让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求，提高客户的销量和利润；
销售人员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立，客户就会接受1.5倍原则做订单的建议。
如果销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的，对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既不断货，又不压货。
二、存货周转
存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，必定会持续一段时间，并且存货总是存在的，对于食品来说，更加复杂的是它存在一个保质期的问题。由此可见，存货必须被科学有效地管理。
（1）什么是存货周转？
存货管理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢？它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转的内容包括前线存货和后备存货的周转。它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。
存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户提供给消费者的永远是最新生产日期的产品。存货周转不仅仅是销售人员的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转。销售人员必须使客户明白：
存货周转可以有效而且直接刺激销售。显然，如果陈列在货架上的货物卖完了没有及时补货，就会失去许多销售机会，而且，存放在仓库里的产品也无法卖出去，失去的销售机会将永不再来。
没有存货就没有利润。货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存货是保证有货可卖的最简单的方法。
促进进货并且帮助客户正确地准备商品库存。大多数的客户都是根据他们的存货情况来决定订货的品种和数量。如果仓库里的产品快没有或已经没有了，店主就会订货，所以如果销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放到货架上，使他们的仓库空出来，自然会订货。
销售人员在日常拜访时帮助客户进行货架补货，这不仅能刺激销售，而且节约客户的时间，节约自己的时间。这个工作不仅是销售代表的工作职责，高级别的销售主管、经理在拜访零售商时也要帮助客户做存货周转，而且还要影响客户帮助做及时补货。优秀的公司和销售人员明白：销售工作不只是将产品卖给客户就结束了，而是直到消费者购买到并开始实际消费新鲜的产品才算告一段落。为了保证消费者购买到的一定是新鲜的产品，按照先进先出的原则，这样就可能避免产品过期现象，避免客户退货的事情发生，更好地满足消费者的需求，最终会为客户嬴得销量和利润。
（2）怎样进行存货周转？
如何进行存货周转？销售人员根据公司的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做到：
对公司的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。
其次，销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。
再次，要深刻理解存货周转的原则。有三个原则必须遵守：动手周转货架上的陈列产品；落实先进先出的原则；把存货数记入客户卡。
另外，存货周转也要讲究方法和技巧。全面的产品知识可以帮助掌握保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机设定；各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量；预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素，比如季节的影响等；了解经营和空间上的限制条件，帮助你根据这些情况发展不同的生意主张并成功地销售给零售商从而取得合作和促进业绩提升的机会；商品化活动显然可以通过现场的销售刺激提高销量。
再比如，存货周转对客户而言有很多实实在在的好处。主要有，帮助客户管理货架和后备仓的存货可以节约客户的时间；可以节约厂家的时间；准确的存货周转更可以随时了解存货量，判断销售状况、做好补货工作；等等。

8. 怎么减少库存积压 库存积压有什么好的处理方法

其实库存积压是由多方面的原因产生的：
提前生产或采购会造成积压，
为了保证订单通过率多做备品会造成积压，
生产异常会造成积压，
采购失策会造成积压，
客户取消订单会造成积压，
错误的判断市场也会造成积压
……
要减少库存积压，一方面要控制积压的来源，另一方面更要消化积压的货物。不要总是在等待，一方面浪费寸土寸金的仓库资源，另一方面随着时间的推移让产品变成了处理品或者是废品。
钩钩软件，让企业可以将自己的库存信息，分享给客户、供应商、同行等等一切可以分享的人。信息的分享加上合理的价格为积压库存的消化找到最优的通路。尽最大可能为企业回收资金，减少损失和负担。

9. 从采购角度如何降低库存

一、计划协同
1.1 供需双方计划协同：将供应商视为自己工作的一部分，与供应商一起来讨论如何做计划，然后以在FORECAST预测层与采购订单与交货计划执行层实现协同。
1.2 内部采购计划协同：A/在销售预测、产能预测与采购预测层实现预测层协同； B、在MPS与采购计划实现供需平衡协同。
1.3 纠偏：通过产供销协调会议，对滚动的N+1模式实行执行纠偏

二、能力建设
2.1 将物料小类进行品项分类、并根据物料品项制定供应策略（注册采购师职业资格认证教材中有祥述）；哪些要多备点供应商，哪些要实现战略合作等分类设计好.
2.2 缩短采购周期：与供应商一起讨论，按行业最短的周期来共同努力做短采购周期，经过分类与缩短采购周期后，大部分材料双方根本就不用做库存，只要供应商备公用材料就可以了.

三、模式推行
VMI DUN 糖果人、采购卡、 战略备货等模式网上是公开有用的技术，其中DUN、糖果人等方式多收一下华为公司的具体方式

综述：从采购角度，最好的方法由您提出一个很高的目标“如XX材料库存降X%,时间缩短XX” 给供应商与内部计划部，让双方座在一起由您主持，由他们双方给您建议，是为最佳。 这样既解了方案问题，又解决了争议与沟通问题，还解决执行落地问题.