① 創業 | 解決方案的四種模式，教你如何低成本試錯
本期推薦的是《創新者的方法》， 作者 ：Nathan Furr，Jeff Dyer 推薦星級 ：⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️ 推薦理由 ：提供了一套避免你一路走到胡同還不知道怎麼死的創業方法論。抓住市場需求，省錢有效，少走彎路。
關於本書第一個分享的主題：解決方案的制定過程，教你如何低成本試錯！
解決方案制定過程模板
若要制定用於確定解決方案的過程，請考慮應用下圖所示的解決方案制定過程模板。該模板反映了我們建議的方法——從 解決方案頭腦風暴 入手，制定許多不同的解決方案。之後精選幾個解決方案，利用 理論原型 針對客戶進行快速測試。然後，利用 驚喜測試 ，找到最能吸引客戶注意力的解決方案。接下來，至少開發三個體現解決方案不同方面的 虛擬原型 ，並針對客戶進行測試。最終，你將利用上述測試方法，鎖定一個你能將其開發成為 最小化可行原型的虛擬原型 。一旦到達最小化可行原型階段，應利用 凈推薦值測試 或 付款測試 ，確定應重點突出哪些關鍵功能，並在不斷重復以構建最小化卓越產品的過程中進行完善。
1、啟動解決方案頭腦風暴
成功的解決方案頭腦風暴的關鍵原則是不過早地否定任何方案或流程。
為了成功進行解決方案頭腦風暴，可以從以下技術菜單中進行選擇。不必一次使用所有這些技術，可以將它們作為選擇或選項加以考慮。
圖1 解決方案頭腦風暴工具
1）類似解決方案：近與遠
考慮將你可能獲得的解決方案，根據與你所在行業的貼合程度，排列在一個譜繫上。離你最近的，核實你的某位客戶是否已經開發了一種變通方案。 通常，這類代用解決方案是通過「膠帶」（比喻）的方式結合在一起的，但它們能夠提供關於解決問題方法的洞見。例如，我們采訪過的一個創業者，最初在發現一名潛在的客戶已制定了解決問題的變通方案時，感到很沮喪。但是，之後他用一小筆版權費獲得了這種方案，利用該方案開發了一種系統，並創建了一家市值遠遠超過10億美元的公司。
尋找現有解決方案的類似解決方案和補充解決方案（鄰近行業可能有新奇的解決方案）能夠啟發替代性解決方案。
2）要素：部分與整體
下面我們從部分和整體的角度考慮解決方案。減去現有解決方案的一個要素，嘗試以其為基本部件構建解決方案。或者考慮如何能夠換入或換出解決方案的部分，就像iPod換入轉盤式密碼鎖快速搜索歌曲一樣。同時，也想一想你如何能夠增加、分割或統一部分功能。舉個經典的例子，吉列增加剃刀刀片以創建新的解決方案。
3）可觀察到的事物：可見的和不可見的
考慮那些可能近在咫尺卻難以看到的解決方案。舉例來說，其他人可能已經嘗試創建你尋求的解決方案，並以失敗告終。通過調查之前失敗的案例，你能夠明白前車之鑒。接下來，考 慮不相關的市場或原則，借用能夠使你所在的行業轉型的創意。尋找打破你所在行業傳統觀念的途徑。 舉例來說，宜家打破了傢具到貨必須組裝好的行業傳統，從而使傢具行業發生了徹底的變革。最後，忽略你能夠看到的現有技術局限，做一個關於未來的白日夢，想像完美的解決方案可能的樣子。舉例來說，完美的攜帶型音樂裝置將是什麼樣子？iPod是一項偉大的解決方案，或許更好的解決方案將允許用戶說出他們想聽的歌曲，說「播放」之後就可以立體聲聆聽歌曲。你如何能使類似的方案成真？調查「卓越」的新產品可能為你構想新奇解決方案帶來靈感。
2、理論原型
要想避免掉入發明客戶不想要的產品的陷阱，第一要務就是不要建立任何東西。 理論原型將你的創意表現為結構良好的心理圖像，你在這個圖像中勾勒了解決方案的輪廓，但不涉及具體細節。
理論原型的優勢在於其快速和代價低廉。 你可以在一周內測試幾十個理論原型。
事實上，對絕大多數創業公司來說，最大的問題出現在建立原型的時候，他們過早不合時機地利用三維建模和其他技術，以復雜、高成本的方式建立原型。理論原型為你提供「測試」，並使解決方案概念適合客戶的既經濟又容易的需求。一般來講，在告訴客戶需要完成的工作時，你將利用理論原型（或超級快速虛擬原型）作為交談的稻草人。 當獲得潛在客戶對你的理論原型的積極熱情的響應時，你就可以創建虛擬原型了。
3、虛擬原型
幾十年前，IBM想測試一個普通客戶問題不同尋常的解決方案：將語音轉換為文字輸入。一個由計算機科學家和高級管理人員組成的團隊設想高度復雜的能將語音轉化為文字的語音識別軟體。除了核心軟體以外，該解決方案還需要配備高質量的麥克風和自適應演算法，解析方言和標准語中的不同之處。盡管技術風險似乎很高，但是該團隊相信如果能夠克服技術挑戰，將會解決一個極大的客戶問題。
在進行大規模投資之前，IBM如何能夠測試客戶是否關心解決方案呢？最起碼需要某個原始測試軟體，測試該解決方案是否值得建立。然而，IBM團隊卻在一間房子裡面掛了一條床單，客戶講話的時候，躲藏在床單另一邊的打字員捕捉該客戶所說的，並將其投射到電腦屏幕上，供客戶查看。本質上來說，IBM「假裝」找到了「客戶關心嗎」的問題的解決方案。像IBM和谷歌眼鏡團隊一樣，大多數成功的管理者利用 虛擬原型（VP）——「假裝原型」，在避免開發成本高、不受歡迎的解決方案的同時，解決關鍵問題。
