為什麼是什麼怎麼做叫什麼管理方法

『壹』 企業管理的方法和技巧是什麼

企業所有的事情都是人干出來的，企業管理根本上就是管人的問題，把管人的問題解決好，企業的其它問題基本解決。
如何解決管人難題，關鍵是讓企業多付出的成員不吃虧，讓多付出者拿到更多，讓企業把「吃虧是福」真正變成現實，對團隊成員為團隊每做的一件好事都點對點進行獎分肯定，在分配上打破平均主義，一切福利向高分人群進行傾斜，把團隊變成一個比賽競技場，團隊動力會不斷提升。
團隊激勵寶積分制管理，它從人性出發，用科學機制的力量，持續提高團隊幹部員工的工作積極性，解決幹部員工源動力問題，用獎分和扣分的方式點對點的進行獎扣，不斷給幹部員工信號，讓企業各階層人員素質得到實實在在提升，各部門的銜接管理會越來越流暢，讓公司各項規章制度能夠真正做到落地執行，日清日高！ 1.用積分制增強制度的執行力 實行積分制管理，員工所有的違規、違章行為都可以不扣錢，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。
同時，通過減積分，員工又接受到了處罰的信號，有了這套管理體系，大大增強了制度的執行力。
2.用積分制解決分配上的平均主義 實行積分制管理，積分代表一個人的綜合表現，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發，少數人有的可以放在台上公開發，徹底解決了分配上的平均主義問題 3.用積分制節省管理成本 一是積分不需要花錢買，是一種取之不盡、用之不竭的激勵資源，積分不直接與錢掛鉤，用的永遠是名次，待遇分配方案制定以後與積分用的多少沒有關系，二是用了積分，把原來平均分配的福利待遇轉為與積分名次掛鉤，開支不增加，由於拉開了差距，激勵效果成倍增加，也相當於節省了成本。
4.用積分制留住人才 實行積分制管理，員工工作時間越長，表現越優秀，積分累計就會越高，積分越高，成就感越強。
同時，得到的各種福利也會越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問題，企業就有了留人才的砝碼，員工也就穩定了。

『貳』 求：管理的基本方法是什麼求答案

管理的基本方法包括行政方法、經濟方法、法律方法和教育方法。

1、行政方法

含義：行政方法是行政機構通過行政命令、指標、規定等手段，按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬行動的管理方法。

特點：權威性、強制性、垂直性、具體性

2、法律方法

含義：法律方法是指運用法律這種由國家制定或認可並以國家強制力保證實施的行為規范以及相應的社會規范來進行管理的方法。

特點：規范性、嚴肅性、強制性

3、經濟方法

含義：經濟方法是組織根據客觀規律，運用各種經濟手段，調節各方面之間的經濟利益關系，以獲取較高經濟效益與社會利益的管理方法。

特點：利益性、靈活性、平等性、有償性

4、教育方法

含義：管理的教育方法是指組織根據一定目的和要求，對被管理者進行有針對性的思想道德教育，啟發其思想覺悟，以便自覺地根據組織目標去調節各自行為的管理方法。

特點：啟發性、真理性

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管理特點：

1、數據化

現代管理方法把傳統管理方法中的定性描述發展到吸納帶管理的定量計算上，把定性分析和定量分析結合起來使管理「科學化」。實踐證明，定性分析和定量分析是不可偏廢的兩個側面。

離開定性分析，定量分析就失去靈魂、迷失方向；而任何質量又表現為一定數量，沒有數量就沒有質量，沒有準確的數字為依據就不能做出正確的判斷。

2、系統化

現代化管理方法廣泛採用現代系統理論，把系統分析方法應用於管理，使復雜的問題系統化、簡單化。現代化管理方法為管理人員全面地理解問題和解決問題提供了科學的數學模型，實行計劃、方案設計、辦法的最優化選擇。

3、標准化

現代化管理方法的運用，可以實現管理標准化。管理工作的標准化，就是按照管理活動的規律，把管理工作中經常重復出現的內容，規定出標准數據、標准工作程序和標准工作方法，作為從事管理工作的原則。

4、民主化

現代化管理中，不僅充分發展各級領導和專業管理人員的作用，更加重視調動與發揮全體員工的主動性、積極性和創造性，使全體員工在管理中發揮更大的作用。

『叄』 誰做什麼何地何時為何如何費用指的是以下哪種管理方法

這屬於計劃職能。
具體為：
1、方針和目標（為什麼做）。
2、計劃內的工作內容（做什麼）。
3、責任部門或責任人（誰去做）。
4、時限（何時做、何時完成）。
5、工作活動的場所（何地做）。
6、採取的一系列措施（如何做）。
為實現組織的目標，管理者負責安排和設計（建構）員工的工作，即決定需要做什麼，如何做以及誰來做。具體來說，就是根據工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度規定各個成員的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協調地運轉。

