物流方案評估有哪些方法

『壹』 物流系統分析的理論方法

1、數學規劃法（運籌學）
這是一種對系統進行統籌規劃，尋求最優方案的數學方法。其具體理論與方法包括線性規劃、動態規劃、整數規劃、排隊規劃和庫存論等。這些理論和方法都是解決物流系統中物流設施選址、物流作業的資源配置、貨物配載、物料儲存的時間與數量的問題。
2、統籌法（網路計劃技術）
統籌法，是指運用網路來統籌安排，合理規劃系統的各個環節。它用網路圖來描述活動流程的線路，把事件作為結點，在保證關鍵線路的前提下安排其他活動，調整相互關系，以保證按期完成整個計劃。該項技術可用於物流作業的合理安排。
3、系統優化法
在一定約束條件下，求出使目標函數最優的解。物流系統包括許多參數，這些參數相互制約，互為條件，同時受外界環境的影響。系統優化研究，就是在不可控參數變化時，根據系統的目標，如何來確定可控參數的值，以使系統達到最優狀況。
4、系統模擬
利用模型讀實際系統進行模擬實驗研究。
上述不同的方法各有特點，在實際中都得到廣泛地應用，其中系統模擬技術今年來應用最為普遍。系統模擬技術的發展及應用依賴於計算機軟體技術的飛速發展。今天，隨著計算機科學與技術的巨大發展，系統模擬技術的研究也不斷完善，應用不斷擴大。

『貳』 物流客戶服務常見績效考核方法有哪些

一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

『叄』 物流公司績效評估的主要方法有哪些

1．等級評估法等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考評人根據被考評人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考評成績。

2．目標考評法目標考評法是根據被考評人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考評的標准達成一致。在時間期限結束時，考評人根據被考評人的工作狀況及原先制定的考評標准來進行考評。目標考評法適合於企業中試行目標管理的項目。
3．序列比較法序列比較法是對相同職務員工進行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考評模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考評結果。總數越小，績效考評成績越好。
4．相對比較法與序列比較法相仿，它也是對相同職務員工進行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，工作較好的員工記「1」，工作較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的成績進行相加，總數越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比，相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。
5．小組評價法小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經理，組成評價小組進行績效考評的方法。小組評價法的優點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評價標准模糊，主觀性強。為了提高小組評價的可靠性，在進行小組評價之前，應該向員工公布考評的內容、依據和標准。在評價結束後，要向員工講明評價的結果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結合進行。當小組評價和個人評價結果差距較大時，為了防止考評偏差，評價小組成員應該首先了解員工的具體工作表現和工作業績，然後在做出評價決定。
6．重要事件法考評人在平時注意收集被考評人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指被考評人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結果。該考評方法一般不單獨使用。
7．評語法評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價的一種方法。評語的內容包括被考評人的工作業績、工作表現、優缺點和需努力的方向。評語法在我國應用得非常廣泛。由於該考評方法主觀性強，最好不要單獨使用。
8．強制比例法強制比例法可以有效地避免由於考評人的個人因素而產生的考評誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬於工作表現一般的員工。所以，在考評分布中，可以強制規定優秀人員的人數和不合格人員的人數。比如，優秀員工和不合格員工的比例均佔20%，其它60%屬於普通員工。強制比例法適合相同職務員工較多的情況。
9．情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考評方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似於實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據完成的情況對被考評人的工作能力進行考評。它是一種針對工作潛力的一種考評方法。
10．綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效考評的方法進行綜合運用，以提高績效考評結果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少有企業使用單獨一種考評方法來實施績效考評工作。

『肆』 求：物流績效評估相關資料

物流績效的評估方法

什麼是物流標桿法

績效在國內還是新詞彙，我們在講人力資源管理時講過績效工資獎勵制度，它改變了傳統的干好乾壞、干多干少都一樣的做法，而以績效為基礎。在物流方面怎樣進行績效評估？評估有許多種方法，標桿法（或基準法）就是其中之一。