為了開發虛擬原型，問自己一個簡單的問題： 如果我今天必須賣出解決方案，那麼我如何以比較現實的方法偽造一個解決方案？ 答案對你的開發內容和速度均將起到一定的引導作用。我們最中意的虛擬原型採用 PPT、草圖、成品部件或其他工具樣機 。比如PPT可通過創建不可見點擊熱點來模擬軟體，以快速模擬可能需開發數月的原型。
不論使用什麼工具（包括諸如三維列印機、視頻或flash動畫演示等高級工具），記住，所 有原型的設計初衷皆應該是解決具體的問題。 你的虛擬原型可能針對產品的不完美表現，但目標是解決關於客戶想要什麼的關鍵問題或假設。以四兩撥千斤的方式，獲得對你面對的最相關不確定性的反饋，你就會加快學習速度，保持靈活性。
4、最小化可行原型
若社交遊戲巨頭Zynga公司的某位員工想到一個新的游戲想法，他絕不會從創建游戲來著手。相反，團隊成員會 將該游戲想法提煉成五個單詞，並進行冒煙測試，以便了解是否有任何顧客感興趣。 舉例來說，假設某人有一個經營一家醫院的游戲創意。他會在高流量網頁上打廣告，廣告語為：「想過經營一家醫院嗎？」點擊鏈接的用戶將收到理論原型簡介，並被告知開發完成之後他們會收到一封電子郵件。
如果廣告產生足夠的響應，之後Zynga設計師就會花一周或更短的時間 創建最小化的精簡版 ，並將其發送給電子郵件列表用戶。之後，他們就能明白解決方案的詳細信息：有多少用戶注冊，他們玩多久，他們喜歡哪些游戲功能，他們不喜歡什麼等。這種一周測試，或被稱為 最小化可行原型的東西，幫助他們獲得有關客戶實際想要什麼的關鍵信息，並引導他們決定是否再進行一次重復，或開始探索不同的創意。
最小化可行產品被定義為在能夠解決「核心」問題的同時，能夠作為獨立產品起作用的最小功能集產品。你創建一個最小化可行產品，用來快速測試哪些功能最有可能吸引客戶購買。 這就像一項劍術運動：你的目標是擊中吸引客戶購買的靶心功能，並將其他功能擱在次要位置。為什麼？因為能夠增值的功能創意很容易使你雜亂無章。增加功能可能會增加客戶喜歡產品的機會，但實際上卻會降低客戶識別解決方案如何解決問題的能力（見「勿忘縮小范圍」專欄）。更糟的是，你是在浪費時間創建不能激發客戶購買興趣的功能。剛開始的時候，你可能不能完全識別靶心，因此利用虛擬原型和最小化可行原型來識別對客戶最重要的那些功能。起先，這一過程可能感覺是偶然、隨意的。但是記住，你可以盡可能快地利用眾多最小化可行原型測試最小化功能集，獲得目標客戶的多視角有用反饋。
5、打造卓越產品
大約90%的初始方案不能確定重要的問題解。這就說明在發現其有哪些不足之前，就開始打造產品或服務有多愚蠢。也說明了為什麼了解如何利用原型測試眾多選項很重要。進行解決方案頭腦風暴並構建原型將會使你的投資最小化，加速學習進程，並允許你對可能扼殺創意的假設進行測試。我們鼓勵利用先廣泛搜索然後創建理論、虛擬和最小化可行原型以及最小化卓越產品的流程，測試你的假設，回答重要的問題。 記住一定要設計針對具體問題的原型，並利用明確的指標對原型進行評估。利用原型驗證解決方案是在不確定條件下取得成功的關鍵。
② 插筷而立，極簡驗證方法論
以前有個大善人，在年景不好的時候，都會出很多錢，在驛站邊請人設立一個救濟站。架起大米鍋，煮起很多粥，派發給路過逃難的飢民。好讓他們能吃上一碗粥，補充體力，再奔向遠方。
但是有錢容易，想花錢也容易，但是花好這個錢，卻不容易。為了讓自己能省心地花錢，又能高效地救濟更多飢民，這個大善人真是動了好多腦筋。
因為他要賺更多的錢來接濟災民，又有很多地方的分號生意等著他去打理，所以每次建立接濟站，他都只能花錢請別人來操辦一切事物。作為成功的商人，他當然都精算過，這次建立救濟站，需要幾個人工，每天需要多少大米，需要多少損耗，這次救濟要持續多少天，需要多少銀兩買米，需要多少銀兩運輸，多少銀兩人工和管理等。他都細算過。可是每次，救濟站結束的日期都比他計算的要短，他知道中間的損耗多少被管理人員偷吃了。但是管理人員向他報賬，又賬目清晰一一對應。
於是他又規定，救濟站開設的持續時間，這樣，救濟站的粥就變得越來越薄，都能照到人影了。把這個大善人給愁死了，讓管理人員按實報賬，粥是夠分量了，但是明擺著損耗很大，而如果給定資金，給定救濟時間，這個粥又變得薄如水。自己親自操辦，又沒有時間精力，哎，要把好事辦好還真不容易。
這時，大善人的師爺給出了個主意。說：「這個問題的關鍵是救濟粥的質量，老爺你的計算，一百天，每天1千碗粥，讓每個災民都能吃飽，標準是很難統一的，這個是一個模糊標准問題。但是你又沒有時間自己操辦，但是你可以監督隨機抽查，而且抽查時，要能迅速無爭議，有效地鑒別救濟站煮的粥有沒有達到你要求的分量標准。所以我建議，檢查的標準是，一碗粥，插筷而立。把筷子插到一碗粥中，立而不倒，就算達到分量標准了。這樣誰都可以去檢查，標准一目瞭然。救濟站的工作人員也很容易按照這樣的標准來執行。」
果然，按照師爺的「插筷而立」標准，救濟站的工人、管理人員、大善人派去隨機檢查的家僕，都有了很一直的標准，救濟站每次提供的粥都是足量管飽。