『肆』 管理方法有幾種 分別是那些

管理方法有三種，分別是：

合攏式管理：「合攏」表示在企業管理上必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。《老闆》雜志表示在企業管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：

1、韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

2、既有整體性又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，「我就是公司」是「合攏式」管理中的一句響亮口號。

3、自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

4、波動性。現代企業管理必須實行靈活經營戰略，在波動中進步和革新。

5、相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。

(4)為什麼是什麼怎麼做叫什麼管理方法擴展閱讀：

管理方法分類：人本管理。

從管理學的發展來看，對組織採取以人為中心的管理方法是在任務管理後提出來的。本世紀30年代以後，管理學家們發現，提高人的積極性，發揮人的主動性和創造性對提高組織的效率更為重要。

組織活動成果的大小是由領導方式與工作人員的情緒決定的，由此管理學將研究的重點轉向了管理中的人本身，這就是以行為科學為主要內容的人際關系理論。

人際關系學家主張採取行為管理的方法，即通過分析影響人的行為的各種心理因素，採用一定的措施改善人際關系，以此提高工作人員的情緒和士氣，從而能產出最大的成果，達到提高組織效率的目的。

『伍』 決定管理工作為什麼做、做什麼、誰去做、何時做、何地做以及如何做，這是哪項管理職能 ...

這屬於計劃職能。具體為：1、方針和目標（為什麼做）。2、計劃內的工作內容（做什麼）。3、責任部門或責任人（誰去做）。4、時限（何時做、何時完成）。5、工作活動的場所（何地做）。6、採取的一系列措施（如何做）。

『陸』 什麼是5WHY管理

5why分析法，又稱「5問法」，也就是對一個問題點連續以5個「為什麼」來自問，以追究其根本原因。

雖為5個為什麼，但使用時不限定只做「5次為什麼的探討」，主要是必須找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次，如古話所言：打破砂鍋問到底。5why法的關鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果著手，沿著因果關系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。

這種方法最初是由豐田佐吉提出的；後來，豐田汽車公司在發展完善其製造方法學的過程之中也採用了這一方法。作為豐田生產系統（Toyota Proction System）的入門課程的組成部分，這種方法成為其中問題求解培訓的一項關鍵內容。豐田生產系統的設計師大野耐一曾經將五問法描述為：「……豐田科學方法的基礎……重復五次，問題的本質及其解決辦法隨即顯而易見。」

目前，該方法在豐田之外已經得到了廣泛採用，並且現在持續改善法（Kaizen），精益生產法（lean manufacturing）以及六西格瑪法之中也得到了採用。

實施方法

5WHY從三個層面來實施：

一、為什麼會發生？從「製造」的角度。

二、為什麼沒有發現？從「檢驗」的角度。

三、為什麼沒有從系統上預防事故？從「體系」或「流程」的角度。

每個層面連續5次或N次的詢問，得出最終結論。只有以上三個層面的問題都探尋出來，才能發現根本問題，並尋求解決。

『柒』 什麼是管理為什麼要管理如何管理

管理是指通過計劃、組織、領導、控制及創新等手段，結合人力、物力、財力、信息、環境、時間這六要素，以其高效地達到組織目標的過程。

管理是由計劃、組織、指揮、協調及控制等職能為要素組成的活動過程。

廣義的管理是指應用科學的手段安排組織社會活動，使其有序進行。其對應的英文是administration，或regulation。狹義的管理是指為保證一個單位全部業務活動而實施的一系列計劃、組織、協調、控制和決策的活動，對應的英文是manage或run。

管理，是指以管理主體，有效組織並利用其各個要素(人、財、物、信息和時空)，藉助管理手段，完成該組織目標的過程。

(1)管理主體是一個組織，這個組織可能是國家，可以是一個單位;也可能是一個正式組織或非正式組織。

(2)管理主體包含5個方面的要素:人(決策者、執行者、監督者)、財(資金)、物(土地、生產設備及工具、物料等)、信息(管理機制、技術與方法、及管理用的各種信息等)、時空(時點和持續時間、地理位置及空間范圍)。

(3)管理的手段包括5個方面:強制(戰爭、政權、暴力、搶奪等)、交換(雙方意願交換)、懲罰(包括物質性的和非物質性;包括強制、法律、行政、經濟等方式)、激勵、溝通與說服。

(4)管理的過程包括6個環節:管理規則的確定(組織運行規則，如章程及制度等)、管理資源的配置(人員配置及職責劃分與確定、設備及工具、空間等資源配置與分配)、目標的設立與分解(如:計劃)、組織與實施、過程式控制制(檢查、監督與協調)、效果評價、總結與處理(獎懲)。

『捌』 如何做好管理

做好管理要注意以下事項，如走進員工世界、以身作則、關心員工技能發展、尊重員工及信任員工等等，具體如下：

一、走進員工世界

想要企業得到更好的發展，依賴員工的事情就越多。因為員工是企業發展的關鍵人物。所以，人員管理，首先應該學會「傾聽」，傾聽他們在工作中遇到的問題，傾聽他們對企業的看法。