【詞語解釋】

標桿法是建立在過程概念之下，通過對先進的組織或者企業進行對比分析，了解競爭對手的長處和具體的行事方式，在此基礎上，對比自己的行事方式，然後制定出有效的趕超對策來改進自己的產品服務以及系統的一種有效的改進方式或改進活動。

簡而言之，標桿法就是：

◆ 研究競爭對手的物流戰略戰術

◆ 學習競爭對手先進的物流模式

◆ 改進企業的物流流程及各種操作模式

物流標桿法就是找一個企業作為參照系，這個參照系與自己企業的水平不能相差太多，否則就沒有意義了。所以要特別注意尋找比較合適的參照企業。

傳統物流績效標桿局限性分析

1.無法及時反映物流供應鏈的動態運營情況

傳統的物流績效評估基本上通過財務數據來評，在時間上較為滯後，無法及時反映出物流供應鏈的動態運營情況。此外，從成本構成，傳統的物流績效評估算得更多的是顯性成本，還沒涉及到隱性成本。例如運輸費用、倉儲費用，還有可以看得見的一些裝修費用等等。很多企業甚至連顯性成本占年銷售總額的百分比都沒算過，控制物流成本就難了，所以傳統的績效標桿，對物流還是沒有引起足夠的重視。

物流不僅涉及倉儲運輸，它還涉及管理的方方面面，涉及預算、決算等等。所以按照物流成本占銷售總額的百分比的方式就可以做到動態地控製成本，因為銷售在變化，物流成本也應該隨之變化。

2.不能客觀評估物流運營情況

傳統的物流績效評估主要評估企業職能部門的工作完成情況，而無法對企業物流的整個業務流程進行科學的評估，更不能客觀地評估整個物流供應鏈的運營情況。

職能部門的工作完成情況往往局限於本部門，並沒有關注部門之間的關系，也沒有跟整個供應鏈的物流運作情況加以比較。比如運輸，供貨有供應商送過來，廠內運輸是各部門各自為政，成品送到顧客那裡，又是另外一批人運輸，因為運輸量小，成本自然降不下來。如果三方用同一個運輸車隊，運輸成本就可以大幅度地下降，因為運輸量大。

所以，整個供應鏈都很重要，不能局部地看問題，局部的優化代替不了整體的優化，整體的優化效果會遠遠超過局部的優化。

3.不能即時分析，只是事後總結

傳統的物流績效評估不能對物流供應鏈的業務流程進行即時的評價與分析，而是側重於事後總結分析。因此，當發現偏差時，偏差已成事實，其危害和損失已經造成，往往很難補償。

美國施樂公司物流績效標桿

在北美，績效標桿法（Benchmarking）這個術語是和施樂公司同義的。以往15年，有100多家企業去施樂學習它在這個領域的專門知識。施樂創立績效標桿法開始於1979年，當時日本的競爭對手在復印行業中取勝，他們以高質量、低價格的產品，使施樂的市場佔有率在幾年時間里從49%減少到22%。為了迎接挑戰，施樂高級經理們引進了若干質量和生產率計劃的創意，其中績效標桿法就是最有代表性的一項。

所謂「績效標桿法"就是對照最強的競爭對手，或著名的頂級企業的有關指標而對自己的產品、服務和實施過程進行連續不斷的衡量。這也是發現和執行最佳的行業實踐。

施樂考慮到了顧客的滿意度，績效標桿法被執行得比原先最佳的實踐還要好。

達到這個目標的主要實踐方法是取悅顧客，展示給顧客看與施樂公司做生意是多麼容易和愉快;達到這個目標的主要途徑是公司與顧客之間的接觸點。例如，拿取和填寫訂貨單、開發票的全過程都必須符合保證顧客滿意的最佳實踐標准。