你看，就光光為了煮粥這件事，要放多少水，多少米，甚至需要多少工人，煮多少碗，可以說是一個統籌工程問題。而且期間還要有管理、監督、防止內鬼等等一系列環節，其目標是為了煮出一碗足夠分量的粥。其最根本的問題是這個「粥」，最終的產品的標准沒有確定，也因為剛開始的模糊性，沒有抓住本質問題，讓管理人員等有了很多可乘之機。
如果你規定一鍋粥，要加多少水，加多少米，煮多長時間，可以出多少碗，也沒問題，因為作為管理人員來說，做一個產品應該要標准化，就像肯德基的流水線，做到極致標准化。但是很多時候，如果是你自己干，你會做標准化，但是你要求別人去干，別人不一定會嚴格這樣去做，而且如果里邊的利益存在可操作空間時，他的驅動力就是往自己受益最大化的方向操作，特別是在運作的流程缺乏監督的情況下。
當然你也可以每天派員監督，度量每一個環節的工作，但是這樣消耗的人力成本可能更大。
很多時候，我們可以發揮上面這個例子中的極簡方法論。把問題探究推演，尋求最最根源的問題症結在哪裡。同時，尋求最最簡單而高效的方法，是否可以有一個極簡方案解決最核心問題。
所有管理人員的損耗、操作的不標准、大米投入量的不足等等問題，最終都會反映到煮出來的那一鍋粥的濃度上。但是如果要檢測濃度的稀薄，正像人的口味一樣，是很主觀的東西，所謂眾口難調。你說太薄了，我還說太稠了呢。
沒有評判的標准，也就難以監督。
「插筷而立」，就是用一根筷子，通過一個動作，一個視覺標准，解決一個產品質量的評判問題。不需要什麼檢測設備，不需要主觀評判，沒有爭議，共識明確。你說好不好？
從這個角度看，我們這個世界的很多問題，實質上都會有極簡的答案，可以用極簡的方法，給出一個還算可行的極簡解決方案。同時，關鍵是要一直追問，找到這個問題的最最根源，才能用得上極簡的方法論。
話說幣乎的好文演算法，是單純問題，還是復雜問題，是兩難問題還是棘手問題？
我們繼續來追問吧。
③ 六西格瑪培訓是解決問題的方法論嗎
簡單的回答是六西格瑪是按照非常正規的、系統的方法去解決問題。它延用了一些一般性的方法。但是，所不同的是它是針對整個企業的更為實際的方法，而不是針對部分具體問題的局部優化方法。六西格瑪強迫那些試圖解決問題的人去關注整個全局的效果，而不是針對具體或局部優化方案。
六西格瑪培訓採取的基本方法是：
（a）列出問題，並進行優先順序區分，定義問題，項目和項目團隊；
（b）接著進行診斷過程，包括分析問題、列舉原因假設、驗證這些理論並確定根本原因；
（c）接著進行治療過程，包括考慮多種解決方案、設計解決方案並控制、確定執行的阻力並執行解決方案和控制；
（d）最後保持效果，檢查績效水平和監察控制系統。
張馳咨詢認為，有流程的影子就有六西格瑪改善的空間。
在製造行業，人們總是聚焦於優化產品的質量；而在服務行業，人們則是聚焦於客戶關系。六西格瑪對企業的用途總結如下：（減少成本、提高生產率、增加市場份額、保留顧客、縮短周期時間、減少缺陷、改變企業文化、改進產品/服務、提升企業綜合競爭力等）
張馳咨詢提供六西格瑪公開課培訓與項目輔導。（六西格瑪、精益六西格瑪、六西格瑪設計）
④ 人人都用的上的麥肯錫方法論
為什麼同樣的問題自己一籌莫展時，換個人處理卻是柳暗花明；
什麼如此簡單的答案自己想破腦袋都想不出來，而別人總能立即想到點子上。
這些歸功於我們 處理問題的思維和方法不同，所產生的結果也會不同。
有一個從事製造業的朋友，在機加工一線做了近20年，所謂工作經驗豐富，機加行業里基本上沒有解決不了問題。
再牛的人也有短路的時候，有一次，客戶有個新產品精度比較高，尤其是拐角設計位置怎麼也加工不了，客戶因為有性能要求不同意優化圖紙結構，強烈要求公司進行攻克難關，務必解決這個問題，保障樣品滿足圖紙要求並順利產出，正當朋友一籌莫展准備投降時，突然一個生產線技術員提出優化工藝，從逆向思維開始反向加工，最後經過試產終於解決了這個疑難雜症。
思維決定行動，行動決定結果，方法不對，努力白費。
在當今企業管理中，面對錯綜復雜的商業問題，如果說到解決問題高手，麥肯錫咨詢公司當之無愧。
在100多年前，世界上並沒有專門的咨詢公司，人們在遇到問題時，更多的是憑借自己的經驗，或者向老前輩請教，尋求意見。而後來，隨著經濟業務越來越復雜，而很多公司發展速度很快，他們需要更多營銷、管理、財務、法律、工程技術等方面的專業人士為自己提供咨詢意見，於是管理咨詢公司就應運而生。麥肯錫依照自己獨特的優勢脫穎而出。
很多人都非常羨慕麥肯錫咨詢公司的成員，覺得他們都是人中龍鳳，但是在麥肯錫公司看來太正常不過，也沒有什麼秘密可言，正如麥肯錫方法的副標題所述: 麥肯錫並不神秘，方法論鑄就神奇。
在麥肯錫看來，解決問題除了經驗更重要的還需要方法，由經驗轉化為能力。在麥肯錫的方法中最重要的是思維，主要有三個方面 :與事實為友、系統分析問題、初始假設直奔問題答案。
第一、與事實為友
麥肯錫之所以能夠收取高昂的咨詢費用，是因為他們有經驗豐富的專家，類型多樣的案例庫以及從頂級名牌大學精選的高材生，憑借著他們的天賦，智慧與經驗，麥肯錫的咨詢顧問才能在復雜的商業問題中縱橫馳騁。
