做決定最簡單的方法是看三步

A. 有沒有快速決定方法。

馬斯洛認為， 一個完全健康的人的特徵之一就是充分的自主性和獨立性。 現實生活中，很多人遇事要決斷時首先想到別人，追隨別人，求助別人，自己沒有主見，不敢相信自己，怕做決定，不能自己決斷，在家中依賴父母，在外面依賴同學、同事、上司這都意味著他的人格沒有成熟，沒有健全。 不能獨立的辦事情，便無法操縱自己和把握自己的命運，命運只能有別人操縱。 其實，做決定做決斷就是一個選擇的過程，而選擇所要參考的標准： 選擇後的結果與我們的目標是否吻合或接近，或決定後對目標而言是否更有益！筆者以為：很多人做怕做決定或不敢做決定猶豫不決來源於三個原因， 一是沒有目標，二是怕改變，三是沒有自信心，怕自己將來會後悔。 哈佛大學對世界上各個國家的人不同民族的人做了一個調查，發現27％的人沒有目標，60％的人目標模糊，10％的人有短期目標，只有3％的人有清晰且長遠的目標。 有目標的人做決定非常容易，三下五除二，稍微一判斷，就搞定了。沒有目標的人惶惶恐恐，忐忐忑忑，做決定時多半是跟風，有相當強的從眾心裡！ 還有一些人怕做決定是因為怕改變，喜歡留戀原來的舒適區里，已經習慣了原來的生活與步驟，習慣了原來的思維與觀念、習慣了「從一而終」，只要一改變，就非常的不適宜。 我們生活在現實的世界，是找不到如果，看不到如果，只能看到結果和成果。 我們可以用富蘭克林的方法，協助我們最快做決定：將我們做決定時產生的最大好處與最大壞處在紙的兩面一一寫下來。不論是好處多，壞處少還是壞處多，好處少，做決定都非常的簡單。 當然，也可以在做決定前，問自己：做了這個決定後，我會不會成為我希望的哪個人或享有我希望的那份好處？如果我做了這樣的決定，是不是符合最好的我！答案要是肯定的，哪就做決定吧！不要再猶豫，大多數時間都是在猶豫中不知不覺的從指縫中溜走的！ 當然，做決定還需要對自己有充分的自信心。建立充分的自信心，是克服優柔寡斷這一弱點的根本保證。 遇事不要等別人拿注意，要自己設計、自己決斷；發表言論，要有自己的見解，表現自己的獨立處；不要追著時髦走，要有領導潮流的勇氣；困難面前，不要等到別人援助，而是首先自己克服； 有意把自己置於一個孤立無援的絕境，用自強的勇氣和自信的力量去引導自己，這樣才能操縱自己的命運。 你的命運在你自己的手裡，不要讓自己的命運之繩由別人牽著，後果卻由你承擔！

B. 第三步：人們如何做出決策之決策對他人的影響

前情回顧：在上篇文章中，我們主要分析了人們在做出決策時對自身的影響，主要是從以下幾點去考慮：1、我們要了解正在面臨的選擇，這樣才有可能做出良好的決策。2、當我們面臨選擇的時候要認識到這個選擇帶來的機會成本（為了得到某種東西所必須放棄的東西）。3、在做選擇的時候考慮「邊際成本」和「邊際收益」，當且僅當一種行為的邊際收益大於邊際成本時，一個理性決策者才會採取這種行為。4、我們往往會對某種激勵做出行為上的改變，所以我們在分析政策等激勵手段的時候，不僅應該考慮它的直接影響，而且應該考慮它通過激勵產生的不太明顯的間接影響。

其實，當我們做出決策後，我們不僅僅只會影響自己，我們還會影響他們，所以這篇文章中，我們主要介紹做出的決策對他們的影響。

貿易中存在著競爭和雙贏，但是不可否認，貿易的初衷是為了互贏（以物換物）：

1、貿易可以使每個人都可以專門從事自己最擅長的活動，無論它是耕種還是做衣服

2、通過與他人貿易，人們可以以較低的成本獲得各種各樣的物品和服務

國家和家庭一樣，也能從相互貿易中獲益。貿易使各國可以專門從事自己最擅長的活動，並享有種類更多的物品和服務。當前在貿易中可能會存在著競爭這種關系，所以在世界經濟中我們既是競爭對手，也是合作夥伴，只有永恆的利益。

既然要說市場經濟，不得不把它和「中央計劃經濟」相對比，對比的結果會更加清晰的了解市場經濟：

中央計劃經濟：只有政府才能促進整個社會經濟福利的方式組織經濟活動。

市場經濟：許多企業和家庭在物品與服務市場上相互交易時，通過他們的分散決策配置社會資源的經濟。

也就是說，最大的區別就是決策人從中央計劃者變成了千百萬的企業和家庭。市場經濟也就是企業和家庭在市場上的相互交易，價格和利己引導著他們的決策。

市場經濟的成功其實是一個謎，因為在市場經濟中，沒有一個人追求整個社會的經濟福利。自由市場中的買賣雙方都是關心自己的利益。但是盡管市場中存在的是分散的決策和利己的決策者，但事實已經證明，市場經濟彷彿被一隻「看不見的手」所指引，以一種促進總體經濟的方式組織經濟活動並非常成功。

