信息用户行为研究方法

A. 什么是用户行为信息用户的管理包括哪两个方面

摘要 用户管理主要包括：IPTV系统终端用户的管理、IPTV系统系统维护人员的管理。

B. 如何进行用户行为分析并提高用户粘性

如何进行用户行为分析并提高用户粘性

当下，在互联网高速发展的今天，各类产品层出不穷。从一开始做好一些特定功能满足用户的特定需求，到现在分析用户行为、提高用户体验，我们做了很多也经过了很多，而我们的目的只有一个:让更多的用户使用我们的产品。
用户行为分析、用户粘性，是我们做产品的人最关注的事情，因为这关系到我们的“孩子”最终能够成长成什么样子。那我们对于“孩子”的发展问题该做些什么呢？究竟如何做用户行为分析？怎么做才能让用户始终使用你的产品呢？
一、 什么是用户行为分析？
对于任何事情，我们要想做好它就必须先了解它，了解之后我们才能更好的驾驭它。那么对一款产品的市场表现情况我们需要如何才能清晰地知道呢？这就需要我们通过用户对该产品的使用行为来进行分析。那么什么是用户行为分析呢？通过网络搜索我们知道：“用户行为分析，是指在获得网站访问量基本数据的情况下，对有关数据进行统计、分析，从中发现用户访问网站的规律，并将这些规律与网络营销策略等相结合，从而发现目前网络营销活动中可能存在的问题，并为进一步修正或重新制定网络营销策略提供依据”。

以上只是很多种情况中一种———-针对网站的用户行为分析。那么，对于目前的互联网行业成千上万的产品，我们又该如何重新定义用户行为分析呢？重新定义的用户行为是什么呢？

1、 分析用户行为，那我们应该先确定用户群体特征；

2、 用户对产品的使用率。网站类产品主要体现在点击率、点击量、访问量、访问率、访问模块、页面留存时间等等；移动应用产品主要体现在下载量、使用频率、使用模块等等；

3、 用户使用产品的时间。比如用户基本是每天中的什么时候使用产品。

综合以上说说的几点，其实用户行为分析可以这样来看：用户行为分析就是对用户使用产品过程中的所有数据（包括下载量、使用频率、访问量、访问率、留存时间等等）进行收集、整理、统计、分析用户使用产品的规律，为产品的后续发展、优化或者营销等活动提供有力的数据支撑。

二、 用户行为分析方式都有哪些？
既然是对用户的行为进行分析，那么在得到数据后，我们需要如何进行行为分析呢？分析方式有哪些呢？这里我们主要从几个维度来分析：方式、侧重、优缺点。应该具体从何开始呢？