當然，上面提到的這些因素都有道理，不過，很多人其實忽略了一個更重要的秘密，那就是，他們不僅僅重視經驗，更重視事實。
以事實為友，面對一個問題是不是有豐富經驗都不要一開始就下判斷，而是先廣泛收集資料，了解事實情況再做定奪。
這就好比，經驗再豐富的法官，如果不先研究大量的證據就做出判決，那他判出冤假錯案的幾率就會大幅增加。
同樣地，如果要高效地解決問題，首先要做的反而是收集事實。收集事實，與事實為友，不僅是解決問題的第一步，也是解決問題整個過程中要始終堅守的重要原則。
在麥肯錫方法論中發現這樣做有兩個好處：
首先，收集更多的事實能夠避免咨詢師被自己或客戶的錯誤的直覺、經驗所誤導。
有一次，麥肯錫的團隊接到了一個新項目，客戶提出的問題是，請麥肯錫對他們公司一個部門的業務擴張機會進行評估，研究他們在什麼樣的時機下，採取擴張策略更合適。
通常而言，如果我們接到這么一個任務，頭腦中第一時間就會出現過去各種類似擴張機會的經驗案例，腦海中能浮現出很多可能的選項。
可是，當麥肯錫團隊回到收集事實這一步，用了幾周的時間收集數據進行分析後，他們得出一個顛覆性的結論：客戶的這個部門遇到的問題，並不是能擴張自己就能解決的，相反，它應該關閉或者出售。
這就是堅持與事實為友的好處，能讓自己不被表面現象所迷惑，更好地看清問題的實質。
其次，堅持與事實為友，還有一個隱形的好處，那就是更容易增加解決方案的說服力。麥肯錫咨詢公司是一個金字招牌，可是畢竟去給客戶進行匯報的項目經理人往往是還不到30歲的年輕人。客戶群裡面那些都是在商場馳騁多年的老總們，為什麼要聽一個初出茅廬的小年輕的建議呢？這裡面的秘密就在於年輕的咨詢師掌握了更多的事實。不是年輕的咨詢師有力量，而是事實有力量。
第二、系統分析問題
工作中的很多問題，看起來簡單，可是真要是仔細思考，往往都很復雜。
比如，假設你現在經營著一個店鋪，最近生意下滑，你提出一個問題：怎麼樣能夠提高我店鋪的利潤？這個問題，聽起來很小，其實很大。
因為這個問題背後牽涉的影響因素和事實可能非常多，比如產品風格、產品質量、售後水平、客流量、利潤率等，都會直接影響到你店鋪的銷售額和利潤。這個時候，你怎麼處理這個看似簡單，實則復雜的問題？
在麥肯錫咨詢公司，有一套解決這種復雜問題的思路，並形成了相應的方法論。那就是，把復雜問題拆解成一個一個簡單的子問題，只要解決了全部的子問題，就能攻克這個復雜的問題。
這種化繁為簡，分而治之的思路，是麥肯錫處理復雜問題的一個關鍵。
其實，這種處理復雜問題的思路運用非常廣泛。比如，讓你直接吃一大塊牛排你吃不了，可是切成一小塊一小塊就很容易。當年，科學家認為人類是無法把火箭送上月球的，這是因為人們通過精密的計算後發現，要把火箭送上太空，火箭的自重要高達100萬噸。可是，後來有人把這個復雜的問題進行拆解，把火箭送上月球的步驟分成幾個階段的子問題一一解決之後，就提出了「分級火箭」的方法，火箭飛一段距離，拋棄一部分自重，結果問題豁然開朗，引刃而解。
所以，學會把目標分解成小任務，化整為零地處理，是一個很有效的思路。
不過，麥肯錫不僅採用了這種思路，還把化整為零的思路進一步深化，形成了一個專門的系統分析方法原則，即 MECE 法則（相互獨立，完全窮盡）。
我們在拆分問題時，每一個子問題應當相互獨立，而所有的子問題匯總起來又完全窮盡了母問題的可能性。
那怎麼樣應用 MECE 法則，把一個復雜的問題一層一層分解成小問題來解決呢？繼續用前面說的，店鋪如何增加利潤這個問題來分析，如何用 MECE 的方法把這個問題分解成子問題。
可以這樣思考，想讓店鋪利潤增加，有三種途徑：要麼增加銷量，賣得更多；要麼降低成本，獲利空間更大；要麼提高售價，增加收入。
你還能夠想出除了這三個途徑外，讓利潤增加的方式嗎？如果想不出來，就說明這三個子問題窮盡了母問題。而銷量，成本和售價，這三者之間又是相互獨立的，他們彼此可以視作互不影響，所以，也是相互獨立的。因此，這個分解問題的過程，就符合 MECE 的法則——相互獨立，完全窮盡。
第三、初始假設，直奔問題答案
說到如何能夠更快地找到解決方案，這就涉及我們大多數人的一個認識。很多人都認為，解決問題的順序應當是發現問題、分析問題，最後找到答案，解決問題。所以，解決問題的答案是前面所有研究分析工作完成之後的結果，答案也就理所應當地在最後一個環節作為最終成果。
這個從邏輯上來看，並沒有錯。可是，從實際解決問題而言，更有效的解決方案往往並不是如此按部就班地執行而得到的。相反，很多解決問題的高手都是借用逆向思維，都是先找到一個可能的答案，然後才進行深入研究和分析的。換句話說，在找到問題的答案之前，就要設想出問題的可能答案。
其實這個方法並不新鮮，是你一直在用的方法，只不過你並沒有意識到而已。
比如說，你在要出門的時候，突然發現找不到鑰匙了。這個時候，你在解決一個鑰匙在哪裡的問題。現在你提出了問題，不過你肯定不是准備分析完鑰匙的起源、丟鑰匙的可能時間、地點、丟鑰匙的影響等等各種因素後，得出各種可能的解決方案再去找鑰匙。相反，你一定是先找出自己昨天穿的衣服，在兜里摸一摸，看有沒有，如果有，那OK，你就拿好鑰匙出門。如果沒有，我再找找最可能有鑰匙的地方在哪裡，是不是放另一個包里了。你看，這個思考的過程，就是有了一個可能的答案，比如鑰匙在衣服兜里，然後在去驗證這個答案是不是有效。