而經濟學要研究的目的之一：就是這雙「看不見的手」，那麼這雙「看不見的手」是通過什麼「手段」來指引市場經濟的呢？

還記得在上面文章中激勵會改變一個人的某種行為嘛，那麼什麼東西會最直觀有效的激勵達到最大的效果，沒錯，那就是價格。學過經濟學的就會知道，價格就是這雙「看不見的手」用來指引經濟活動的工具。市場價格既反應了一種物品的社會價值，也反映了生產該物品的社會成本。

這也解釋了為什麼稅收對資源配置有不利的影響：因為稅收扭曲了價格，所以也扭曲了家庭和企業的決策。限制了「看不見的手」對組成經濟的千百萬家庭和企業的決策進行協調的能力。所以，中央計劃者之所以失敗，是因為他們在管理經濟時把市場這只看不見的手綁起來了。

我們在交易的過程中，如果能夠刺激他人的利己心，使其有利於他，並告訴其他人，給他做事是對他們自己有利的，那麼他要達到目的就容易多了。

經濟參與者受利己心所驅動，而市場上這只看不見的手指引這種利己心去促進總體的經濟福利。

既然這雙「看不見的手」那麼厲害，我們可不可以完全依靠這雙「看不見的手」來調整市場經濟呢，答案也是不行的，因為在某些條件下，這雙「看不見的手」就會失效（也稱之為市場失靈），下面來看以下幾種情況：

1、產權：市場經濟需要實施產權以便個人可以擁有和控制稀缺資源。（舉個例子：如果一個農民預見到他的穀物會被偷走，那麼他就不會種莊稼），政府提供的法律來實施我們對自己生產出來的東西的權利，而看不見的手依靠我們來實施自己權利的能力。

2、外部性：一個人的行為對旁觀者福利的影響。（舉個例子：污染，當一種產品的生產污染了空氣並引起住在工廠附近人們的健康問題時，市場本身並不能把這種成本考慮在內，也就是說市場本身的調整是介於貿易之間，貿易之外的很多因素市場並不能考慮到）

3、市場勢力：指的是單個人或公司（或某個小群體）不適當地影響市場價格的能力。（也就是壟斷）

所以存在外部性或市場勢力的情況下，設計好的政策可以提高經濟效率（增加蛋糕的大小）

從平等的角度：雖然「看不見的手」帶來了效率的產出，但是它不能消除經濟福利上巨大的不對稱。因為市場經濟是根據人們生產其他人願意購買的東西的能力來給予報酬。（舉個例子：因為人們願意為了看籃球比賽付比看國際象棋比賽更多的錢，所以籃球運動員賺的要比國際象棋運動員多。）

所以從平等的角度來說，設計政策的很大一部分目的就是要實現更平等的經濟福利分配。

政府有時可以改善市場結果並不意味著它總會這樣。因為政策不是神制定的，而是由不完善的政治程序制定的，所以一項政策可能會帶來好的結果，也可能會帶來壞的結果，而我們學經濟的目的之一就是為了更好的判斷一項政策什麼時候是正確的。因為它促進了效率或者平等，而什麼時候是不正確的。

在這篇文章中，我們主要講了當我們做一項決策時對他們的影響，以及從個人到整體（從個人出發到家庭再到企業再到整個市場）引出了市場經濟，並且講述了「看不見的手」通過價格來推動整個市場經濟的發展，然後還講了，在某些特定情況下，「看不見的手」失效的情況，這時候，政府政策的調整就是為了輔助「看不見的手」來調整市場經濟。

從個人如何做出決策到考察人們如何相互影響再到所有這些決策和相互影響共同組成了「經濟」，那麼接下來，我們就應該來看看整體經濟是怎麼運行的。

C. 決策的主要方法有哪些

兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。

在瞬息萬變的經營環境中，企業家要為自己的企業航船把握正確的方向，僅靠你的生活經驗和直觀感覺是不行的，要藉助於現代成熟的定量分析方法，用以檢驗經驗與直感的可靠性和正確性，並根據定量分析結果，進行正確的決策。哈佛商學院的管理經濟學課程，教給學生們如何將主觀的定性判斷，與客觀的定量分析相結合進行經營決策的技能。學生們通過這門課的學習，理解了定量分析對於決策的重要性。

哈佛認為，企業經營者，要做好企業的決策，必須了解企業三種經營狀態。它們是「零和游戲」、「囚犯兩難」和「自然淘汰」。企業面臨的多數經營情況，都可歸為這三種游戲類型。企業家須判斷經營狀況屬於哪種游戲，從而決定應該採取的行動模式。