我们先说说用户行为分析的方式：

1、 网站数据分析。通过对每个模块的点击率、点击量、访问量进行数据捕获，然后进行分析；

2、 用户基本动作分析。用户访问留存时间、访问量等；

3、 关联调查数据分析。主要在电商上的相关推荐、你可能喜欢等等；

4、 用户属性和习惯分析。对用户属性和用户习惯两个维度进行分析。用户属性包括性别、年龄等固有的；用户习惯包括用户的一起喜爱度、流量习惯、访问习惯等等；

5、 用户活跃度分析。

综合以上可以概括为：以数据分析为导向、以产品设计反馈为导向、以对用户的调查为导向。

通过上面的分析方式，我们需要整理出每种方式的分析侧重点。那么，下面我们谈谈用户行为分析的侧重点，主要有以下几点：

1、 网站数据分析的侧重点：数据监测、挖掘、收集、整理、统计。

2、 用户基本动作分析侧重点：统计用户基本信息，比如：性别、年龄、地域，分析用户群体；

3、 关联分析侧重点：分析数据为精准营销提供数据支撑；

4、 用户活跃度侧重点：主要是用户的使用频率进行分析，可以得出分析为什么用户喜欢使用这个产品这个功能。

三、 用户行为分析的工具有哪些？如何做好用户行为分析？
工欲善其事必先利其器，我们知道了我们需要做什么事情，那么我们应该用什么工具来提高效率呢？

1、 网络站长统计。网站流量统计、用户访问统计、页面访问统计；

2、 Cnzz、google analytics等统计工具；

要做好用户行为分析，除了需要对数据进行很好的分析处理外还要有一颗把握用户心理特征的心，知道用户的真实想法，只有这样才能做好准确的分析。

四、 用户行为数据收集之后如何使用提高用户粘性？
数据本身是客观的，但被解读出来的数据一定是主观的。那么我们要如何使用这些数据为我所用呢？

1、通过各项数据展示网站运营情况，调整网站的运营策略；

2、通过用户操作的习惯，进行分析优化产品功能。（让用户用的更舒心即用户体验）；

3、通过关联分析，拓展产品，挖掘产品价值（最大化的释放用户欲望或需求）即运营推广、用户体验、个性化挖掘。

C. 用户研究需要注意哪些问题呢怎样做好用户研究

每当产品出现重大改动时，我们都会采取用户调研的形式来确立“到底要不要这样做”。

但用户调研的问法千万种，到底怎么才能获取到准确有效的用户反馈呢？

今天就请 Junaid Singh 来说一下，他的看法。

前言

在所有关于用户体验设计的文章里，有一个词会不断重复出现，那就是：同理心。

虽然越来越多的人已经意识到它的重要性，但并没有完全的明白到这个词。在我的理解里，同理心代表：深度自知、多角度多维度的观察能力（注意哦，是能力不是技能）。

在现实中，即使拥有足够的同理心，我们也无法完全地理解我们的用户。这就是过去 20 万年进化带来的弊端——处世经验影响判断。让我们不管再中立，潜意识总会带有偏见，从而影响判断。

D. 请问下各位前辈,想在网络信息用户行为（如用户偏好、用户搜索行为、用户认知）深入学习，应该看哪些书籍

（1）例外原则的提出者是泰罗

（2）欧洲文明的摇篮是古希腊

（3）科学管理的基本假定为人是：“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人” 。

（4）科学行为的前身是：人际关系学说

（5）分工理论的提出者：亚当·斯密

（6）人类行为学派：这一学派是以下述中心论点为依据的，由于管理就是通过别人并同别人一起把工作做成，所以对管理的研究必须以人际关系为中心。这个学派把“各门有关社会科学的已有的和新近提出的理论、方法和技术用来研究人际和人群内部的各种现象，从一个极端的个人品性动态，到另一个极端的各种文化间的相互关系”。

这个学派的学者有着强烈的心理学和社会心理学倾向，他们注意的焦点是作为社会学对象的个人及激励个人的事物。在这个学派中，有的人强调人际关系是管理人员应该有力地予以理解和应用的一种技能。有的人把注意力集中于作为领导者的管理者，有时把管理等同于领导。这样，事实上把所有的团体活动都作为“受控”情景来处理。有的人把团体动力学和人际关系的研究看成是一种社会心理关系的研究，从而似乎把管理这个词只同社会心理学相联系。

没有人能够否认，管理必须处理人的行为问题，对人的相互作用（无论是在受到管理的或未受到管理的环境中）的研究是重要而有益的，这一点没有人会提出异议。但是，人们行为的领域是否就等同于管理的领域，那就完全是另一回事了。这也许类似于把对人体的研究看成是心脏学的范围一样。

社会系统学派：社会系统学派是与人类行为学派密切相关并常常与之混淆或交错在一起的一个学派。它包括那些把管理看成是一个社会系统即文化的相互关系系统的研究人员。

该学派带有浓厚的社会学色彩，基本上做着社会学所做的一切研究。它查明各种社会团体的文化关系的性质，并试图把这些关系作为一种互相联系的，而且通常是一种整体的系统表示出来。

这个学派的精神前辈也许是切斯特·巴纳德。这位富有思想的企业管理人员为探求管理过程的根本提出了一种协作理论。这种理论的依据是：个人必须通过协作来解决他自己和他的环境的生物、物理和社会的局限性。然后，巴纳德从由此而形成的协作系统的整体中创造出了他称之为“正式组织”的一套相互关系。他的正式组织的概念同实际管理人员通常所持有的概念很不一样，指的是包含着能互相进行信息联系并愿意为了明确的共同目的而贡献力量的人们的任何一种协作系统。

这个学派对管理学做出过许多值得注意的贡献，认识到有组织的企业是一个受文化环境的所有压力和冲突支配的有机体。这对管理理论家和实际管理人员都是有帮助的。其他一些方面的帮助则更大，其中包括：对组织权力在制度方面的基础的认识；非正式组织影响的认识；以及对“组织纽带”等一些社会因素的认识。同样地，巴纳德的许多见解把社会学认识与影响带入管理实践的领域之中。

决策理论学派：管理理论的另一个学派可以称之为决策理论学派，其成员人数正在增加，而且都是些学者。这个集团的注意中心是合理决策的方法—在多种可供选择的方案中选择一种行动路线或一种思想。这个学派所探讨的可以是决策本身，或者是做决策的人们或组织集团，或者是决策过程的分析。其中有些人把自己严格限制在决策的经济合理性方面，另一些认为企业中发生的任何事情都属于他们分析的范围，还有一些人则把决策理论扩展到包括心理和社会方面以及决策环境和决策者。