這個找鑰匙的過程，和我們解決其他所有問題的思路其實都一樣。
而這個過程中，涉及了很重要的解決問題的原則，讓我們稍微把這個案例的過程引申闡述一下，更好地理解麥肯錫方法是怎麼高效解決問題的。
在找鑰匙的過程中，如果按照麥肯錫 MECE 方法分析鑰匙丟在哪裡這個問題，也是可以的。
比如，我們可以把這個問題拆分為丟在屋子裡和丟在外面，這兩個相互獨立又完全窮盡的選項。而把丟在屋子裡這個問題再用 MECE 方法分解，可能會分成：客廳、卧室、衛生間、廚房裡。
我們一一去找就可以。而丟在外面這個問題要分解，可能就要把上次用鑰匙之後走過的地方，進行分段處理了。如果我們把每一個可能的地方一一找一遍，只要沒有別人偷竊或撿走鑰匙，那麼我們肯定能找回來。可是，如果要找這么多地方，那這個工作量就確實太大了。
這個問題影響問題的因素可能有100種，如果我們要逐一分析，我們的工作量是極大的。也就是說，問題越復雜，那麼解決問題的工序越多。比如找鑰匙這個問題就有50個因素要全部分析，那工作量產生的成本，遠不如換一把鎖劃算了。
那我們該怎麼解決這個問題？如何能夠不陷入到這么多細節的分析當中呢？其實，我們習以為常的做法就是很好的解決方案，那就是先不考慮那麼多，而是想想：昨天鑰匙還放到過哪裡？這個「想想昨天鑰匙還放到過哪裡」的思路，其實就是一種解決復雜問題的高效手段。這種在大量可能性中，通過快速判斷最可能的解決方案的做法，麥肯錫稱之為： 尋找關鍵驅動因素 。
在找鑰匙這個問題上，關鍵驅動因素就是昨天鑰匙放過的地方，一旦找到了關鍵驅動因素，其他眾多因素的重要性就下降了，我們就可以極大地簡化問題。而我們解決其他任何問題的時候，也需要 通過分析或者頭腦風暴找到這么一個關鍵驅動因素，來簡化問題。
而且，一旦我們找到了關鍵驅動因素，就能在它的引導下，快速找到一個可能的答案。比如是不是在昨天衣服兜里，或者另一個包里。當然，這兩個答案可能正確，也可能不正確。但顯然，你這么做如果一下找到了鑰匙，就不需要去其他地方找就立刻解決了問題，如果沒找到，你再從 MECE 分析中的其他可能性中找最大可能性來解決問題，效率也要更高。這種鑰匙還沒找的時候，我們就猜測「可能在昨天衣服里或者另一個背包里」的方法，就稱為：建立初始假設，先給問題找個答案，再去看看這個答案是否正確。
這個方法聽起來很簡單，不過，顯而易見的道理，未必被實施。在現實中，大多數公司做事的方法是相反的，人們往往先大量地收集資料，花費大量的時間討論，卻始終沒有提出一個要去驗證的解決方案。
比如麥肯錫團隊曾經遇到過這樣一個事情，當時麥肯錫接手了一個保險公司的項目，團隊的項目經理憑借自己豐富的經驗，一下就判斷出客戶利潤下降的原因很可能是出現了「漏出」。這里的「漏出」是一個行話，意思是說，保險公司在經營中，有時候會出現還沒有對理賠金額進行充分的計算，就先把錢給賠付出去了，這就產生了漏出。
因此，為了證明他的初試假設是正確的，所以他讓手下去找這個保險公司到底在哪些地方有大量的漏出。結果他手下勤勤懇懇地找了一周，提交上來的報告說，沒有發現太多的漏出。可是項目經理不相信，說，怎麼可能，一定是你找得不仔細，你再繼續認真找，把所有數據都要認真分析。結果，就這樣，項目經理一直讓他的手下找漏出，最後，就連客戶一見他就要問：怎麼，還沒有找到足夠的漏出嗎？麥肯錫的這個案例告訴我們，我們很容易把自己的假設當成事實，我們一定要提醒自己， 不要為了證明自己的假設是正確的而去找證據，當事實和假設沖突時，要調整假設而不是事實。
總結
回顧麥肯錫方法論的核心觀點並不神秘，主要是通過麥肯錫的方法提升自己解決問題的能力。
總結一下麥肯錫核心方法有三方面：
首先，要與事實為友。無論自己多麼有經驗，都要先從研究事實入手，這樣不僅能夠避免我們的直覺、經驗的誤導，也能讓客戶對我們更信服；
其次，我們要學會用 MECE 的方法把復雜的問題拆解成簡單的子問題。通過把問題分解成相互獨立，完全窮盡的子問題，來化整為零地解決問題；
最後，我們要學會「先建立初始假設，再驗證尋找答案」的方法，來提高解決問題的效率。
通過這樣的思維訓練，我們解決問題的能力就能夠像麥肯錫專家咨詢顧問一樣大幅提高。
⑤ 麥肯錫方法——成為解決問題的高手
麥肯錫方法的核心觀點：第一，解決事情的第一步：與事實為友；第二，讓思路清晰的關鍵：系統分析問題；第三，更快找到解決方案的捷徑：初始假設，直奔答案。
解決問題的第一步：與事實為友。麥肯錫不僅更重視經驗，更重視事實，無論對一個問題是不是有豐富的經驗，都不要一開始就下判斷，而是要先廣泛地收集資料，了解真實情況。收集事實，不僅是麥肯錫解決問題的第一步，也是解決問題整個過程中始終要堅持的原則。
首先，收集更多事實能夠避免咨詢師被自己或客戶的錯誤直覺、經驗所誤導。讓自己不被表面現象所迷惑，更好的看清問題的實質。