「零和游戲」就是一方得分他方失分，即合計為零的游戲。所有競爭項目都有價值，勝者得到價值。

擲硬幣可謂典型的零和游戲。正面朝上，背面自然朝下。一方取勝，他方定敗。這樣便產生了零和游戲。同樣，賭賽馬、賽狗也可以說是零和游戲的一種。賭賽馬取勝的人，從負者手中得到了錢，即賭注和找還錢的總和（當然要交跑道、維護費、贏馬所有者的獎金、稅款等）是零。

在企業中也是如此，兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。

的確，在這種零和游戲中，選手可選擇的戰略只是一個，那就是取勝，另無他法。各選手必須竭盡全力，勝利者獨享戰利品，因此在這里毫無妥協的餘地，談判也毫無意義。

在「囚犯兩難」的場合，如果各位參賽者都不想獨佔好處，那麼全體選手就能得到最好的結果。如果大家齊心協力，就能取得對眾人來說是最好的結局。如果每個人都姿意妄為，得到的將是最壞的結果。

犯人A、B分別在兩間房子內受審。檢察官要判犯人無期徒刑，由於種種原因暫時不能判決，於是，檢察官向他們兩人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的時間和經費，就可以得到減刑。如果其中的一個囚犯坦白，提供了證詞，此犯人就可得到特別減刑。但是實際上，如果二人都坦白，證詞便無用了，所以不能得到相應的減刑。

假設犯人A坦白並提供了證詞，但犯人B沒有坦白，那麼犯人A判刑10年，犯人B就會被判無期徒刑；反之，如果犯人B坦白並作證，犯人A緘默不語的話，則犯人B判10年刑，犯人A則判無期徒刑。如果二人都坦白，省去了二審費用，二人都會被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就會因證據不足被免予起訴。

如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的結果。然而，二人卻分別被關在不同房間里受審，由於對對方不信任，二人都希望因自己坦白而減刑，這也許便招致了最壞的結果。只有信任對方，形成互相配合的狀態時，犯人矩陣作戰才能成功。

美國航空業在80年代中期，就陷人了這種「犯人兩難」矩陣的狀況。在實行嚴厲的管理措施時期，航空公司為緩和價格的航線競爭，就採取了相應措施。但是，管制措施一旦廢除，各航空公司便想方設法增加哪怕是數目很少的飛行次數，各航空公司相對降價，來實現自己最大利潤的慾望。其結果是，幾乎所有的航空公司都得到了最壞的結果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，與職工訂立了長期的工作合同，從而無法削減勞務成本。可如果航空公司都一起提高價格，整個航空公司的效益就會大為改觀。但是，對消費者來說，幸運的是，在反托拉斯法中，已明確地禁止這樣的價格協定。

「自然淘汰」是結婚或其他所有親密關系中都存在的窘境。游戲中的選手A，希望得到與選手B同樣的最好結果。這時對方如果放棄對最好結果的追求、，那麼選手A就達到目的了。反之，選手B也亦然。

很多公司為滿足各種特定的市場需求而製造產品，但實際上，往往只有一種產品倖存下來。這是因為生產方面的固定費用很高，各公司為了從投資中得到利益，就必須擁有較大的市場佔有率。

在商場實戰中，為了不讓競爭對手進入市場，利害相關者之間的交流和暗示，就具有決定的作用了。讓失敗可能性很大的人在市場上競爭，是任何當事者都不喜歡的。因此，很多時候，將今後要投放市場的產品消息告訴競爭對手，使其放棄市場競爭，是一種明智而有效的方法。了解究竟誰棄權的最有效的手段，是你自己第一個進入市場。

因為不可能詳細敘述所有的分析，我們這里所介紹的框架，只能將復雜的決策，分解為最簡單的要素。這是應用於各種職能規范中所必需的決策方法。

管理經濟學是數量分析類型學生們喜歡的科目。這是因為在分析過程中；他們可能會發現意想不到的「正確」答案。但是，習慣用主觀判斷和常識進行決策的學生們，也熱衷於學習數量化方法和邏輯分析方法。利用數量分析法，可以避免片面性增加其准確性和可靠性。明白了一個很有趣的道理，那就是，要使決策的數量化過程正確而有效，你必須具備一種靠直覺判斷各相關要素的能力。

雖然不能否認優秀的判斷力和決策的關鍵，但管理經濟學講座的目的，是教授在若干個選擇方案中，判斷哪種方案最為合適的方法。哈佛將送給你一個理想的答案，送給你一個基本的方法。學生學到的定量化技術，適用於正確評價候補方案的價值；預測不確定的未來；防範風險的對策；並用游戲來預測競爭者的反應用線性規劃法進行資源配置等等。