在施樂公司，績效標桿法是一個由如下4個階段和10個步驟組成的程序：

第一階段(3個步驟)：識別什麼可成為標桿；識別可作為對照或對比的企業；數據的收集。

第二階段(3個步驟)：確定當今的績效水平；制定未來績效水平計劃；標桿的確認。

第三階段(2個步驟)：建立改進目標;制定行動計劃。

第四階段(2個步驟)：執行行動計劃和監督進程；修正績效標桿。

一個績效標桿作業往往需要6-9個月的實踐，才能達到目標。需要這么長時間，是因為績效標桿既需要戰略的，也包括戰術或運作的因素。從戰略上講，績效標桿涉及到企業的經營戰略和核心競爭力問題；從戰術上講，一個企業必須對其內部運作有充分的了解和洞察，才能將之與外部諸因素相對比。

績效標桿的實踐運作主要包括以下三種類型：

第一種類型是工作任務標桿。比如搬運裝車、成組發運、排貨出車的時間表等單個物流活動。

第二種類型是廣泛的功能標桿。就是要同時評估物流功能中的所有任務，例如改進倉儲績效的標桿（從儲存、堆放、訂貨、挑選到運送等每一個作業）。

第三種類型是管理過程的標桿。把物流的各個功能綜合起來，共同關注諸如物流的服務質量、配送中心的運作、庫存管理系統、物流信息系統及物流操作人員的培訓與薪酬制度等，這種類型的標桿更為復雜，因為它跨越了物流的各項功能。

運用績效標桿法實際上可打破根深蒂固的不願改進的傳統思考模式，而將企業的經營目標與外部市場有機地聯系起來，從而使企業的經營目標得到市場的確認而更趨合理化。

例如，它建立了物流顧客服務標准，鼓勵員工進行創造性和競爭性的思維，並時常提高員工物流運作成本和物流服務績效的意識。

缺乏准備是績效標桿法失敗的最大原因。對別的企業做現場視察，首先要求物流經理能完全理解本企業內部的物流運行程序，這種理解有助於識別哪些是他們要去完成的，哪些是要從績效標桿中尋求的信息。

施樂公司物流績效標桿已取得了顯著的成效。以前公司花費了80%的時間關注市場的競爭，現在施樂公司卻花費80%的精力集中研究競爭對手的革新與創造性活動。施樂公司更多地致力於產品質量和服務質量的競爭而不是價格的競爭。結果，公司降低了50%的成本，縮短了25%的交貨周期，並使員工增加了20%的收入，供應商的無缺陷率從92%提高到95%，采購成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市場佔有率有了大幅度的增長。

『伍』 物流車輛的營運損失評估用什麼評估方法

1、對於營運車輛的評估來說，如果存在著活躍公開透明的市場，市場法是評估營運損失的首選法。
2、市場法也稱市場價格比較法(market approach)，是指通過比較被評估資產與最近售出類似資產的異同，並將類似的市場價格進行調整，從而確定被評估資產價值的一種資產評估方法。市場法是一種最簡單、有效的方法，因為評估過程中的資料直接來源於市場，同時又為即將發生的資產行為評估。但是，市場法的應用與市場經濟的建立和發展、資產的市場化程度密切相關。在我國，隨著社會主義市場經濟的建立和完善，為市場法提供了有效的應用空間，市場法日益成為一種重要的資產評估方法。

『陸』 評價物流體系的五個主要因素有哪些

一、物流系統的評價指標應具備的條件

可查性、可比性、定量性

二、物流系統一般評價指標體系應考慮的六個方面

穩定性評價指標、技術性評價指標、經濟性評價指標、速度性指標、社會性指標和安全性指標。

三、物流系統評價指標體系

以物流配送為主的物流企業：

1、 訂單處理：訂單需求滿足率;

2、 配送服務：貨物及時配送率、貨物完好送達率、運輸信息及時跟蹤率;

3、 庫存管理：庫存完好率、庫存周報表准確率、發貨准確率;