其次，平時多與他們溝通，積極解決他們遇到的困難。所謂愛一個人，就應該愛他的全部。因此，在生活中也應該多關系他們，用溫暖呵護他們的心，提高忠誠度，減少離職率。

二、以身作則

所謂無規矩不成方圓，所以一個企業應該制定規章制度。而管理者應該以身作則，給下屬員工一個好的榜樣。切記不要認為自己是領導就搞特殊化，認為制度就是來約束員工的，只有管得嚴厲，員工才會「不偷懶」。

其實，人心所向，都是自由自在，嚴厲管束只會適得其反。真正的對人員管理，只能讓制度作為輔助手段。

三、關心員工技能發展

企業需要壯大，員工需要成長。管理好人員，並不是把員工放在崗位上，就放任自流。而是應該多搭建一些學習平台，多組織培訓課程，讓員工的能力可以得到提升，讓員工看到自己的技能能給企業帶來一定的促進作用。從而，激發員工工作的積極性，對企業的發展有積極的推動作用。

四、尊重員工

尊重員工是HR管理的立足之本。因為大多數員工來自五湖四海，有著不同的生活習慣及不同的人生觀、價值觀。對人員管理應該多宣傳企業文化，讓他們融入企業文化、感受企業文化，間接認同企業的管理方式及方法。

五、信任員工

尊重是信任的前提，了解是信任的開始。HR必須對員工，有足夠的了解，才能人盡其才，合理地安排好員工崗位，能委以重任。同時，安排好的事情，不要總是帶著懷疑的態度，要充分信任。

總而言之，人員管理在企業的管理中都是最關鍵的，只有管理好人員才能推進企業發展，而人員管理靠的是科學的管理，正視員工存在，正視員工的勞動成果。

『玖』 常用的管理方法有哪些

管理效果是控制出來的，如果不控制的話，那就是亂管理，必然讓企業管理一團糟，更會讓企業面臨倒閉的風險，這一點毋庸置疑，那麼企業究竟該如何控制呢，下面講述六種方法：

一、限制選擇法

針對的管理問題：

貪圖方便是企業頑症。我們很多人不喜歡按程序做事，怎麼方便怎麼來，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業成本。

限制選擇法主張人們按規定的流程做事,放棄隨意，避免犯錯，降低成本，提升效益。

一、約束出效率

我們企業的現狀是什麼？盡管設備非常現代，產品銷往世界各地，但管理方式還停留在美國100年以前的泰勒時代。

泰勒科學管理的核心思想就是約束出效率。他告訴所有的管理者：要想獲得效率就要懂得規定。

管理要從規定開始。

有的老闆說他的企業有很多規定，但就是不執行。你錯了，你能舉出幾條規定來？你能把這些規定講清楚嗎？

其實，我們很多企業，只要老闆抓的事一般都能抓到位。那麼，為什麼企業那麼多規定不被執行？因為老闆自己都不知道這些規定。

所以，老闆要從對事情細節上的規定開始思考管理問題。海爾有很多管理模式，有斜坡理論、市場鏈理論、SBU等等，但最基礎的是OEC，這是張瑞敏親自總結出來的。

當初張瑞敏剛去海爾的時候，就在研究一件事情怎樣才能管好，他提出的方法是OEC：日事日畢、日清日高。

什麼意思？每個人首先明白自己每天要做什麼事，拿出一個標准，給自己建一本事情的賬，下班時檢查自己做到沒有，這叫日事日畢；並且要每天提升1%，這叫日清日高。 OEC就是海爾的管理基礎。海爾的這種做法就是泰勒的思想。

只有把基本的規矩建起來，讓人們養成守規矩的習慣，一切才有可能。所以，他從最基礎的規定開始。

讓人人養成懂規矩、守規矩的習慣，使大家懂得管理是從約束開始的。這是泰勒的思想，泰勒當時就把動作規定得清清楚楚。

所以，我們很多企業不要跟海爾的現在比，不要學習它現在如何講自主，我們現在處在按規定做事、按規定動作的階段，就應該把規定動作先做好，再做自選動作。

規定就是約束，約束才會有效率。

二、方便是效率的敵人

為什麼說約束出效率呢？

當大家隨心所欲，不受約束，都往前沖時，結果就是誰也上不去，效率低下；相反，在最初給一些限定，做一些約束，反倒會秩序良好。

佛家有句話，叫"方便出下流"。這個下流是不入流的意思。也就是說，我們常講的"行個方便"的處世方式是干不出像樣的事業的。

所以說，效率來源於秩序，秩序就是約束。

論定規矩，泰勒應該向我們老祖宗孔子學習。孔子是最早懂得定規矩的。儒家講"禮"，禮就是規矩。孔子定了很多規矩。中國社會這么多年了，還保持著一個文明古國的風范，這是孔子的貢獻。一開始他就懂得定規矩，我們又把它堅持下來了，我們的人都被"標准化"了。