管理經濟學不僅教授判斷方案是否得當的方法，而且對如何向他人明確地表達自己的思考過程也有重大作用。用決策方法的一個最大好處是，如果在分析者之外，可以根據情況做出反應並能把所分析情況資料化，如果有人與分析家做出了不同的預測，是否應採取不同的行動方案，利用決策樹方法便可一目瞭然地明確。所以，決策樹利於傳達思想和交流情報，可以說是非常好的系統方法之一。

管理經濟學的另一個重要內容是敏感性分析。敏感性分析最終左右著判斷的結果。對未來的假設和預測，並對這些預測和假設進行檢驗。利用敏感性分析，即使如果有人做出了錯誤的假設，也能檢驗出該假設的錯誤所在。

哈佛研究的決策方法，適用於非常廣泛的領域，比如可以用於下面的各種職業和各種不同的決策問題。

你也許是一位著名的棒球隊的市場部部長，你想要搞清幾年來對主場比賽的入場觀眾最有影響的因素是什麼？並從分析因素中判斷今後該怎樣進行市場活動。

你是一個對即將來臨的暴風雨應採取對策的葡萄園營業部主任，暴風雨的長短與強弱和你採取的對策，可能造成葡萄全部被毀，也可能使今年成為歷史上產量最高的豐收年。

假如你是一個在似乎有石油，又無充分證明的原野上，決定是否投標取得採掘石油權，而且如果投標，又必須決定價格水平的事業部長，你該如何進行決策呢？

哈佛商學院管理經濟學的分析基礎是決策樹。

決策樹由決策者必須做出決定的場合和可能出現的不確定事項的場合兩部分構成。

利用決策樹分析法，必須明確以下幾個問題：

第一，描述決策和發生事情的順序。

第二，應清楚選擇列出的方案，與有可能發生的事情之間可能有矛盾。另外還要透徹地進行選擇方案的調查。

第三，決策者應預定時間范圍。在決策尚未決斷時，其決策可根據不同情況而定。

在任何領域都會存在競爭對手。因此，在管理經濟學講座的案例討論中，教授很重視訓練學生們預測競爭對手可能作出的反應，並根據預測的反應來制定行動計劃。學生們在各種方案中，要逐個評定各競爭對手的狀況，從而選擇出對自己公司有利的可靠的戰略決策。

第四，在進行決策時，必須依照對某種事件的預測來籌劃戰略行動。所以，決策樹是決定各階段選擇的指南。

在決策上列出選擇方案和預想結果後，決策者必須計算所預算各種結果的現金價值。學生要進行的是分析由各種戰略的實施所產生的現金收支的現值數額。

按決策的方法逐個分析備選方案，了解其合理的耗費和支出。不過在收益占兩個格支出分析中，不包括埋沒成本（即與決策無關的開支、應與投資決策分開考慮的財務費用等等）。

為了進行比較，教授還必須幫學生確定以稅前或者稅後（一般為後者）為甚准計算。其次指導學生在計算各種決策方案結果時，應如何考慮資金的時間價值，因為一切都要用現值表示。所利用的減價要素，不應與稅前稅後的現金收支發生矛盾。計算中還可能利用加權平均資本成本及再投資率（決策者將剩餘資金用於再投資的比率）等指標。

作出「推進」決策的製造部長預計，如果新產品推進成功，稅後的現金收入是550萬美元，如果失敗就要損失350萬美元。這時如果放棄該產品，則僅損失開發階段的埋沒成本。

在現實中，要正確地評價末端值，恐怕要用到相當多的數據才行。因此用上述方式輔助判斷，並記錄各種假設和方案，是比較方便實用的方法。

將預計結果全部繪制於圖中，便可預測各種結果的概率了。如擲硬幣時，正、反面的概率各為一半，即50％，擲骰子的概率為六分之一。

評價概率時，主觀判斷同樣重要，盡管每種可能結果的概率是根據預測、推測得來的，但是決策者要提高其精確度，還要充分利用以往的經驗和數據。

那麼，如何將以上步驟用於決策上去呢？哈佛的方法是：

根據預測結果和概率的所有情報，確定可能產生現金價值的行動方式。如果這樣能做成決策樹，然後再決定哪種行動戰略能帶來最大利益，而選擇「惜售」或「甩賣」等行為，去「分解」決策樹。進行這種作業時，哈佛的學生從計算末端值開始，即通過計算結果的加權平均值，得到該事項節的預想現金值。

回歸分析比預測更為復雜，一般要藉助計算機進行數據計算。也許有人一聽就會皺眉頭，確實，回歸分析技術有些高深，如果你在企業中看到一群人在談論回歸分析的話，差不多可以肯定其中有一兩位企業管理碩士或經濟學博士。