其次，堅持與事實為友，更容易增加解決方案的說服力。年輕同事給市長匯報方案，把市長想知道但不知道的事實逐一分析，並提煉原因和建議之後。市長大加贊賞，連說後生可畏。這哪是是後生可畏啊，這是事實的力量。
學習麥肯錫方法，首先要學習麥肯錫這種與事實為友的態度和方法，這個方法不僅能用於給客戶解決問題，也完全可以用到我們日常生活中。
比如，我們在工作中經常協調溝通各自的任務分工，沒有經驗的員工，如果覺得任務太重，往往會跟領導說：「頭，任務太多了，我做不完」。這個時候領導會說，「沒關系，我相信你，一定能完成」。這個時候你該用事實說話，「頭，您看我每天能完成三篇稿件，一周5天，我可以完成15篇，但這周任務30篇，就算加班熬夜，20篇就是上限了，您看，這個任務是不是延期或者再找個同事來協助，確保任務進度呢？」這樣溝通會更有說服力一點。
有時候我們會發現，在思考一個復雜問題的時候，牽涉的因素特別多，如果你再去收集事實，發現要處理的信息就更多了，千頭萬緒，很難理清楚思路，這就用到了麥肯錫第二個核心方法：讓思路清晰的關鍵——用MECE法則系統分析問題。
生活中很多問題，看起來簡單，可是真要是仔細思考，往往都很復雜。比如經營淘寶小店，最近生意下滑，怎樣提高淘寶店的利潤呢？這個問題聽起來很小，其實很大。因為這個問題背後牽涉的影響因素和事實可能非常多，比如你產品的風格，產品質量，售後服務，銷售文案，甚至淘寶相關的技術規則和政策，都會影響到你的利潤。
類似問題在人類的歷史上被不斷重復：怎麼樣捕獲更多的獵物？怎樣提高工廠的利潤？麥肯錫這樣的咨詢公司，他們有一套解決這種復雜問題的思路，並形成了相對應的方法論。那就是把復雜問題拆解成一個一個簡單的子問題，只要解決了全部的子問題，就能攻克這個復雜的問題。
這種化繁為簡，分而治之的思路，是麥肯錫處理復雜問題的一個關鍵。其實這種處理復雜問題的思路運用非常廣泛。比如，你直接吃一塊大牛排你吃不了，可是切成一小塊一小塊就很容易。當年科學家認為人類是無法把火箭運上太空的，因為人們通過精密的運算，要把火箭運上太空，火箭自身的重量要100萬噸，可是後來有人把這個問題進行拆解，把火箭送上月球的步驟分成幾個階段的子問題一一解決後，提出了「分級火箭」的方法，火箭飛一段距離就拋棄一部分自重，結果問題豁然開朗，迎刃而解。所以，學會把目標分解成小任務，化整為零地處理，是一個很有效的思路。
麥肯錫不僅採用了這種思路，還把化整為零的思路進一步深化，形成了一個專門的系統分析方法原則，即MECE法則。所謂MECE法則的意思就是：相互獨立，完全窮盡。也就是說，我們在拆分問題時，每一個子問題都應該相互獨立，而所有子問題匯總起來又完全窮盡了母問題的可能性。任何事情的解決方案都可以歸納成一個中心論點，而這個中心論點可以由三到七個分論點來支持，如此層層延伸下去，就能把這個復雜問題拆解成簡單的子問題。而這里的關鍵是，子問題之間是相互獨立的，又沒有遺漏母問題的內容。
如何應用MECE法則，把一個復雜的問題一層一層分解成一個小問題來解決呢？淘寶店如何增加利潤這個問題，如何用MECE的方法把這個問題分解成子問題。想讓淘寶店利潤增加，無非三種途徑：要麼增加銷量，賣的更多；要麼降低成本，獲利空間更大；要麼提高售價，增加收入。你還能想出除了這三個途徑外，讓利潤增加的方式么？如果想不出來說明這三個子問題窮盡了母問題。而銷量，成本，售價。又是相互獨立的，彼此可以視作互不影響。這個分解問題的過程，就符合MECE的法則——相互獨立，完全窮盡。
當然問題分析到這里還沒有完，該怎樣提高銷量或者降低成本呢？這些問題可以繼續用MECE方法進行分解？比如如何增加銷量這個問題，我們可以分解為，提升文案內容質量，進行促銷活動，增加更多品類，給老客戶提供優惠等等，類似的，可以梳理出來各種可能解決的方案，然後用MECE的原則檢查，最後就能找到很多提高效率或者降低成本的方法。
如果你仔細留心的話，可能會注意到一個現象，那就是，用MECE的方法分析之後，可能產生很多解決問題的思路，但這就產生了新的問題，一方面新的思路未必都可行，另一個方面，我們這么多想法，如果一個個嘗試，要花多少時間啊？我們怎麼知道哪個方案最有效呢？
用初始假設，直奔問題答案，更快地找到解決方案。很多人認為解決問題的順序應當是，發現問題、分析問題、最後找到答案，解決問題。所以我們認為，解決問題的答案是前面所有研究分析工作完成之後的結果，答案也就理所應當在最後一個環節作為最終成果。可是從實際解決問題而言，更有效的解決方案往往不是按部就班地執行而得到的。相反很多解決問題的高手，都是先找到一個可能的答案，然後才深入研究和分析的。換句話說，在找到問題的答案之前，就要設想出問題的可能答案。
如果現有了答案，那還需要工作么？其實這個方法並不新鮮，是我們一直再用的方法，只不過我們沒有意識到。比如你出門的時候，突然發現鑰匙不見了，這個時候，你在解決鑰匙在哪裡的問題，肯定不是准備分析鑰匙起源，丟鑰匙可能時間，地點等等因素，相反，你一定先找出昨天穿的衣服，如果沒有再找找包里，找最有可能有鑰匙的地方。你看這個思考的過程，就是先有一個可能的答案，然後去驗證這個答案是不是有效。