4、 客戶服務：客戶投訴率、客戶投訴處理時間。

四、評價指標的標准化處理

兩大類：效益指標(利潤、產值、貨物完好率、配送及時率等，越大越好)和成本指標(物流成本、貨損貨差率、客戶投訴率等，越小越好)。

『柒』 怎麼進行物流績效評價它的要點是什麼

企業物流績效評價是指為達到降低企業物流成本的目的,運用特定的企業物流績效評價指標、比照統一的物流評價標准,採取相應的評價模型和評價計算方法,對企業對物流系統的投入和產效（產出和效益）所做出的客觀、公正和准確的評判。對物流企業績效評價進行研究,可以進一 物流績效評價
步豐富績效評價理論,同時,績效評價則是績效管理的前提和基礎. 物流績效評價是對整個物流結構中特定過程進行的定量衡量，設計最佳的物流系統及其組成部分關鍵取決於進行績效衡量的標準是什麼。一個系統在這個標准下衡量很好，在另外一個標准下衡量就不一定好。我們的目標是要設計一個系統使它在多數選擇的評價標准中都能滿足要求或超過期望要求。物流評價標准隨系統定義范圍 (各種功能領域如：生產、分配、運輸、保管和供貨商的選擇等)、不同領域的物流功能要求、定量評價及定義系統的能力的不同而不同。因此，設計評價標準的第一步是對需要評價的系統及其組分進行定義。第二步是確定性能要求和系統的預期目標。第三步是確定定量評價性能要求的准則。理解各評價准則之間的關系也是很重要的，因為某一個或多個准則都可能影響另一評價准則的性能，例如：鐵路上在按時送達貨物方面的顧客服務取決於火車按時到達或離開的時間、車站的服務時間等。 系統的評價能力對設計或改善物流系統是非常關鍵的。各行各業為了保持或增加自己的市場份額和利潤不斷改進各方面的工作，因為大家都明白建立一套合理的評價標準是任何組織成功的關鍵。成功的績效評價標准通常非常清晰、簡單、易理解，它能反映具體業務活動中重要的工作狀況，既包括經濟指標也包括非經濟指標。 下圖總結了美國主要公司近期在運輸和配送領域評價標準的調查結果(Byen和cole，1996)，此結果以運輸和配送中所涉及的總體反映為基礎，運輸列中各標準的平均打分(從1-7進行打分，1代表不重要，7代表非常重要)是以運輸行業管理人員的反映為基礎的，配送列中各標準的評價也是以配送行業管理者的反映為基礎的。 上述調查表明評價標準的重要性取決於所衡量的功能領域，某一評價因素對一個物流系統來說是主要的，而對另一個物流系統來說可能就是次要的。例如運輸管理者認為「業務處理錯誤率」和「庫存調整的價值」是不太重要的，而他們打分最高的「及時送貨」等標准在配送管理者看來卻不應排在第一位。

物流評價標准用來測試各物流功能組織內、外部的工作績效，衡量標准重點在時間、質量、可得性、費用、利潤和可靠性等方面，圖-2列出了物流評價標准分類 內部績效衡量系統或物流系統內部各成分，如生產工廠、倉庫和運輸設備等。其指標如機器利用率、倉庫存貯量和卡車利用率等。外部績效評價是非物流組織對預期目標的反映，如顧客、股票市場、政府和第三方代理商等。外部績效衡量指標如次品修復時間、配送頻率、貨物及時送達的比率等。外部績效衡量取決於所包括的外部實體單位。一個顧客購買某一公司的服務，服務可以用時間、費用和質量等指標來衡量。對於一個銀行或投資公司，服務重點放在系統水平績效上，可以看出內部績效影響外部績效，運輸中及時送貨的比例是一個外部評價標准，然而，它受內部評價標准(如，送貨車及時出發、車輛可靠性、在路上的時間比例等)的作用。外部績效是典型的經濟方面、並面向服務的物流評價標准。