决策理论学派显然是从消费者选择理论派生出来的，后者则是从19世纪初期的边沁以来一直为经济学家所关心的。消费者选择理论是由效益最大化、不相关曲线、边际效应、风险和不确定情况下的经济行为等经济问题及其分析所引起的。因此，当人们发现决策理论学派的绝大多数成员是经济理论家时，就不足为奇了。同样使人不会感到奇怪的是，这个学派严重倾向于模型构造和数学。

有些人认为，由于管理的特点是以决策为中心，管理理论未来的发展可能就以决策为中心点，而管理理论的其他部分则依附于这个结构中心之上。这是可能发生的。而且正如任何人都可以设想的，对决策、决策过程和决策者的研究肯定会扩展到管理的整个领域。尽管如此，人们仍会感到怀疑，这个中心点是否也可用来作为建立人类整个知识领域的中心？因为，正如绝大多数决策理论家所承认的，选择问题既是组织的，又是个人的，而以上所说的绝大部分纯决策理论对鲁宾逊的生存和思考也是适用的。

数量学派：虽然数学方法能够而且已经被所有管理理论学派所应用，我还是决定把那些认为管理是一个数学模型和程序的系统的理论家归为一个学派。被我这样主观地归成一派的最有名的可能是运筹学家或运筹分析家，他们有时颇为自负地自称为“管理科学家”。这个学派所遵奉的信念是，如果管理、组织、计划或决策是一个合乎逻辑的过程，那么它就能用数学符号和关系来表示。这个学派的主要手段就是模型化。

（7）基本竞争战略概述
基本竞争战略是由美国哈佛商学院着名的战略管理学家迈克尔·波特提出。

基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

[编辑]成本领先战略（Overall cost leadership）
1．成本领先战略的类型

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略；

（4）人工费用降低型成本领先战略；

（5）生产创新及自动化型成本领先战略；

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型

[编辑]

2．成本领先战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

3．成本领先战略的收益与风险

采用成本领先战略的收益在于：

（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；

（2）抵御购买商讨价还价的能力；

（3）更灵活地处理供应商的提价行为；

（4）形成进入障碍；

（5）树立与替代品的竞争优势。

采用成本领先战略的风险主要包括：

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受外部环境的影响。

[编辑]差异化战略（Differentiation）
1．差异化战略的类型

所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：

（1）产品差异化战略

产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

（2）服务差异化战略

服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。

（3）人事差异化战略

训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

（4）形象差异化战略

2．差异化战略的适用条件与组织要求

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；

（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；

（4）很强的市场营销能力；

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；

（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；

（7）各种销售渠道强有力的合作。

3．差异化战略的收益与风险

实施差异化战略的意义在于：

（1）建立起顾客对企业的忠诚；

（2）形成强有力的产业进入障碍；

（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；

（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；

（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

差异化战略也包含一系列风险：

1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；

2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；

3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；

4．过度差异化。

[编辑]集中化战略（Focus）
1．集中化战略的类型

集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

2．集中化战略的适用条件、收益与风险

具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：

（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；

（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；

（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；

（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

集中化战略的收益主要表现在：

（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；

（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；

（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。

集中化战略的风险主要表现在：

（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；

（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；

（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。

[编辑]夹在中间
一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。拉克航空公司(Laket Airline Company)是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。

[编辑]三种基本战略之间的区别
战略优势
低成本地位 独特性
战略目标 整个产业范围 成本领先战略 差异化战略
特定细分市场 成本聚焦战略 差异化聚焦战略

[编辑]基本竞争战略案例分析
[编辑]案例一:泰康人寿基本竞争战略研究[1]
泰康人寿基本竞争战略选择。

根据企业自身的状况来确定企业的竞争战略，寻找提高企业竞争能力的途径，改善企业的经营管理，从而使企业能够生存并获得长远的、健康的发展。在本章将对泰康人寿的竞争战略选择和实施方法进行详细的探索。

迈克尔。波特认为，要长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势，尽管企业相对于其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或差异性。一个企业所拥有的优势劣势的显着性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。竞争优势的两种基本形式和企业寻求获取这种竞争优势的活动范围相结合，就可以引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本竞争战略，成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先和差异化战略在多个产业细分的广泛范围内寻求优势，而目标集聚战略则在狭窄的细分市场中寻求成本优势或差异化优势。

成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧生产成本与管理费用的控制，最大限度地减小研究开发、服务、推销及广告等方面的费用。尽管质量，服务等因素也容忽视，但贯穿整个战略的主题是使成本低于竞争对手。实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额、良好的原材料供应、便于生产的产品设计。因此需要企业进行持续不断的资本以购置设备和激进的定价以获取市场份额。

差异化战略的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。如果顾客能够感知产品与服务的独特性。总有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价。