如果按照麥肯錫MECE方法分析鑰匙在哪裡，可以把問題拆解為丟在屋子裡和丟在外面，這兩個相互獨立，又完全窮盡的選項。而把丟在屋裡這個問題在分解，客廳，卧室，衛生間，廚房，我們一一去找。丟在外面這個問題要拆解，要把上次用鑰匙之後走過的路，進行分段處理，每個可能地方都找一遍。可是要找的地方那麼多，工作量太大了。
影響問題的因素可能有100種，如果我們要逐一分析，工作量十分大。盡可能合理減少要評估分析的因素，「計算的平方律」當一個問題要考慮的因素復雜程度變為原來的2倍，那麼解決問題的時間會變成原來的4倍。如何能不陷入這么多細節的分析當中呢？通過快速判斷最有可能解決問題的方案的做法，麥肯錫稱之為「尋找關鍵驅動因素」。找鑰匙的關鍵驅動因素就是鑰匙昨天放過的地方，其他眾多因素的重要性就下降了。我們就可以極大地簡化問題。而我們在解決其他任何問題的時候，也需要通過分析或者頭腦風暴找到這么一個關鍵驅動因素，來簡化問題。
這個方法聽起來很簡單，不過顯而易見的道理未必被實施。人們往往先大量收集資料，花費大量時間討論，卻始終沒有提出一個要去驗證的解決方案。值得注意的是，盡管建立初始假設，直奔答案是一個高效解決問題的好方法，可是這個答案畢竟是猜測，我們一定要抱著開放的心態去驗證它，而不是把這個答案當成是事實，去找證據來證明答案是正確的。當事實和假設沖突的時候，要調整假設，而不是事實。
麥肯錫並不是神秘的，是它的方法論使它成功。而我們通過學習它的方法來提升自己解決問題的能力。具體而言，麥肯錫核心的三個方法：首先，要以事實為友，無論自己多麼的有經驗，都要從研究事實入手，避免直覺誤導自己，也能讓客戶更信服：其次要學會用MECE法則，把復雜的問題拆解成為簡單的子問題。通過把問題分解成相互獨立，完全窮盡的子問題，來化整為零地解決問題；最後我們要學會，先建立初始假設，再驗證尋找答案的方法，來提高解決問題的效率。
⑥ 解決問題的方法論3：如何落實對策
在經過發現問題，分析問題之後，就到了解決問題的環節了。
之所以解決問題的環節不是很重要，是建立在找出問題的真相的基礎上的，反之，找不出問題的誘發因素，所給出的解決方法，也並不能徹底解決問題。
當然，雖然解決問題的方法不是很重要，但卻落實到「執行層」，那就很有意思了。單以通過裂變方式增粉，市面上可見的工具和方法，就不下10種，而我們也是擅長「點子」和「腦暴」，一不留神數十種方法就被討論了出來。
如果單獨是看這些方法，確實是一些很棒，很有新意，也有特點的解決方案。所以，該用哪種方案呢？
所以， 解決問題的方案和對策，重要的部分，是分析出「優先順序」，也就是資源匹配。
解決問題的最後一篇，將介紹「豐田思考法」中的步驟，來詳細說一說，如何制定對策。
這一步，是要盡可能提出多的對策，找出最有效的一個。同時還要思考實現的可能性和風險來做決定。
在確定完真正的原因之後，就要仔細思考，要怎麼做才能解決真正的原因。解決問題的「視角」很重要，所以，腦暴想解決方案，也需要「視角」。
從下面10個視角出發，會很容易的找到對策：
排除：如果不這樣做，會怎麼樣？
正反：如何反過來會怎樣？
擴大與縮小：如果擴大會怎樣？縮小又會怎樣？
結合與分散：如果結合會怎樣？分散又會怎樣？
集約與分離：嘗試總結和分解
附加與刪除：嘗試附加和刪除一些部分。
順序和替換：嘗試重新排列順序和替換順序
共同的差異：尋找不同點
充足與替代：是否能有其他東西代替
平行與直線：是否可以同時進行還是順序進行
在想出對策之後，需要對每個對策進行評估和分析，排列出優先順序。在排列優先順序的過程中， 可以考慮如下5點：
效果：是否與目標正相關？
實現的可能性：是否能夠實際執行？
成本：需要多少時間和費用？
風險：實際執行時是否存在風險？
自我成長：通過實行這個方法，自身是否能夠得到成長？
正如上一篇說到的那樣，我們接觸的，需要耗費腦力解決的問題，絕大多數都是復雜問題，且在完成元問題拆解和定位之後，可能會有很多節點出現問題，需要逐一解決。
但是絕大多數情況下，是無法同時解決所有問題的，也因此，要確立對策的優先順序。
速度！速度！
在決定對策之後，就進入到實施階段了。而這一步最重要的因素，就是「效率」。
整個團隊作為一個整體，集中採取行動是非常重要的。因為環境的變化可能使真正的原因和與之相對的對策發生變化。
速度之所以要快，是因為只有先做了，才能快速的從「執行」中不斷的發現問題和優化策略，不斷的去詢問自己，當初的「尋找真正的問題」找對了嗎？
如果發現偏離了預設，就要立即停止，重新回到當初的「發現問題」環節，去思考問題的本質。
因此，如果將所有的對策都做了一遍評估，再推進，無疑是非常浪費時間效率的。
那麼不妨，在優先順序中選擇那個已經被評估為「最佳」的方案，快速推動，從實踐中，獲取結果。因為，百行不如一果。
百行不如一果。
所有的行動和對策，都要有明確的「結果」導向，哪怕是失敗，也是一種結果。失敗是證明存在問題的一種證據，主動的採取行動，將會撒下解決問題的種子。
「享樂」是人的天性。所以我們往往習慣性的將對策往後拖延。
如果想要解決這種情況，設定一個發表對策成果的機會是最有效的。
比如復盤。（ 關於復盤的極簡「操作指南」 ）