物流績效評價研究的目的是為了通過績效評價找到物流運作的薄弱環節，通過持續改進從而更好地實現物流目標。通過前面的分析，我們提出如下的物流績效改進措施： （1）優秀的物流績效基於測量評估—計劃—改進循環的有效性。所以，要建立有效的物流績效管理體系，要確保有效的監督和交流系統。 （2）整合物流功能，包括內部整合與外部整合，實現物流績效改進。實證研究發現，物流整合與物流績效改進有顯著相關。內部物流整合成功的重要因素包括高層管理者支持、公司范圍內的承諾／態度變革、組合內的交流與培訓、切實的計劃、好的信息獲取、支持顧客服務的系統設計、易於使用與系統柔性、成本收益比率等；與外部的整合就是要實施供應鏈管理，建立實時、互動、共享的集成信息平台。 （3）加強顧客關系管理、知識管理。通過關系管理和知識管理，獲取與共享信息和知識以及顧客的感知，尋找企業與顧客感知差距，從而縮小與顧客感知的差距改進物流績效。 （4）建立與供應商、三方物流提供商的戰略夥伴關系，幫助他們改進物流績效。

『捌』 如何對現有的物流供應商進行評估

表格現在沒有了。那我簡單說一點吧。1，通知時間，2，到車時間，3，車輛情況（車輛是否符合公司運輸要求，是否乾燥，有無防潮或雨捆紮設施，如果是托，看是否有設施填空隙，類似問題還有很多，視每個公司要求的不同要求而定，）4，貨物在途情況是否有信息反饋，是否有異常情況發生，如何處理。5，到貨時間，貨物是否完好等問題。6，有問題是什麼問題，怎麼處理，7，賠償方法，8，單據簽收返回是否及時完整等，9，是否有體現附加值的情況（視自己對物流的期望值）10，存在的風險有哪些，11，受益在哪方面。這些是在實際操作方面的。還有就是選擇供應商方面的，就是比價格高低，比服務水平，比公司實力，比抗風險能力，比運作水平，比發展潛力等。

『玖』 物流系統評價的物流系統評價的步驟

物流系統評價是根據明確的目標來測定對象系統的屬性，並將這種屬性變為客觀定量的計算值，或者主觀效用的行為過程。這一過程包括三個關鍵步驟：一是明確評價目的；二是建立評價指標體系；三是選擇評價方法並建立評價模型。
1、確定評價目的
對物流系統進行綜合評價，是為了從總體上把握物流系統現狀，尋找物流系統的薄弱環節，明確物流系統的改善方向。為此，應將物流系統各項評價指標的實際值與設定的基準值相比較，以顯現現實系統與基準系統的差別，基難值的設定通常有下列三種方式：
(1)以物流系統運行的目標值為基準值，評價物流系統對預期目標的實現程度，尋找實際與目標的差距所在；
(2)以物流系統運行的歷史值為基準值，評價物流系統的發展趨勢，從中發現薄弱環節；
(3)以同行業的標准值、平均水平值或先進水平值為基準值，評價物流系統在同類系統中的地位，從而尋找出改善物流系統的潛力。
2、建立評價指標體系
從系統的觀點來看，系統的評價指標體系是由若干個單項評價指標組成的有機整體。它應反映出評價目的的要求，並盡量做到全面、合理、科學、實用。為此，在建立物流系統綜合評價的指標體系時，應選擇有代表性的物流系統特徵值指標，以便從總體上反映物流系統的現狀，發現存在的主要問題，明確改善方向。
3、選擇評價方法和模型
(1)評價指標多且劃分為不同層次，可通過逐級綜合得出對各部分的評價及對系統的總體評價結果。
(2)由於管理基礎工作等方面的原因，有些指標無法精確量化；同時由於物流系統是多屬性的物流系統，評價結果用一個數值來表示不夠全面和精確，對物流系統的評價一般採用綜合評價方法。因而對各指標進行登記評價具有一定的模糊性，通常採用模糊集理論對物流系統進行評價。

