管理常用的獎勵和表揚的方法

Ⅰ 管理學中激勵的方法

這是美國行為科學家愛德華·勞勒和萊曼·波特提出的一種激勵理論。愛德華·勞勒在美國的布朗大學獲學土學位，在加里福尼亞大學伯克利分校獲博士學位，曾在耶魯大學任教，以後在密歇根大學任心理學教授和社會研究所組織行為室主任。他還是西雅圖的巴特勒紀念研究所人類事務所研究中心的訪問學者。萊曼·波特也是美國著名行為科學家，在耶魯大學獲得博士學位後，在加州大學伯克利分校任教十一年，並在耶魯大學管理科學系任訪問教授一年。以後，他在加州大學管理研究院任院長和管理及心理學教授。波特——勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態度和成績》一書中提出來的。
這個模式的特點是：
1．「激勵」導致一個人是否努力及其努力的程度；
2．工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，「角色概念」就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；
3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；
4．獎懲措施是否會產生滿意，取決於被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。
1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：
這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績後，得到兩類報酬。
一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由於一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難於精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決於個人成績，所在以圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯系起來，表示二者並非直接的、必然的因果關系。
另一種報酬是內在報酬。即一個人由於工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，所以圖中用曲折程度不大的線連結了「成績」與「內在報酬」。
是不是「內在報酬」與「外在報酬」就可以決定是否「滿足」呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經過「所理解的公正報酬」來調節。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，並激勵他以後更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低於「所理解的公正報酬」，那麼，即使事實上他得到的報酬量並不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以後的努力。
波特——勞勒期望激勵理論在20世紀6o至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當的現實意義。它告訴我們，不要以為設置了激勵目標、採取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，並使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足並從滿足回饋努力這樣的良性循環，取決於獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。

Ⅱ 表揚、獎勵，區別是

表揚是一個褒義詞，含有贊揚、贊美的意思,是指對好人、好事公開稱贊。
有的人，被表揚以後，還會受到獎勵。
而獎勵就是一種激勵手段，是煥發人們的榮譽感和進取心的措施，是一種調動行政人員和管理相對人的積極性，最大限度地挖掘潛在能力的管理方法。
如軍人可以記幾等功，工人可以獎勵物質

Ⅲ 管理學基礎中常用的激勵方法有哪些

行為學家認為：人的動機多起源於人的需求慾望，一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點，也是引起行為的關鍵。因為未得到滿足的需求會造成個人的內心緊張，從而導致個人採取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。

2、物質激勵

所謂物質激勵，就是從滿足人的物質需要出發，對物質利益關系進行調節，從而激發人的向上動機並控制其行為的趨向。物質激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現，在目前社會經濟條件下，物質激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調動員工的勞動熱情有很大的作用。

3、情感激勵

情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯系為手段的激勵方式。每一個人都需要關懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力運用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強人的活力，消極的情感可以削弱人的親和力。

4、負激勵

美國心理學家斯金納的激勵強化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性。所渭負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移。

5、差別激勵

人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之後，員工就會轉向其他需求。由於每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。

Ⅳ （轉）表揚獎勵有幾種形式

表揚獎勵有幾種形式： 一、口頭的語言誇獎。這種誇獎表揚可以讓三歲以內的孩子理解和明白什麼該做什麼不該做。口頭表揚一定要具體。比如說：寶寶學會背誦一首詩或兒歌，不必只對她說「你真棒」這類不明就裡空洞的口號，媽媽可以用熱情洋溢的口吻說：「寶寶會背兒歌啦~耶~」這種熱情可以進一步調動孩子激情，讓他有想繼續下去的沖動。當發覺孩子的注意開始被其他事物吸引，趕緊剎車，以免生厭。特別強調的是：培養孩子的熱情在早教中、在媽媽與孩子的交流中至關重要。孩子活潑開朗樂觀向上的性格，其實就是在媽媽與其溝通交流時的語氣和態度中自然形成的。媽媽的語氣和態度決定孩子的性格。 二、身體接觸式獎勵。這是一種最具感染力的表揚方式。每次我教孩子完成一項任務後，採用最多的方法就是熱情的抱抱孩子或者把他高高舉起來。這種身體接觸式誇獎和表揚令孩子倍感你對他的親昵和愛，對他的絕對的認可。幼兒特別喜歡被擁抱，其實想想我們成年人不也是喜歡被擁抱嗎？擁抱可以拉近兩者之間的距離，讓孩子在心理上感到機極其安全。因此縱觀多種表揚和誇獎這是效果最好的形式。有時候孩子自己會提出要求：「抱抱我。」於是我會格外真誠而充滿熱情的去擁抱孩子。這就是我跟孩子建立親密關系的絕招。如果想更好的教養和管理孩子，請多多擁抱他吧，任何時候行動的效果都遠遠大於說教。 三、物質表揚和獎勵。在面對三歲左右的孩子時，這種方法我是盡量不用的。因為這樣會有行賄的感覺。就是說為了達到你的目的，你就許諾孩子獎勵他想要的東西，形成習慣了，他會產生這樣的慣性思維：做好或者學好一件任務的目的就是為了得到想要得到的東西。這個習慣一旦形成，以後孩子學習任何東西。在沒有物質獎勵的情況下會缺乏主動性和自覺性。而我們所要培養的正是孩子的主動性和自覺性。可以在適當的時候給予一點點物質獎勵，但不可常用，其潛在的危害是不可估量的。 縱觀上述幾種方法，最適合幼兒的表揚方式莫過於身體接觸式表揚。這是與孩子建立親昵關系的最好方式。同時也會讓孩子明確：做好一件事情會得到媽媽最直接的愛。擁抱是愛的最好表達形式。無論是情侶還是朋友之間，最令人感動的愛的表達就是擁抱。因為擁抱可以建立信任感和親昵感。孩子更需要信任感和親昵感。