所以，管理是從規定開始的，從標准開始的。

要敢於向方便宣戰。為什麼方便是壞事？這主要是從群體角度來看，每個個體都圖自己的方便，就會互相干擾，導致低效。所以，方便從個體角度來講是好事，從群體角度來講就成了壞事。約束對個體造成了不便，卻為群體帶來了高效。

所以，工廠的管理要從群體角度思考。

三、管理就是規定

如何向方便宣戰？以後企業里搞流程、定製度、建標准，誰再說不方便，管理者就告訴他：對了，我要的就是不方便。所有的規矩都是讓人不方便的。

管理就是規定。這是個大膽的命題。有人可能會說：不是吧？管理是調動積極性吧？我想說，就目前很多中小私企所處的階段而言，管理就是規定。

管理就是規定，規定就是限制選擇，讓人沒有選擇餘地。。

所以，不能讓員工太隨意，必須限制他們，讓他們的行為符合規定。沒有選擇的餘地，事情才能被控制起來，改善才有可能。

二、橫向控製法

針對的管理問題：

只靠領導來管理是多數企業的管理現狀。但領導管理往往比較粗放，不夠細致。如何調動大家的積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，這是橫向控製法要解決的核心問題。

一、做、管分離

工廠的事情是橫向發生的。說到底就是物的流動過程，從采購物料到物料入庫，再到車間領料、生產。采購、倉庫、車間是平行單位、平級部門，采購員不是倉庫的領導，倉庫管理員也不是車間的領導。物料是在平行部門之間流動的，事情是在平行部門之間發生的。

所以，要懂得在平行部門之間建立管理和被管理的關系。

學會管事，就要懂得把企業的各個部門分為兩大類：

一大類是作業部門，包括業務、采購、倉庫、生產、開發。沒有業務部門，企業就不知道該生產什麼；沒有采購部門，企業就沒有原料可加工；沒有倉庫，原料和產品無處存放；沒有生產部門，則根本不存在生產。所以，這些部門都是作業部門。作業部門的意思是，沒有它們產品就生產不出來。

而像計劃部、品管部、人事部、財務部這一類的部門，沒有它們生產照樣進行，東西也照樣做得出來。很多企業在規模尚小時就沒有這些部門。但為什麼又要設立這些部門呢？管理學上把這類部門叫職能部門，職能指的是管理職能。也就是說，這類部門是做管理的，是管事情的。

作業部門做事，管理部門管事。要把做事和管事分開，做歸做，管歸管，不要讓做事的去管自己做的事。

目前企業管事有兩種方式：

第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式縱向管。比如采購員由采購經理管，品管員由品質經理管。我經常問品質部經理：你知道來料檢驗員現在在干什麼嗎？他不知道。所以，用行政化的方式管不住細節。

第二，做事的人自己管事。采購員自己管自己，下單、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有幾個人能管好？沒有誰願意把自己搞得那麼緊張。

所以，靠上級管、自己管都不是辦法，要懂得靠平行部門來管事情。

平行部門管事就是橫向控制。這個方法叫橫向控製法。

二、橫向集權

橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門之間對權力進行分配，比如說采購物料，要把決策權給物控員，執行權給采購員。物控員和采購員這兩個崗位是平行的，把權力切開，各拿一半。權力被一個人完整地拿著容易導致不負責任，甚至腐敗。

計劃也是一樣，生產部門該做什麼、做多少，是由計劃員負責，具體執行由車間負責。車間和計劃部門是平行的，並不是上下級關系。

所以，權力要平行來分配，事情的控制要橫向來進行。

所以，該企業在管理變革以前，存在自我管理和行政管理這兩種方式。

為了把事管住，我們咨詢公司做的第一個動作就是設立計劃物控部。

這不是什麼稀奇的事情，很多企業也有計劃物控部，但往往起不到應有的作用。所以，首先要明白成立計劃物控部的目的是什麼。答案是：克服車間盲目生產的狀況；也就是說，計劃物控部的成立有沒有效果，關鍵是看它有沒有生產的計劃權。如果成立計劃物控部以後，生產還是由車間說了算，就形同虛設了。計劃物控部起的作用就是把生產的決策權和執行權分開，一定要有權力才有作用。

計劃物控部成立以後，橫向控制的不僅僅是生產部門，還包括倉庫、采購等部門。倉庫該收什麼物料、發什麼物料，由計劃物控部來決策和指揮，倉管員負責執行。對采購員也是如此。

計劃物控部的成立對業務部門也進行了管理。以前業務部門是拿到客戶訂單以後就直接答應客戶的交貨期了，基本上是客戶說多長時間即是多長時間，不管能不能做出來。結果是經常失信於客戶。現在成立了計劃物控部，企業規定業務部門不能直接回復客戶了，必須由計劃物控部召集相關單位做好評審以後，才能夠回復客戶。這就限制了業務部門直接回復客戶交期的行為。