回歸分析是將預想的可能出現的結果，在計算機上實際摸擬的一種技術。採用此技術，能分析出現在的情況及與過去類似的情況，搞清所有對事項可能產生影響的要素。

下面我們來看看美國職業棒球隊比賽時，主場比賽觀念的預測方法。

首先要考慮對觀眾數量有影響的各種因素，如比賽球隊、比賽時間、比賽季節、星期幾、平均票價、客隊和主隊的明星隊員、氣溫、電視轉播、全部比賽場次數量等。

其次，在計算機上輸入有關各要素的各種變數數據和各場的觀念數，以及過去各比賽季節等信息。

使用回歸分析方法，須用計算機進行數千個數據的處理，才可知道哪種變數對觀念數量影響最大。根據回歸分析所得出的影響要素及其結果的關系，可以說明今後的趨向。

哈佛1981年秋天進行的有關這一問題的調查分析結論是，對觀眾數量最具影響力的，是有無明星選手參加比賽以及該場比賽是否為決賽兩個主要因素{而電視是否轉播，對觀眾的數量影響並不很大。這個調查結果，對承辦者來說是很有意義的。

由以上結果可知，紐約·尼克思隊給著名球星哈特里克·阿溫很高的年薪無可厚非，達克·富羅蒂的年薪猛增也理所當然。因為人們大多是來看他們表演的。可見回歸分析證明了直感的正確性。

決策者為收集預測數據還有一個方法，就是選擇對於結果有象徵性的若干實例，以此來預測結果。相信此技術效果的人們，稱之為推銷試驗。

生產新型口香糖的製造部長，為預測產品實際在全國有無反響，准備在一些地區進行推銷試驗。抽樣越多，收集的情報就越准。另外，試銷和抽樣要花費大量的時間和金錢，但產品實際投入市場後卻不一定能夠成功。經營者不斷盤算的是「為獲得更准確的情報，准備花多少錢？」

哈佛的管理經濟學講座，教給學生們對此類問題應採取的正確方法。決策者對不完整的情報，是不會投入很多資金的。而要獲得完整的情報，能使決策者作出正確的判斷，又必須投入相當多的資金。

分析兩種情況，但在說明之前有一點必須明確，那就是並非分析者描述了決策樹就可萬事大吉了，而是要把輸入公式中的重要情報整體作一下重新分析。

例如，製造部長雖已得出成功和失敗的概率，但是不能判斷其結果是否正確。為檢查這種假設的敏感性，部長會自問，怎樣才能開拓一個具有取消中止計劃的充分魅力的市場呢？盈虧平衡分析應是解決這一問題的不可缺少的分析方法。

如果用管理經濟學的語言來說，就是有多大的成功概率時，投放戰略會處於同一水平之上。

製造部長要考慮的另一個因素是非貨幣價值分析，在這判斷新型口香糖的生產會使公司對零售業可施加多大的影響力方面是非常重要的。當他們改變中止投放市場的決定時，這種影響力在何種程度上才為必要。

例如，假定投放市場的成功率為30％，公司為使產品投放市場並獲得在功，必須擁有相當於270萬美元以上價值的影響力，即在市場上要產生相當的反響。如果製造部長認為沒有270萬美元以上的市場效果，那麼，不能投放市場的決斷也就成立了。

但是，盡管如此，製造部長依然擔心自己的判斷不準時該怎麼辦呢？除計算預想現金值之外，就沒有其他判斷標准了嗎？此時最好把風險的概率及對風險的討厭程度也考慮在內。

即便冒風險也不願放過增加收益的機會的話，就應事先考慮投放後發生什麼事情，如果搞得好可賺550萬美元。可是如果考慮到企業預算比較緊張，即使是350萬美元的損失，也不能小看的話，就要謹慎地考慮投放市場的決策了。

哈佛商學院告訴那些未來的經營者們，每個人及每個企業單位所承擔的風險性質，以及對風險的忍耐度，對決策過程起著重要的作用。如果決策不是時常根據預想現金的最大值進行的，那麼在開始分析之前，就必須要確定決策的基準是什麼。

哈佛商學院還教授以下兩種解決問題的技術。因為實際上可選擇的方案很多，只靠大腦和筆記本是解決不了問題的，因此這兩種技術都要利用電子計算機進行輔助計算。

第一種技術是利用模擬實驗模型。這種模型的典型事例，就是計算某年必須生產多少呼拉圈。呼拉圈是一種深受歡迎的產品，生產量相當大，解決此類問題要使用計算機進行。

模擬模型往往用於不確定因素的預測。通過模擬實驗，可能對各種戰略結果給出實際影響的狀況，解決決策樹中的很多問題。當然，對產品的新價格總是經常存在著不確定性，但基於各種實驗中產生的平均利益，總能找到各種戰略的預想現金值，因為用計算機能較容易地驗證假設和進行敏感性分析。

第二種技術是線性規劃法，一般適用於生產性資源的分配決策。經營目標通常是以最小的支出獲得最大的收益。在這種情況下，就要考慮機器設備、從業人員某時期內的生產能力、營業時間、各產品的原材料數量、倉庫貯藏能力等資源約束條件。