Ⅳ 作為管理者，獎勵和懲處人員有哪些技巧

獎勵與懲罰的玄機

本文希望通過幾個短小的寓言來講述員工激勵過程中獎勵與懲罰的玄機，期望對各企業有所啟發。
寓言一：懲罰還是獎勵——被丟出窗外的狗
有個年輕人養了一隻狗，一天他發現狗在屋裡撒尿，於是將狗痛揍一頓，然後從窗子扔了出去。第二天，年輕人再次發現狗在屋裡撒尿，不同的是在撒完以後狗自覺地從窗戶跳了出去。
這個故事告訴我們一個組織行為學的原理，獎勵比懲罰更有效，就像故事裡的狗，懲罰並沒有讓它不在屋裡撒尿。
從人力資源管理的角度看，獎勵和懲罰都是常用的激勵手段，所不同的是獎勵是正向激勵，懲罰屬於負向激勵。但我們應該時刻牢記，獎或罰都只是手段，最關鍵的是我們要通過獎罰實現什麼目的，脫離了目的實施獎懲是毫無意義的。以故事裡的年輕人為例，他的目的是讓狗不在屋裡撒尿，而可以選擇的手段如下：
1、獎勵。把狗帶到室外草坪撒尿，每次獎勵一根肉骨頭。
2、懲罰。當狗在屋裡撒尿的時候，痛揍並扔出窗外。
可以看出，獎勵和懲罰造成的結果完全不同。原因在哪裡？
利用《第五項修煉》中的分析模式，我們可以分析兩種激勵模式的不同：獎勵與期望的行為直接掛鉤，因而形成一個正向激勵——反饋環，從而強化了期望的行為。而處罰則將不當行為與所受處罰形成一個負向激勵——反饋環，僅在不當行為和接受處罰之間形成了平衡，並沒有使正確的行為得到有效強化。即使再進一步說，懲罰可能會讓人停止做某事，但是仍然不會激勵他們像預期中一樣主動移往持續改善的方向，
這就是獎勵比懲罰有效的原理。
因此，在管理實踐中重要的不是獎勵或懲罰，重要的是如何把獎懲與要導向的結果有機聯系起來，形成有效的激勵——反饋環，從而實現獎懲的目的。就像海爾的「6S大腳印」，在國內是懲罰表現不好的員工，在國外則變成了獎勵表現好的員工，一獎一懲截然相反，達成的效果卻是相同的。
寓言二：獎勵什麼——漁夫與蛇的故事
有一天，一個漁夫看到船邊有一條蛇，口中銜著一隻青蛙，看到垂死掙扎的青蛙，漁夫覺得它很可憐，便把青蛙從蛇的口中救出來放走了。但隨後，漁夫又對那條將要挨餓的蛇動了惻隱之心，便想給那隻蛇一點東西吃。因為身邊只有酒了，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中。漁夫為自己的善舉感到快樂，他認為這真是一個皆大歡喜的結果。
僅僅過了幾分鍾，漁夫聽到有東西在叩擊他的船板，他低頭一看，幾乎不敢相信自己的眼睛，他看見那條蛇又回來了，而且嘴裡咬著兩只青蛙——正等著漁夫給它酒的獎賞。
蛇為什麼會變本加厲的抓青蛙？是因為漁夫不當的獎賞讓蛇有了不當的期望，從而在抓獲青蛙與得到獎勵之間建立了強化的激勵——反饋環。在嘲笑漁夫愚昧之餘，我們會發現在人力資源管理實踐中有著太多的類似例子——期望得到A卻獎勵了B，例如：
 期望重視業績，獎勵的時候卻又因為某人「沒有功勞也有苦勞」而給予獎勵；
 期望提高效率，卻又獎勵看起來最忙、工作時間最長的人；
 期望增強團隊意識，卻只獎勵業績突出的員工；
 期望創新，卻懲罰未能實現的創意，獎勵墨守成規的人……
類似的事情已經太多了，多到如果我們認真反思企業管理實踐時自己都感到詫異和不可思議。那麼，如何才能避免激勵與企業期望的行為導向不一致，甚至是背道而馳呢？
首先，理清企業的激勵導向，確定什麼是應該被獎勵的，什麼是應該被懲罰的，什麼是應該繼續保持的。需要注意的是，這種激勵導向並不存在絕對的所謂好與壞，也沒有統一的模式，企業應當根據自身需要來確定，而不應該盲目追求流行的管理概念。應當記住，唯一的判定標準是對企業的發展有利。