成立計劃物控部限制了業務部、采購部、倉庫、生產部的行為，限制它們，就是它們被剝奪了一部分權力。所以，計劃物控部的成立，絕對不僅僅意味著新增了一個部門，而是意味著業務、采購、倉庫、生產部門的權力將受到削弱。這些部門的一部分權力都將拿出來，集中到計劃物控部里，由計劃物控部來行使；最終，使計劃物控部與業務、采購、倉庫、生產部門形成分權和制約。

這種制約是橫向的，因為計劃物控部與這些受制約的部門都是平級的關系。它制約的是事而不是人，對這些平級部門擁有管事權卻無管人權。

三、縱向管人，橫向管事

為什麼不讓老闆或廠長通過行政方式來控制采購、生產、業務、計劃等各部門所做的事，而要採取這種橫向控制的方式呢？為什麼要限制老闆和老總的權力而讓下屬之間互相控制呢？搞橫向控制的原因究竟是什麼呢？

很簡單，就是為了讓老闆、廠長更好地管人，讓他們把事情交給別人，交給專門的職能部門去監管。

所以，管事就要發揮職能部門的作用。依賴領導其實很難把事情管好。

我們企業現在最擅長最流行的方式就是領導式管理，依賴領導來管人和事。但我認為領導只管得住人，管不住事。領導天生是管人而不是管事的。

為什麼領導很少能夠把事情管好呢？

第一，因為事情很復雜，領導要弄清楚下屬所做的事情要花很多的時間和精力，這是不現實的，很多領導也不樂意這樣。

做領導的好像天生會對某些具體的事情有一種抗拒，他們多年來養成了一個習慣：他的信息處理系統，往往對人的信息吸收，對事的信息就排斥。盡管不能說是個普遍規律，但是我接觸過很多這種現象。所以，讓領導管事是比較麻煩的。

第二，領導處理事情有很大的隨意性。既然是領導，他這樣做可以，那樣做也可以，為同一件事情，他可以批評下屬，也可以褒獎下屬。這樣一來，就不能就事論事了。

不能就事論事是管事者的大忌。事情是需要准確明白、照章辦理才能管好的，它需要的是理性的頭腦。過分感性的人，與人交往可能適合，與事打交道卻只會越管越糟，與標准越離越遠。

第三，領導的身份感太重。是個領導就有身份感，有了身份感就不願意做太多的具體事情，就總想指揮別人去做，就離事情越來越遠，最終管不好事情。

事情不要依賴領導來管，而應該順著人們做事的流程來管，讓做事時挨得最近的前後兩個崗位相互制約，讓平行部門之間相互制約。這就叫橫向控制。

順著流程橫向制約為何有效呢？因為它們彼此同處一個流程中，比如說，物料沒有及時采購回來，倉庫可以開采購員的罰單。倉庫發錯了物料，車間可以開倉庫的罰單。這就是相互制約、橫向控制。因為倉庫最清楚采購員有沒有及時採回物料，車間最清楚倉庫有沒有發錯物料。各個環節互相牽制，當然互相知情，只要在它們之間建立管理和被管理的關系，事情就能被有效控制；同時，由於各環節互相影響，也理應給它們管好上下工序的權力，否則，各自的工作都很難開展。

三、 三要素法

針對的問題：

我們在企業看到一個非常普遍的現象：只做不管。每個人都在做事，但做了就算完成了任務。至於做得好不好、到不到位，卻沒人去管。這導致很多的管理活動發揮不了真正的作用，成了假動作。三要素法是解決這個問題的良葯。

一、管理中充斥假動作

每一個有效的管理動作都必須具備三個要素：標准、制約、責任。

也就是說，事情怎麼做必須要有標准，要有規定，要有人檢查，形成監督和制約；最後，事情做得好與壞一定要追究責任，好有獎，壞要罰。

標准、制約、責任三個要素缺一個，都會讓管理動作成為假動作。

二、識破管理中的假動作

根據三要素法，我們可以發現，上例中的管理實際是處處失控的。

我們可以很簡單地來分析一個問題：任何一件事情你問他有沒有標准、有沒有制約（有沒有人檢查）、有沒有獎罰。如果做一件事情沒有任何標准，也沒有人去檢查，也沒有獎罰，這件事情就一定是失控的。

所以，三要素法是分析失控的重方法，也是建立控制系統的重要的方法。沒有標准我們就要建立標准，沒有制約我們就要設檢查的環節，沒有責任就要搞獎罰。每個環節都要按這三個要素去做。

我們幾乎在每個做過變革的企業，都根據管理三要素的原則，推出了一種叫做"動作控制卡"的管理工具，既簡便又實用。

它將任何一個管理動作都分解成如何做、誰檢查、擔何責等三個方面，並且寫在一張小卡片上。做的人和檢查的人都有這種小卡片，每個人都按卡片上的寫法去做，收到了良好的控制效果。