『拾』 物流體系中，評估勞動力成本的變化對網路總成本的影響，用什麼方式

物流網路的構造

要解決的問題

戰略層次的物流網點的分布與結構

主要手段

如何制定目標？

如何收集數據？

如何處理數據？

用何技術解決？

1. 基本問題

2. 物流網路包括供應商、倉庫、配送中心、零售商、以及各之間的流動的原材料、半成品和產品。

3. 網路構造

4. 戰略級別的問題

5. 製造地、倉庫和零售點的布局

6. 主要考慮下列問題

7. 確定合適的倉庫數目

8. 確定倉庫的位置

9. 確定倉庫的規模

10. 為產品分配倉庫空間

11. 確定每個倉庫為顧客提供哪些產品

12. 2. 網路構造與物流成本的關系

13. 假定工廠和零售商的地理位置不變。目的在於設計或重構物流網路，在滿足服務水平的條件下，使年總成本達到最小。

系統總成本包括：生產和采購成本、庫存保管成本、成本（儲存、搬運和固定成本）以及運輸成本。

2. 網路構造與物流成本的關系

增加倉庫數量對成本的影響

好處

服務水平容易提高

運輸時間縮短

壞處

庫存成本增加

管理費用和准備成本增多

運輸成本增加？

向外？（從倉庫到顧客的運輸成本）

向內？（從供應商和/或製造商到倉庫的運輸成本）

本質上是在服務水平與成本之間的平衡

3. 構造物流網路所需的數據

顧客服務需要和目標

地理位置

顧客、零售商、倉庫、配送中心、製造商和供應商

產品

類型、數量、特殊運輸要求

顧客需求

每個地區內，對每種產品的年需求量

運輸成本

每種運輸方式的運輸費率

倉庫成本

人工成本、保管成本和固定成本

定單處理成本

4. 顧客服務水平

選擇指標

可以衡量的實際業務績效指標

與直接發生在交貨過程的顧客服務

服務水平的指標

缺貨水平

訂貨提前期大小與穩定程度

服務水平與成本的關系

服務水平越高，成本越大

解決出路

服務水平：按顧客的重要程度

5. 運輸成本

用運輸費率與運輸距離來估計

運輸成本=運輸費率*距離

距離越長，運輸費用也越大

同一條線，來回成本可能不一樣

運輸費率與下列因素有關

產品類型，包裝方式

整車與零擔

距離

距離估計

運輸距離=69*SQRT（緯度差^2+經度差^2)（單位：英里）

運輸成本估計

運輸成本=ρ*運輸費率*運輸距離（考慮地球的曲率）

城市裡， ρ=1.3；其它， ρ=1.14

6. 倉庫成本

搬運成本

包含人工和工具成本

這些成本與倉庫的年流量成比例

儲存成本

代表庫存保管成本

與平均庫存水平成比例

固定成本

包括所有與流經倉庫的材料數量不成比例的成本項目。固定成本通常與倉庫的規模成比例(但不是正比)。

儲存成本的估計

難處

不容易估計每個產品的平均庫存

解決方案

用庫存周轉率來估計

庫存周轉率=年銷售量/平均庫存水平

產品平均庫存=產品的年流量/產品的庫存周轉率

產品的儲存成本=單位儲存成本*產品平均庫存

固定成本的估計

估計倉庫容量

利用庫存周轉率計算平均庫存量

倉庫容量=γ*2*平均庫存量

γ > 1，來加上非庫存空間的影響

估計固定成本

查表

倉庫選址的考慮

與目標顧客的距離

一天能往返的路程為佳(450KM的半徑)