然後再通過計算機求解學生們提出的諸多聯立方程式。學生們通過解釋其演算結果，不僅可知全部產品中，哪種產品能達到最大收益；哪個生產部門應完全發揮生產能力；投放新產品能否獲利等等，而且還能得出與決策有關的其他各種答案。線性規劃模型可用於使系列投資帶來最大收益的場合。

模擬實驗模型和線性規劃模型是經營管理中經常使用的兩種定量化模型。

前面分析了各種可能的情況，下面就是怎樣決策了。選擇戰略時，頭腦中應思考以下二個問題：

第一，決策樹只反映特定決策者的看法，因而判斷行動時機和各種不確定事項因人而異。

第二，輸入新情報時，情況變了，有時須隨之變更決策樹。

無論多麼優異的決策樹，都不過是解決問題的一種方法。

在決定行動戰略時，按以下步驟做則很方便。

步驟之一，根據決策基準實行明確的決策，如目的是要獲得最大限度的預想現金值？還是最小限度的經濟損失？總之必須選擇對戰略及價值最合適的決策標准。

步驟之二，決策應在一定時間中確實地貫徹執行。在設定目標時，要考慮預計的是長期風險和利益，還是短期和結果？期限多長？要六個月、一年、二年，還是更長的時間。

步驟之三，把可能發生的主要問題都放在決策樹中是很困難的，但必須認真和反復地思考各種戰略中所能想到的問題和價值。必須考慮對預計行動的競爭反應和結果。為了提高決策樹計算的概率的可靠性，還要看看有沒有收集到更多情報的選擇方案。假如將抽樣技術用於結果預測，就要分析一下該結果對作了決斷是否具備足夠的現實性。

企業的決策多數是很復雜的，往往需要深思熟慮和調查。因此，出色的判斷力是決策時不可缺少的要素。在需要考慮與找出與問題有關的各種要素，同時明確各要素問的相互關系的場合，數量分析會成為很好的決策工具。

定量分析技術可能會有意想不到的威力，但如果過於偏信，或漫不經心濫用的話，也可能出現誤導決策的危險。判斷和直感，是包括數量決策在內的，所有正確的經營決策所不可缺少的要素。、

D. 如何做好一個決定

太多人有選擇困難症，有的人買衣服時不知道如何選擇自己喜歡的，但又不願意空手而歸，到最後隨便買一件回去，又發現自己不喜歡且浪費了毛爺爺，然後悔恨自責，心情煩躁，壞心情又影響了干別的事，如此惡性循環，心情越來越糟。有的人干著自己不喜歡的工作，一直想轉行卻缺乏勇氣，害怕換了也改變不了現狀，一邊討厭著現在的生活，討厭不會做決定的自己，可是就是沒法讓自己作出一個最好的決定。

你有這樣的選擇困難症嗎？

我想很多人都會或多或少有這樣的症狀。很贊同管理學和組織行為學大家斯蒂芬.P.羅賓斯在《作出好決定》這本書中提出的觀點：你是誰、你將成為誰、（或已經成為了誰）很大程度上決定於你的決定。因為很少有事情能比做決定更為重要，我們中沒有人可以過不用做任何決定的生活。

10.是人就會犯錯誤。

把錯誤當成失敗還是當成可以借鑒的新信息都取決於你。你需要做的是從挫折中吸取教訓，尋求小的成功或者小的改進。

11.經驗可以改進策略，但是經驗可以是一種資產，也可以是一種負擔。經驗可能會導致傲慢和自負。

我們很多人做決定會依靠經驗，經驗最大的影響就是它會讓你作出常規決定，可是有時候經驗可能會導致傲慢、過於自信、不準備的看法或者限制創造力，這時經驗就會降低決策的質量。所以面對新的情況，需要具有創新性的解決方案時，要淡化經驗，處理常規問題可以依賴經驗。

12.你所屬的文化決定了你的決策風險。

任何一個國家，佔主導地位的決策風格和實踐反映了這個國家的民族文化。在良好的決策不是通過理性來做出的地方，你就應該根據當地的文化調整做法。

看完這本書，感覺滿滿的都是干貨，原來決策能力也可以提高，不是謠傳，我想如果能把書中的決策技巧應用到實際生活中，我們也可以高效作出好決定。

E. 如何科學決策

教你一個科學又簡單的好方法
第一步，是列出你做選擇時，需要考慮的影響因素。

具體到這個問題上，是：興趣、家人支持、容易度、就業前景。

第二步，是針對這兩種選擇，對每個考慮因素進行打分（相當於考試得分，滿分為10分），並且決定它的權重（相當於學分，我們按照百分制），也就是賦值。
要注意的是，打分這一環節，請盡量收集客觀、全面且准確的信息，而不是憑借片面的經驗，甚至主觀臆測。