四、 分段控製法

針對的問題：

"只管結果，不管過程"，是很多老闆喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎？絕大多數情況下，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控制。這就叫分段控製法。

一、考核為何沒有用？

解決控制問題，要懂得把控制的對象分段，然後一段一段地控制。

這與很多企業的管理人員特別是老闆一貫倡導的原則是不同的。很多老闆、領導對下屬常講的一句話是：你怎麼做我不管，我只找你要結果。但是，一般情況下我們都會得到讓人失望的結果。

於是管理者會認為是下屬不行，想要換人。但是，換來換去，發現張三、李四、王五都差不多，因為都是工廠培養出來的。

既然換人無效，有的企業就在考核上下功夫，試圖通過施加壓力來迫使員工努力。但最終發現，考核只有一個結果——把人考走。因為指標定高了，員工達不到，只有走；指標定低了，很多老闆不肯兌現，員工也會走。所以，考核也很難達到令人滿意的結果。

考核為什麼總是不理想呢？因為無論考核的要求是高還是低，考核的結果如果是被考核者無法控制的，考核都無效的。而要想考核的結果能被員工自己控制，整個過程就不能太長。過程越長，牽涉的人和事就越多，結果就越難控制。

可見，時間越短，控制越好。

二、單位劃小，控制更好

要想控制好，就要將控制單位劃小。最好是月計劃分解成周計劃，周計劃分解成日計劃。劃小時間單位，減少變化的可能，嚴格將事情控制住。

很多好的企業都在車間里搞一個看板，那個看板上有小時產量。為什麼搞小時產量？它就是把單位縮小。

所以，總的指導思想是要採取分段控制的方式，不要一攬子控制，一攬子控制是控制不了的。

為什麼考核一個車間的總體訂單完成率效果很差呢？因為這個車間五道工序中的任何一道出了問題，都影響一個訂單的最終完成，大家99%的工作都成了無用功，當然不能調動積極性。

現在分段來考，做得好的不受做不好的影響，積極性自然就起來；做得不好的只能自己承擔，也不得不努力幹了。責任一分開，效率就高了。

為了便於分段控製法的實施，我們在做變革的企業都推出了一種叫"分段控制卡"的管理卡片。卡片雖小，責任分段，清晰明了，效果很好。

五、數據流動法

針對的問題：

只憑感覺下結論、作決策，是我們很多企業管理人員的通病。所以我們推出了專門改變這種習慣的控製法，叫"數據流動法"，幫助企業養成憑數據做管理的習慣。

一、讓數據流動起來

表單循環流動，業績自然受控。

有些企業的很多表單都存在浪費。一個來料檢驗報告，我們到底用它做了什麼？無非做了一件事情——將來料分成了合格與不合格。

其實來料檢驗報告還有很多其他用途。通過對來料檢驗報告進行一周的統計，形成周統計表，品管部可以在每周一次的品質例會上表揚或者批評相關采購人員的工作，讓做得不好的采購員作出解釋，對他施加壓力，也可以對相關的供應商進行每周一次的量化評估。

在周報告的基礎上，品管部如果再進行一個月的統計，將統計數據交給人事部門，就可以對采購員進行月度考核。相關部門也可對供應商進行月度考核。

原始表單中的數據經過統計，用來考核，就形成了管理數據，其中隱含的信息就被充分挖掘出來，開始真正發揮作用。所以，要懂得把原始數據變成管理數據，否則，數據的管理價值就被浪費了。

表單一定要形成一個閉環，從哪裡發出就一定要回到哪裡去，否則，這個表單就沒有用。來料檢驗報告中的數據是采購員的行為導致的，因為有采購才會有來料檢驗。從采購員行為中產生的數據，經過品管部的統計，由人事部門實施考核，又回到了采購員手上，這就形成了一個閉環。

很多企業都要求車間人員填一個流程卡，但漸漸地就沒有人認真填了。什麼原因？就是因為這個表單從員工發出來以後，沒有回到員工，沒有形成一個閉環。

形成一個閉環的目的是考核。考核什麼呢？第一，考核損耗和浪費，這個環節進了多少、出了多少；第二，考核物品在某一環節的停留時間，停留的時間過長就要查出原因。

一個閉環其實就是一個自動調節迴路，它有很強的自我調節功能。采購員做得不好，經過品管部的數據統計，再通過人事部的考核，采購員的收入就會受影響，他下次就必須考慮如何把業績拉上去。這就是一種自動調節，因為這里沒有領導在下命令指揮，自己做錯了，自己承擔後果，然後自己改正。

這就是自我調節。

二、讓改善自動進行

上述閉環中有采購部、人事部、品管部三個平行部門，我們的目的就是讓這三個平行部門形成一個控制迴路。這樣一來，當領導的就不那麼辛苦了。

管理是靠這樣的控制迴路不斷地自我調節，最後調到一個合理的狀態。這就是日資企業提倡的持續改善。

有的企業管理為什麼那麼差？就是因為沒有形成自動調節迴路，無法持續改善，當然就要靠領導拚命地拽著了。

持續改善不能是領導一直在推動的事情，一定要靠自發。領導只是一開始推動它，是原動力。如果它自己運作不起來，當領導的能堅持多久？領導在不同時期有不同的重點。如果過分依賴領導，領導一放鬆，改善就會自動終止。