实行差异化战略要求企业在诸如产品设计和品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和经销网络等方面中的一种或多种因素上建立起自身的独特性并能够不断地保持强化。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降来获取竞争优势和构造进入壁垒。差异化战略要求企业具有强大的营销能力和创新能力。

目标集聚战略是围绕如何为某一种特定目标服务这一中心来建立自己的竞争优势，这个特定目标可以是某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。这一战略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果为某一战略对象服务，或是实现了差异化、或是实现了低成本或者更为理想的是二者兼顾。

实行不同的基本战略对公司的资源和能力提出了不同的要求，意味着组织安排、控制体系、创新体制、公司文化和领导风格上的差异甚至相互冲突。迈克尔·波特认为，企业最优的状态是选择三种基本战略之一，按照所选择的基本战略的要求坚定不移地贯彻以寻求相应的优势。如果企业未能沿三个方向中的至少一个方向建立起自己的竞争优势而被夹在中间，企业将处于非常不利的地位。一个公司选择其基本战略的基点在于所选取的战略能最佳地利用自己优势并且最不利于竞争对手模仿。

泰康人寿应该选择什么样的基本竞争战略呢?在制定该公司的基本战略我们必须考虑两方面因素。第一方面必须考虑的因素是行业的特点和变化趋势，另一方面的因素是企业自身的特点。这两方面的因素通过前面各章己经进行了深入的分析，只有通过认真分析并尽可能考虑各方面从而制定企业的竞争战略，现总结如下:

(l)企业的资产质量较好，但依据寿险行业标准，其资本金规模较小，相对于国内第一、二集团寿险业明显有弱势。第一、二集团公司品牌更容易被公众认同，在相同的领域竞争，泰康人寿没有优势。因此泰康人寿应该选择特色产品经营，这样更容易在该领域形成竟争优势，并以此树立公司品牌形象。同时可以节约成本，避免“大而全”经营中低效率的费用消耗。另外，泰康人寿可以进行市场细分，根据本公司的专长选择一个或几个目标市场，作为主导经营方向，集中公司的人力财力，逐渐形成其在该领域的经营优势。

(2)由于大数法则是近代保险业赖以建立的数理基础。按照大数法则，保险公司承保的每类标的数目必须足够大。只有达到大量销售同类保单，保险公司的单位成本才能降低。实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额，泰康人寿规模不论是与第一集团公司相比还是与外资公司相比都是最小的，难以形成规模经济的优势。泰康人寿目前在全国的市场份额相对比较少，因此采用成本领先策略，没有优势。

(3)由于服务的独特性在寿险这一行业非常重要，泰康人寿已经初步建立了自己的品牌，而且在品牌服务这一块也加大投入与建设，以服务优化品牌形象为目标来建立起自身的独特性并逐步在消费者心目中树立起品牌形象，因此，泰康人寿进行服务的差异化是企业提高自身核心竞争力的关键因素。泰康人寿只有取长补短，才能取得综优势(4)泰康人寿正逐步建立起遍布全国的销售网络，但由于国二集团无论从规模及成立时间都早于泰康人寿，这种先入为主，暂于其它后继成立的人寿保险公司，并且这两大集团的销售网点分布数量都很大。这都为泰康人寿进行增加市场份额带来阻力。这就要人寿通过多样化、差异化的供给使潜在需求转变为现实需求，创建营销渠道使自己抢先占领一些潜在的市场，把握住竞争的主动权提优势。

（8）企业文化的核心是企业的精神和价值观

（9）应用高效原则的先驱者是阿克赖特
很高兴为你解答，希望采纳！

E. 什么是用户行为分析怎么做用户行为分析

第一个问题，什么是用户行为分析：
过去的用户行为分析普遍的问题是：分析不聚焦、采集不全面、开发周期长、完全依靠人工埋点、事后分析、维度单一、指标传统。

所以当下可以把用户行为分析定义为：基于用户生命周期管理模型、全面采集所有数据、事中分析、提前预测、实时多维组合、科学维度划分、自定义指标的分析。
第二个问题：怎么做用户行为分析
你提出这个问题，证明你可能暂时没有数据分析团队，或者数据分析团队尚不成熟和完善，所以需要开展数据分析工作的话建议是借助第三方的平台。
这一块业务目前国内已经相对成熟，也有很多不错的合作伙伴可以选择了，硅谷的明星公司可以选择Google Analytics或者Mixpanel等，不过我最推荐的还是国内的数极客。
具体如何开展，我个人的建议是：
选择采用AARRR模型的平台，通过对用户全程行为的跟踪，让我们在经营中运营中，拥有Acquisition(获客)、Activation(激活与活跃)、Retention(留存)、Revenue(收入)、Refer(二次传播) 全程数据分析功能。