其次，建立合理的目標。建立目標體系最重要的是目標是否與企業的激勵導向一致，其次才是目標本身。因此，一個量化的、符合SMART原則的目標並不一定就是一個合理的目標。例如，如果企業希望激勵銷售人員開發新客戶，那麼在設立目標的時候就不能只關注總銷售額，而應該重點考察新客戶銷售收入佔比或者新客戶銷售收入增長幅度。
最後，建立有效的激勵——反饋環，把企業的激勵導向和員工工作行為建立合理的關聯。
寓言三：如何獎勵和懲罰——朝三與暮四
有位老人養了一群猴子，老人與猴子們商量：「早上給你們三個栗子，晚上給四個，可以不可以？」猴子們紛紛反對。老人又說：「那我們換種方式，早上給四個栗子，晚上給三個，可以嗎？」猴子們大喜，紛紛贊成。
朝三暮四的故事讓猴子們成為了愚蠢的代名詞，可是很少有人思考背後的原因，為什麼換種方式猴子們就能接受？企業在獎勵員工的時候，經常投入了大量資源，發了高額獎金，卻得不到員工的滿意，原因又在哪裡？
其實很簡單，每個人的價值觀是不同的，他們所看重的也有所不同，因此相同的獎勵對不同的人而言其激勵效果是完全不同的。企業應該深入研究不同員工的需求，找到他們關注的重點，靈活多樣的選擇獎勵方式，激勵的效果就會大大提高，最適合的才是最有效的激勵。就像故事裡的猴子，早上栗子的多少是非常重要的，而晚上則可以不加考慮，因此同樣是七個栗子，朝四暮三就明顯要比朝三暮四好許多。
T企業為了更好的激勵研發員工，決定改變發獎金的模式，從一次性項目獎改為三年內從利潤中提取一定比例。根據核算，一次性獎金為10萬元的如果改按年度提取，總和大約可以達到20餘萬元。這樣的增長幅度應該對員工的激勵作用很大吧？可事實恰恰相反，很多骨幹員工對此表示強烈的反對，甚至考慮跳槽。經過調查才發現，員工們更傾向於一次性獲得較高的獎金，因為這樣比較安全，不需要承受市場的風險。
因此，選擇合適的激勵模式將會大幅度提高激勵的效果，而不當的激勵模式則只能起到反作用，就像獎勵給賣火柴的小女孩一枚鑽戒顯然還不如一隻香噴噴的烤鵝效果更好。
對企業而言，建立可選的獎勵包，由員工根據自己的需要進行搭配選擇將會是一種比較好的激勵模式。
寓言四：獎懲多少合適——奇怪的計程車司機
2002年獲得諾貝爾經濟學獎的美國心理學家丹尼爾•卡伊曼擁有以色列和美國雙重國籍，經常兩地往返。一次他從以色列首都一個酒店打的去機場，到達機場後司機要求付100元，卡伊曼和他的朋友都認為太高了，不合理。結果出人意料的是司機沒討價還價，又把車開回酒店，讓他們下車，「你們重新打車再去吧，看看是不是這個價！」
司機的行為顯然是不符合經濟理性的，那麼是什麼讓他這樣做呢？
丹尼爾•卡伊曼把心理學研究和經濟學研究結合在一起，對人的行為尤其是不確定條件下的判斷和決策行為提出了嶄新的解釋：人們最在乎的是他們已經得到的東西，佔有的時間越長，失去的痛苦越大。因此，減少100元帶給人的損失遠遠大於增加100元帶給人的收益。
把這一原理應用到獎懲中，我們可以發現如下的准則：
1、懲罰和獎勵不對等，一次懲罰的影響可能需要多次獎勵才能平衡。
2、獎勵不要變成常規應得的，否則獎勵將不再成為獎勵。
有很多企業在實際操作中不自覺的違反了上述准則。例如，H企業規定除崗位工資外，每位員工根據崗位不同每月還有一千至五千不等的獎金，此獎金根據個人績效考核成績核發。實際調查中我們發現，員工根本沒有因為每月發放獎金而熱情高漲，相反卻紛紛抱怨「每月都要扣我們的錢」，結果高薪酬帶來了低滿意。其原因就在於，當獎金變成了日常應得的，獎金就不再成為獎金，員工更關注的是扣了多少錢，而不是多發了多少錢。