一個企業這樣的迴路多了以後，就可以上ERP系統了。很多企業不顧實際，沒有這樣的基礎、這樣的數據流，就想去建信息流，結果大多失敗。信息流實際上是數據流在網上的實現，沒有離線的數據流，哪來在線的信息流？這 種信息化必然是假信息化。

我們在很多企業推出了"數據控制卡"這種管理工具，收到了非常好的效果。

"數據控制卡"將每一個"考核數據"或"核算數據"來自於什麼原始表單、原始表單需要經過怎樣的統計處理、由誰傳遞給誰、最後怎樣交到負責考核的人事部門或者負責核算的財務部門手中，都作了詳細的描述，然後簡單明了地畫在一張小卡片上。

大家從這一張張的小卡片上，一目瞭然的知道了數據是怎樣提供、怎樣傳遞、怎樣統計的。對考核和核算起到了很好的作用。

六、稽核控製法

針對的問題：

我們很多企業推制度、上流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管天天強調執行力，但在方案設計之初就不考慮可執行性的問題，而是在生產過程中再去抓執行，這顯然是頭痛醫頭的做法。稽核控製法讓管理者從人們抗拒執行的普遍心態出發，設計出"反復抓，抓反復"的方案，以提高執行的效果。

一、有一種增長叫自殺

企業的業績增長可以分成兩種模式：

第一種模式叫增速不增效。很多企業的業績增長得很快，年銷售額去年2000萬，今年4000萬，有的甚至到1個億，但利潤幾乎沒有增長。

我接觸過很多企業，都沒有做到利潤率和銷售額的同步增長，甚至會出現銷售額快速增長，利潤率快速下降的現象。有的企業年銷售額從2000萬做到了3個億，2000萬的時候賺了300萬，2個億的時候卻只賺500萬，這樣的增長有什麼意義呢？

番禺的漢威企業，年銷售額從幾千萬做到2個多億，每年都是翻著倍走的，但利潤率在2003年的時候是5%，2004年接近0，就是不掙錢了，2005年是負3%，虧損。

它越做越大，但越大越虧。

深圳一家傢具企業，年銷售額8000萬的時候賺了2000萬。企業老闆當時告訴我：傢具行業太好賺錢了。第二年做到1個多億，賺了500萬。第三年做到2個多億，虧損了50萬。

這一切都說明我們企業的增長模式有問題，是成本拉動的增長模式。

我們的成本為什麼會快速增長？從原材料到半成品，再到成品，大量地備貨。接到訂單後，為了把它趕出來，成倍地買進原材料。往往訂單只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。

所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的模式，靠成本把業績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因為我們的機制沒變，模式沒變，是靠成本沖起來的。

第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經營額同步的增長。

這種增長方式來源於什麼呢？來源於精確的細節化的控制模式。這一切又最終依賴於人的改變，人變了以後產生的業績才是有效的業績。

我們進駐奧特龍後，使企業的人均產值提升了3倍，利潤率從3%增長到21%，提升了7倍。這些增長都是來源於人的改變。人改變了，產生的業績增長才是可持續性的業績增長，所以，這種方法我把它稱為持續改善法。

二、反復抓，抓反復

怎樣才能改變人呢？一句話：反復抓，抓反復。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致的反復抓，抓反復，才能不滑坡、上檔次。現在抓到了，水平達到10，放心，用不了多久肯定會下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的時候就不會掉那麼多了；逐漸就會非常自然地達到較高水平。

這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業績真正提起來，就要做好反反復復的心理准備。

為什麼要反復抓呢？因為一開始事情做到了，但人並沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什麼第二次會好一點呢？因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但是又好了一點點了。因為人又變了一點點。在這種反反復復的過程中，人每次都會改變一點，多次反復後，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變了，事情就能持續穩定地改變，業績就能穩步提升。

我們很多的企業為什麼出業績靠加大成本，而不是靠一套機制和模式呢？就是因為我們的人還沒有被這個機制和模式訓練出來，還沒有一群這樣訓練有素的人，所以，這樣的業績就靠不住。

所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓練人，要把模式建立的過程當成訓練人的過程。

我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應，最後慢慢達到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩定了，持續的業績就可期了。

我們抓稽核就是在抓反復，我們的稽核體系就是一個抓反復的體系，因為稽核就不是查一次，而是反復查，它是以你肯定要違反為前提的。因為它符合張瑞敏講的"反復抓，抓反復"的這個原則，在抓的過程中改變人，通過事情來改變人。所以，我們的稽核體系有很大的作用。

三、針對10次反復設計方案

上文談到，我們在設計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執行的准備，考慮人們違反、抗拒怎麼辦，有多次反復的思想准備。