地理和基礎設施的條件

自然資源和勞動力的可獲得性

當地產業和稅收的法規

公眾利益

的條件

產品數據

一般產品類型繁多，數據量大

不容易有效處理

通常採用分類匯集處理

將產品分為幾個可處理的產品組

將產品的數據換成產品組的數據

降低數據的變化（方差）

研究指出誤差不大於1%

產品的需求量

顧客的數量大和空間分布廣

直接使用顧客的數據不現實

採用數據匯集的方法處理

將服務區分為很多小格

將格內的顧客需求數據相加匯集成一個數據

物流網路構造的主要方法

經驗尋優法

不追求理論最佳，只要快而基本OK的方案

數學規劃法

尋求最佳方案（成本最小）

模擬模擬法

適合復雜的設計和檢驗評估具體的方案

例子

一個產品，兩個工廠，兩個倉庫，三個零售店

經驗尋優法的例子#1

應用規則

選擇配送成本最低的倉庫來滿足每個市場

經驗尋優法例子#2

應用規則

對每個市場，選擇進倉庫的總運輸成本最低的倉庫

經驗尋優法的特點

簡單可操作性強

解決速度快

不保證最優，但求較好方案

適合

作估計值

數據量大的情況

數學規劃法的解決方案

利用線性規劃的方法

確定目標函數

確定限制條件

應用專門求解

Microsoft Excel

線性規劃

特點

適合數據量適中的問題

解決方案與數學模式有關

錯的模式，錯的結果

不是動態的方案

適和靜態的方案

數學規劃法的例子

模擬模擬法

方法

根據實情建立一個計算機模型

可以很復雜

計算機反復模擬生成結果

特點

比較接近現實

開發時間長

可用於方案比較

物流網路構造的小結

構造物流網路

制定服務水平目標

重點顧客，重點產品優先保證

收集數據

應用匯集數據的方法，減少分析難度

解決問題的技術有三

經驗尋優法

數學規劃法

模擬模擬法

庫存管理

要解決的問題

戰術層次的庫存控制

需求預測

訂貨批量的計算

主要手段

風險共享

庫存系統戰略

集中型

分散型

為什麼需要庫存？

顧客的需求變化無法預料

產品周期縮短

市場競爭增強

供應的數量和質量，供應商成本及能力的不確定性

物流服務的經濟規模鼓勵庫存

影響庫存的主要因素

顧客需求

可已知，也可以是隨機的

庫存補充的提前期

倉庫儲存的產品種類數

計劃期的長短

成本

訂貨成本

保存成本

服務水平的需要

經濟批量的定貨模型

基本假設

經濟批量定貨的特點

最佳定貨策略是在庫存保管成本與訂貨固定成本之間權衡

保管成本（HQ/2）= 固定成本（KD/Q）

總庫存成本對訂貨批量的變動不敏感

在訂貨扁離經濟批量定貨的80%到120%, 誤差<3%

如何處理變化的需求與提前期?

如何表示變化?

用標准方差

庫存在需求提前期的變化下如何處理?

用批量定貨量與平均需求匹配

用一個安全庫存來保證變化下的服務水平

安全庫存與變化的方差有關

安全庫存與服務水平有關

顧客需求變化時的定貨

顧客需求是變化的

訂貨是有提前期的

解決方案

在基本庫存的基礎上，加上一個安全庫存量

提前訂貨（兩個基點）

在庫存低於一個水平，開始訂貨

訂貨時，將訂貨量定在一個高於經濟批量的水平

訂貨水平與定貨點的選擇

訂貨點

s = L*AVG + z * STD * sqrt(L)

平均訂貨量（平均庫存）

Q = sqrt(2K*AVG/H)

取Q與提前期庫存L*AVG的最大值為平均定貨量

安全庫存

z * STD * sqrt(L)

最高庫存水平

S = max{Q, L * AVG} + z * STD * sqrt(L)