每個因素的權重因人而異，如郭兆凡師姐所說，用賦值法做決策的過程，也是你反思自己價值觀的過程，真正知道自己要什麼，想過什麼樣的生活。
賦值法最重要的不是結果，而是思維：
在打分這一環節，它要求你條分縷析地列出一切影響因素、優勢劣勢，要求你收集盡可能全面的客觀信息。
在賦予權重那一環節，它要求你梳理自己的價值觀，要求你認真想清楚自己真正想要的東西

F. 當你猶豫不決時，試試這個決策辦法

人的一輩子就是一次次選擇的過程。這些選擇有大有小，但是人生就是被一個個選擇積累起來的。

小的選擇有明天吃什麼，第二個半價的冰淇淋要不要吃，買吧，自己只能吃一個；買兩個吧，又不利於減肥。

大的選擇有如何選擇職業，做專業崗還是管理崗，別人說這個副業挺好的能月入過萬，要不要選擇呢？報這個班就能月入過萬，幾千上萬眼睛都不眨一下，就買課了。

每天我們都要做無數的決定，這些決定也各種改變你命運。但是很少有人有技巧，有訓練地處理這些生命中間最重要的節點。我們也沒有受過訓練如何處理人生最能「四兩撥千斤」的環節——決策。

所以，我們往往在生活中的小選擇上比較有主張，比如買個衣服、選個 汽車 ，但是做人生重大選擇時，比如選城市、選工作、選結婚對象時，就完全蒙圈，只能隨波逐流。

一個好決策不一定會有好結果，因為還有執行、機會的問題。但是一個壞的決策一定不會有好結果。決策是把控人生的最重要節點。

決定，適用於重要事項或重大行動作出安排，是指人針對事情做出一個清晰的主觀判斷姿態，質量不保證。

決策是「在一定信息和經驗基礎上，為了實現某一目標，藉助一定的工具、技巧和方法，對影響目標實現的諸因素進行分析、計算和判斷優選後，有策略地做決定」。

雖然這么簡單的幾句話，其實點出來決策和決定的幾個要點。

也就是說，在作重大選擇時，我們最好不要憑借個人主觀判斷，因為結果質量不保證；需要運用決策手段，來保證目標的實現。

IBM公司具有一套系統的決策流程，叫做「最佳決策五步驟」。IBM所有的員工都可以根據「五步驟」系統地、循序漸進地制定出一套適合自己的成功策略。

針對個人來說，進行優化改良，更加適合個人做出一個好決策。

第一步：澄清問題

問題是現狀和預期結果之間的距離。澄清問題有三個原則：聚焦、標准、范圍。

要解決什麼問題？這個問題是客觀存在的，是在某個特定條件下存在的，是具體的，這是聚焦。

問題解決到什麼程度可以接受，這是標准。

問題所涉及的領域是什麼？有哪些人可以幫助？前提假設是什麼？這是范圍。

以及，為什麼必須要做這個選擇的決定？需求是什麼？

第二步：明確目標

人類的觀念在不斷地更新和進步。每個人都應當努力去想像自己的目標，放飛自己的夢想。雖然人們的某些目標可能永遠無法實現，傾盡一生不斷攀登也無法達到最終的目標，但大多數的目標經過努力都是可以實現的。

因此，決策本身就像爬樓梯，需要從一個台階爬到另一個台階，只有一步一步地、不斷地設定和修正目標，才能不斷地接近最終目標。

什麼是最好的結果，也就是做到什麼樣的程度後，認為是完成了目標的。

第三步：形成方案

有沒有可能的方案？

需要什麼執行動作？

做決策是為了解決問題，就得要想到執行這件事兒，自己做的這個決策需要怎麼樣的行動設計才更加容易執行，並且一直遵循等。

建立起反饋機制，大量接受多方的意見。千萬不要復制過去的「成功」決策，天時地利不同，形勢已經發生變化決策也是會失效的，決策也是會失效的。

一項決策過程中，如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並確定工作和責任，那便不算是一項決策，最多隻是一種意願而已。

這些方案各自可能有什麼結果？

第四步：收益權衡

很多人在做決策的過程中，往往把注意力關注在其他人是否會接受這個決策、怎樣做一個讓所有人滿意的決策。這無疑是一個很糟糕的態度。決策和用人一樣，有所長必有所短，有人支持就有人反對。正確的態度應該是：研究解決的問題的正確決策是什麼。

在眾多決策方案中，應先考慮哪些是正確的決策，而不是先考慮這樣的決策是不是能夠被接受和執行。如果是正確的決策，無論接受和執行起來有多大難度，都要堅持下去。

同時考慮機會成本有哪些。做不同的權衡，哪一個選擇的收益是最大的。

權衡，做出一個收益最大的決定。

看上去好復雜，我們不妨講一個故事，幫大家分析下這5個要素。

劉總和朋友在北京開了一間創業公司，現在公司發展穩定，事業蒸蒸日上，員工踏實可靠，創業期緊張和壓力都過去了。劉總精力充沛，喜歡挑戰和變化，他覺得這樣太平穩會喪失銳氣，所以想賣掉自己公司的一部分股份，重新做一家公司。