就像打仗一樣，你要准備敵人多次的反攻，至少10次反攻，10次反攻都打下去了，這個陣地就守住了。

設計模式時也要做好迎接反復10次的准備。

我們的管理人員在設計一個流程、模式的時候，有沒有準備好至少反復10次？沒有。大多數管理人員最喜歡比的是看誰設計的流程漂亮。

流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就會失敗，失敗了就再也起不來了。第一次就被打敗了，第一次敵人就佔領了高地。這樣的流程、制度又有什麼價值呢？

此處所說的敵人不是指企業的人，而是我們身上的壞習慣。我們的壞習慣決定了開始一定不會按流程、制度去做。為了應對反復，我們就強化了稽核，將流程製成了一張小的控制卡，便於檢查，便於執行。

建好標准後為什麼搞制約？因為我們知道，不制約，員工就不會按標准做。建了標准、搞了制約以後為什麼要追究責任，實行懲獎？因為我們知道，不追究責任，就是制約員工，員工也不怕。為什麼建了標准、搞了制約、追究了責任，還要搞稽核？因為我們知道，不稽核員工，員工就可能放棄。

這一切的一切都考慮到員工會反復，而且不止一次反復，而是10次，20次。所以，我們在企業做稽核時，同一件事情的稽核次數往往不下10次，說不定要稽核幾十次。搞幾十次下來，張瑞敏那句話就起作用了，幾十次的回落，最後的幅度就很小了，這個系統就建起來了。

做管理，一次推的東西不要多。因為東西一多，你反復抓就沒有那麼多的人力和物力。你就把推出來的東西反復抓，抓反復，抓出效果來之後再推出一個新東西，再反復抓，最後模式就形成了。

持續改善法也叫稽核控製法。

我們已經在很多企業根據稽核控製法的精神，做出了"稽核控制卡"這種管理工具。將誰負責稽核檢查、稽核的要點、稽核的頻次、稽核的責任追究，都寫在一張小卡片上。讓執行人和稽核人都知道，便於稽核的實施，效果很好。

『拾』 管理方法有哪些

管理的基本方法包括行政方法、經濟方法、法律方法和教育方法。

一、行政方法

含義：行政方法是行政機構通過行政命令、指標、規定等手段，按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬行動的管理方法。

特點：權威性、強制性、垂直性、具體性

優點：

1、有利於管理系統的集中統一，避免各行其是。

2、有利於管理職能的發揮，強化管理作用。

3、有利於靈活的處理各種特殊問題。

缺點：

1、行政方法的管理效果直接受到組織領導水平的制約。

2、強點集中統一，不便於分權管理。

3、扭曲經濟價值規律。

二、法律方法

含義：法律方法是指運用法律這種由國家制定或認可並以國家強制力保證實施的行為規范以及相應的社會規范來進行管理的方法。

特點：規范性、嚴肅性、強制性

優點：

1、維護正常的管理秩序。

2、調節各種管理因素之間的關系。

3、促進社會主義的民主建設與民主管理。

缺點：

1、缺少靈活性和彈性，不利於處理一些特殊問題和新出現的問題。

2、原則上適用於管理的各個領域，但在某些領域，它顯得無能為力。

三、經濟方法

含義：經濟方法是組織根據客觀規律，運用各種經濟手段，調節各方面之間的經濟利益關系，以獲取較高經濟效益與社會利益的管理方法。

特點：啟發性、真理性

優點：

1、便於分權。

2、充分調動組織成員的積極性和主動性。

3、有利於組織提高經濟效益和管理效率。

缺點：經濟方法以價值規律為基礎，帶有一定的盲目性和自發性。

四、教育方法

含義：管理的教育方法是指組織根據一定目的和要求，對被管理者進行有針對性的思想道德教育，啟發其思想覺悟，以便自覺地根據組織目標去調節各自行為的管理方法。

特點：啟發性、真理性

優點：

1、激發人們持久的工作熱情和積極性。

2、對其他管理方法的綜合應用起著重要的促進作用。

缺點：教育對於被管理者並沒有行政方法和法律方法那樣的強制性，也沒有經濟方法的誘導力。存在決定意識，人們的思想受到社會各種因素的制約和影響，還受到傳統思想文化的影響。思想教育要真正產生作用，必須經過長期不懈的多方努力。

管理的任務與意義

管理的任務是設計和維持一種環境，使在這一環境中工作的人們能夠用盡可能少的支出實現既定的目標，或者以現有的資源實現最大的目標。

細分為四種情況：產出不變，支出減少；支出不變，產出增多；支出減少，產出增多；支出增多，產出增加更多。這里的支出包括資金、人力、時間、物料、能源等的消耗。總之，管理基本的原則是「用力少，見功多」，以越少的資源投入、耗費，取得越大的功業、效果。

管理的意義，在於更有效地開展活動，改善工作，更有效的滿足客戶需要，提高效果、效率、效益。