管理者需要用心去感受員工需要，從企業的發展實際出發，有目的、有意識的引導員工行為，才能設計出合理、有效的激勵模式，使員工充滿活力和工作熱情，希望以上的四則小寓言能夠對各位管理者有所啟發。

Ⅵ 管理學中有效激勵的方法有哪些

二、員工激勵應注意的問題

1.精神激勵：
提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵。許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進行激勵的最有效工具。有些管理者一味地認為只有獎金發足了才能調動員工的積極性。但在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。美國管理學家皮特指出：「重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。」
客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎，是激勵的出發點。如果對於員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。事實上人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項有關激勵因素的研究表明，員工把經理對其某項完成工作的贊揚列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，58％的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。可見企業不能僅用物質來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。
2.激勵不等於獎勵
很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統一的。激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。
在每個企業中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為並不是企業所希望的。對希望出現的行為，公司可以採用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，按照激勵中的強化理論，可採用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、罰款、淘汰等，來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。
3.．避免平均分配
有的企業在建立起激勵制度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統科學的評估標准，最終導致實施過程中的「平均主義」，例如評優中的「輪庄法」、「抓閹法」等等，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現了偏差，使員工產生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。
一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎，有了准確的評估才能有針對性地進行激勵。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產生負面效應。

Ⅶ 管理者激勵下屬的基本方法有哪些

管理者對下屬正確的激勵，會促進員工的主動性。基本方法有以下幾個方面：
1：管理者對下屬最直接的激勵就是獎金的激勵，對於表現優秀的員工給予一定的獎金作為獎勵，會激發此員工的積極性，同時激發其他員工的積極性。
2：管理者可以通過口頭表揚的方式，對員工進行鼓勵，同時對落後員工進行批評，設立員工排名表，讓員工的進步在數據上一目瞭然的表現出來。
3：管理者對下屬進行物品的獎勵，可以是車、包或是吃飯，旅遊都可以，通過獎勵員工想要的物品，激勵員工。
4：可以建立晉升制度，對員工有所培養，讓員工感覺到自己的升職的空間。

Ⅷ 企業中的管理者表揚下屬時有什麼技巧

表揚人、說好話總是相對容易，但是表揚要起到肯定個人、鼓勵其他組員的積極作用，也要注意時間、場合、分寸。

（1）表揚要把握好表揚的頻率和尺度。表揚雖然比批評更容易實施，也更受歡迎，但也不是多多益善。任何事情如果做得過度，都會失去它本來的功效。表揚太泛泛，一則會滋生驕傲情緒，聽不得批評；二則容易產生麻痹思想，以為事事皆優，不再努力和進步；三則表揚的其他示範效應會大大降低。什麼都會得到表揚，表揚就不值錢了。當然，這並不是否定表揚。

（2）表揚的時候千萬不要避人進行，而是盡可能在公眾場合進行，這樣示範性會更強。但要注意公開的表揚一定是客觀、恰當的，否則會因為虛誇而逐漸失去影響力。

（3）對於多數個體而言，表揚要不斷，方式也可多樣。有時，一個點頭、一個微笑、一句「不錯」或者「有進步」、「很棒」等短語，都是一種鼓勵和肯定，這些靈活簡單的方式對於被贊許的個體常常非常有效。

（4）表揚一定要及時。有進步就要給予肯定，有突出貢獻或者優秀事跡就應給予表揚，這樣可以及時地將激勵灌輸給被表揚的個體，使其保持良好的情緒和狀態；還可以很好地激勵周圍的人，及時調整工作狀態，向先進看齊。

Ⅸ 如何表揚和激勵員工

而目前在部分管理人員心中，表揚與激勵好像差不多，而實際上，對員工的表揚只是管理者對員工激勵的一種表現形式。表揚是卻是激勵員工的各種方法當中成本最低、效果明顯的一種，同時也需要配合其他的獎勵形式，除非你能以一種完全令人信服的方式對員工所做的事情給予表揚，否則你就無法激勵他們。 正是由於表揚是激勵員工的各種方法當中成本最低、效果明顯的一種，所以我們首先需要清晰如何對員工進行表揚。由於目前HR管理工作在中國的發展，各種方法的不斷出現，現在絕大多數人都對會像你那件事情乾的真棒！這樣的評語不以為然，因為大多後面會跟著但是，讓我告訴你怎麼才能乾的更好。之類的話語，也正是因為這個原因，許多人都拒絕接受上面那句話的真實性，也同時拒絕的表揚應該達到的效果。實際上，出於真心的表揚需要一個逐步推進的過程，總體上可以歸納為四個步驟：