在和他的家人商量時，家裡人覺得創業實在太苦了，難道50多歲准備再來一次嗎？劉總創業過程中，家人給了他巨大的支持，所以他也開始搖擺起來。他來尋求我們的幫助。

第一步要澄清問題，「是什麼要讓你買股份？」，是厭倦了，想要挑戰？還是想收入更多？

劉總覺得自己不喜歡重復度太高的工作，孩子在海外，妻子想搬到更加舒服的老家，這樣對自己的 健康 有幫助，可以更多時間戶外活動。

第二步要明確目標，是這些想法背後，各自指向什麼目標？排序是什麼？

這其實是個反復溝通的過程，仔細思考以後，劉總自己的目標是：轉換一種更新鮮的生活方式，但是不想再來一次重頭的創業；這個方式最好是對自己 健康 和家庭不沖突的；另外，他重視自己的合夥人關系，可以少拿點錢。

第三步是討論有哪些可能的方案，是不是可以找第三方進入？是不是可以先付一部分，然後分期付清？或者是不是可以由對方代持部分股份，但是每年依然拿分紅？或者有沒有考慮直接把公司收購，然後在新的股東下重新管理公司。這些各自都有不同的可能的結果。

大概估計下每個方案的收益和結果。比如說要找人收購，大概需要幾年？如果找到第三方介入，大概要多久？有沒有考慮到財產所得稅？有沒有考慮到新的城市是不是適應？創業的難度如何？

第四步是權衡收益。

在充分地對這個問題有了認知以後，經過多次溝通，找到了合適的方案：出售10%的股份，在老家成立一家分公司，繼續原來的事業。這樣能體驗到事業的新感覺，也有很多時間陪伴自己的家人，身體也好了很多。

大部分人的誤區就是既沒有分辨過自己背後的期待和關系，也會跳過更多方案的思考，更不用說評估每個方案的可能性，所以會有在「好痛苦，要不要去做」下做快速反應的決定。所以，他們總做「艱難的決定」。而做決策的過程問題-目標-方案-權衡，就是一個決策的完整認知過程。

今日精進

對比決策法，目前讓你最困擾的需要做決策的問題是什麼？

G. 如何做有效決策

【導讀】決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，最多隻是「大概是對的」與「也許是錯的」之間的選擇。 忘掉那些復雜而繁瑣的決策程序吧，採用不同層面衡量方法就能讓你看清問題的每一面。 遺憾的是，不少人會認為決策的第一步是「先搜集事實」，但是能做有效決策的管理者，都能了解他們決策時，並非先從搜集事實著手，而是先從其本人的見解著手。所謂見解，是「尚待證實的假設」，因此唯一嚴謹的方法，唯一可以印證某一見解是否符合實際的方法，應該以明確承認「見解為先」做為基礎——這是必要的做法。有了這樣的認識，我們才能知道決策的正確程序。 以下是決策者需要的主要的方法: ·鼓勵大家提出見解 · 先假定傳統的衡量方法並非適當的衡量方法 自從朝鮮戰爭以來，美國軍用物資的采購一直不理想。軍方也曾拿出解決方案，但無濟於事。直到麥克納馬拉出任國防部長，才改變這一局面。過去軍需物資的采購一直以物資項目的總項數和總金額為衡量的基礎。麥克納馬拉一反此項傳統，他主張將最重要物資、一般重要物資以及不太重要的物資分開管理，嚴加區別。結果這種分項的做法，使整個後勤制度為之改觀。 因此有效的管理者通常有多種衡量方法。其一，衡量投入資金需時多久才能收回;其二，衡量投資的獲利能力;其三，衡量投資收益的「現值」。此外還有其他方法。但有效的管理者不會以僅用其中一種方法為滿足;即使會計部門誇稱他們的方法極為合理，有效的管理者也必須知道，任何方法均能顯示投資決策的某一種層面，而非全部。所以，除非管理者對每一角度都看得清清楚楚，否則不會輕易判斷哪種方式最為合適。 ·運用反面意見 有效的管理者知道世上有蠢材，有惡作劇的人。但是，他決不會將持不同意見者輕易地視為蠢材或者搗蛋鬼，他總是假定任何人提出不同的意見，必是出於至誠。所以，某人的意見縱然錯了，也是由於此人所看到的現實不同，或者他所關切的是另一個不同的問題，因此，有效的管理者會問，「如果此人的立場果真正當、果真合理、果真有見地的話，此人的看法又將如何呢?」有效的管理者關切的是「理解」。只有在了解確切的理解之後，他才研究誰是誰非。 今天的社會有兩種需要，對組織而言，需要個人提供貢獻; 對個人而言，需要以組織作為達成其個人目的的工具。惟有管理者的有效性，才能使這兩種需要相輔相成，總而言之，有效性確實是必須學會的。