訂貨提前期變化下的定貨

訂貨提前期變化下的定貨

需求變化的風險分擔

各地顧客需求只是總需求的一部分

組織生產需要總需求的變化

批量訂貨使以定單來估計的需求十分誇大

如果能將各地的需求集中起來，一個高需求的顧客可以為另一個低需求的顧客來平衡

風險共享的例子

風險共享的例子

用一個中心倉庫向地點A和B配送

風險共享減少了需求變化的程度

減少的需求變動，減少了庫存水平

風險共享的作用

集中庫存降低了系統的安全庫存和平均庫存

變差系數越高，從集中型系統中獲取的收益也越大

從風險分擔中獲取的收益依賴於市場之間的關系

物流網路結構的類型

集中型系統

集中決策

分散型系統

分散決策

控制庫存的主要策略

物流經理使用的前五名策略

定期庫存檢查策略

定期檢查庫存，訂貨批量。及時處理過時產品

嚴格管理使用速度，提前期和安全庫存

ABC法

降低安全庫存水平

減小提前期

定量方法

正確權衡庫存保管成本與訂貨成本

小結

庫存控制是在保證服務水平下將庫存成本與需求預測相匹配

需求預測是不準確的

庫存水平與提前期與需求變化程度成比例的

風險分擔能降低庫存而不影響服務水平

信息的價值

用需求信息降低牛鞭效應

以信息獲取有效的需求預測

通過信息來協調系統

尋找所需產品

縮短提前期

集成供應鏈

牛鞭效應

沿著供應鏈上游移動，需求變動程度不斷增大的現象

VAR(D) < VAR(Q1) < VAR(Q2) < VAR(Q3)

VAR(Q1)/VAR(D)>1, VAR(Q2)/VAR(Q1)>1, VAR(Q3)/VAR(Q2)>1

結果

在整個供應鏈中有大量庫存

上級的庫存大於下級的庫存

牛鞭效應的原因

需求預測

用下一級的定單量來預測需求

提前期

提前期越長，訂貨量越大

批量訂貨

訂貨量呈集中的大單

價格波動

促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應

定單膨脹

零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量

牛鞭效應的理論基礎

假設零售商用（s，S）訂貨策略

供應商用最近的p個零售商的定單數據來估計零售商的需求

需求D的方差與定貨量Q的方差之比反應了牛鞭效應的大小

多級信息分散的供應鏈的牛鞭效應

每級用前級的定單的方差來確定定單量

牛鞭效應為方差比

分散多級供應鏈的牛鞭效應與級數成指數關系

級數越大，牛鞭效應也越大

集中需求信息對牛鞭效應的影響

集中信息的K級供應鏈

每一級向上一級提供定單與零售商的需求預測信息D

每一級用零售商的預測D與累積的提前期來確定訂貨量

牛鞭效應為

集中信息的供應鏈的牛鞭效應與總提前期成比例

需求信息對多級供應鏈的牛鞭效應的影響

分散信息的供應鏈

牛鞭效應與級數成指數關系

集中信息的供應鏈

牛鞭效應與級數無關，只與總提前期成比例

結論

集中信息能顯著減少牛鞭效應

集中信息的供應鏈的牛鞭小於分散信息的供應鏈的牛鞭

集中信息並不能消除牛鞭效應

減少牛鞭效應的手段

管理創新有關的手段(業務流程)

減少供應鏈的級數

再造物流網路構造

縮短提前期

定單處理的周期

生產運輸提前期

減少不確定性

集中需求信息(在定單流上附上需求預測信息流)

戰略夥伴

賣方管理的庫存

集中需求信息

降低變動性

天天低價的策略

以信息獲取有效的需求預測

目的

對顧客需求作出有效的預測

手段

共享盡可能多的信息

零售商

通常有市場和銷售信息

缺乏供應商的促銷和新產品的信息和計劃

供應商

通常有促銷和新產品的信息和計劃

缺乏市場和銷售信息與零售商的促銷計劃與價格信息

通過信息來協調系統

目的

使供應鏈個部分的局部最優變為整體最優

手段

共享盡可能多的信息

一個系統的產出=下一個系統的投入

尋找所需產品

目的

用不同的方法滿足顧客的需求

手段

以信息查詢來獲得

代用品

庫存缺貨時，能找出並運送商品

定價與提前期

用生產計劃和執行信息來幫助定價和確定提前期

縮短提前期

目的

快速滿足不能用庫存來滿足顧客定單的能力

減少牛鞭效應

獲的准確的預測

降低庫存水平

手段

業務流程的創新

有效地使用信息技術

自動化或制度化業務流程

ENABLE新的業務流程

集成供應鏈

目的

將供應鏈的各部分集成在一起

權衡供應鏈中相互沖突的目標

權衡批量-庫存的沖突

權衡庫存-運輸成本

權衡提前期-運輸成本

權衡產品多樣性-庫存

權衡成本-顧客服務

手段

用信息技術來ENABLE業務流程創新

信息共享使

不同成員能提早反應

整合資源

精確規劃