當對策執行完畢之後，可以根據當初我們設定的目標，來評價對策的效果。比較好用的模型，是「復盤」中的結果部分。
對策如果沒有效果，那就可能要繼續回到「發現問題」的環節，去重新思考真正的問題是什麼。而如果對策有效果，目標也實現了，但是，還需要看看，當初的問題有沒有解決。
畢竟，當初我們發現轉化率有問題，結果策略指向解決的是流量問題，那麼，轉化率問題，依然沒有解決。
除了結果之外，還要「確認」過程。
過程的重要性不言而喻。雖然我們的工作和目標，都是結果導向，但是過程卻往往反應了「問題」。
也就是說，一次比較優秀的成果，可能是偶發性的，但是如果通過「過程」持續性的驗證結果，才能說明對策有效。
能夠復制的結果，才算是真正解決問題的對策。
所謂的「復制」，是有兩個衡量標准：實行過程是否能夠復制，以及結果標准化。
沒有持續性和必然性的結果，是沒有意義的。因此第一個衡量標准，是過程的復雜程度。
如果一個解決方案過於復雜，其產品化的邏輯就更加復雜，而一旦策略出現了問題，「拆解」就會呈現出糾結態，給自己挖坑，太不劃算。
而所謂的「結果標准化」則是指，你做得出相同的結果，那別人可以嗎？這個時候，如果能用sop的方式梳理和總結出來，那則真的是可以極大的提升團隊的戰鬥力。
這個部分，其實是很多人比較「忽略」的部分。
解決問題的作用之一，就是明確工作的過程。也就是說，通過學習他人的知識和經驗，使之成為自己的財富。
共享解決問題的過程，可以培養人才，也可以提高團隊的實力。
因為，解決問題，沒有盡頭。
⑦ 策略產品第三課—策略產品方法論
主要分為四個部分
1.項目背景：項目的來龍去脈
2.項目目標：解決什麼問題，怎麼才算達成目標
3.需求概述：描述你要解決什麼問題
4.需求詳述：詳細描述要解決的問題是什麼，產品細節
統計需求+監控需求，不算在主流程內，但依然需要。概述和詳述都是描述項目要解決的問題，看情況是不是要merge到一起。
如何把需求描述清楚？
以微眾銀行為例，實踐 定義問題(定義待解決問題)——>問題調研(窮盡所有影響因素)。
產品目標：產品的目標是保障登錄的安全性。
策略目標：找到那個不影響體驗的最短時間間隔。
採用了用戶路徑分析方法，調取了1000個用戶完整使用流程，統計流程中所有動作間隔。
策略產品經常面對的兩類項目
從0到1的項目，需要 經驗假設—>邏輯推理—>數據驗證的前置調研。
從1到N的項目，更多是當前策略存在問題的分析迭代。
策略的生命周期，大概就是 調研—>評審—>開發—>測評—>分析—>優化—>測評—>分析—>優化的循環過程。
基於開始制定的業務目標、產品目標開始分析拆解，慢慢到各項模塊的指標，發現問題。
效果回歸的流程，大致就是定義理想態——>拆解理想態，發現問題後，根據問題原因制定優化方案的小循環，和挖掘需求的大循環，方法論一致。
以滴滴接駕為例，核心指標就是到達目的地；解決問題關鍵路徑中的過程指標，腦補用戶行為路徑，對每個環節建立指標；新的路徑影響了誰，找到觀察指標，例如為了擴大成交率，擴大司機派單半徑，就增大了司機的聽單數量，由此影響聽單距離、接駕距離。
搜索優化實例：
產品目標：降低用戶輸入成本
核心指標：用戶輸入時間，預期降低2S
1.sug展現率越高越好，節省用戶輸入時間
2.sug展現越早越好，節省用戶輸入字數
3.點擊sug越多，後面輸入字數越少
sug改動對輸入流程的影響是可控的，對輸入後搜索體驗的影響是不確定的，某種意義上，搜索起到了推薦作用，所以觀察指標：sug輸入qeury的搜索結果滿足度
尋找觀察指標的時候，可以從 用戶行為 的上下文角度分析，就是優化這個環節，對上下游的影響。
對上線後的問題做了跟蹤，發現有些長搜索sug響應慢，針對此做優化。
通用方法論：定義理想態—>拆解未達理想態的原因—>提出解決方案—>驗證是否解決
抽象方法論：就是發現問題——>解決問題的循環
方法論落到工作中每個環節：
1.發現問題：關注 a.定義理想態，即項目目標 b.抽樣分析，未達到理想態的問題是什麼？ c.對所有問題進行歸類統計，確定優化方向和項目優先順序。
2.撰寫需求：以邏輯描述和case實例的方式描述待解決問題和解決的效果期望。
3.跟進開發評估：驗證每一班策略是否解決了所有問題，1.達到目標，策略上線 2.未達到目標，問題是什麼，接下來怎麼迭代。
4.效果回歸：1.是否達成目標？ 2.未達目標/過程指標/觀察指標問題是什麼？開啟新的產品循環 3.未達目標，抽樣分析
四個環節，不同的關注點。
產品目標：通過消息觸達用戶，實現響應的轉化目的
核心指標：消息點擊率
產品介入，套方法論，對當前存在問題做整理分析。
定義理想態：所有人都點擊
未達理想態：有99.5%的人沒有點擊，怎麼拆解？
PM提出的新的分析思路，點擊的人和沒點擊的人有什麼區別？原來活躍用戶點擊佔比更高。
根據分析出的問題，確認下期迭代方案
對1.0版本的問題分析
1.埋點問題，統計過程中數據缺失
2.沒有點擊的用戶，都是曾經很少或者沒有買過肉蛋商品的用戶
確認2.0優化方案
對2.0版本做效果回歸，分析問題
1.各推薦維度在不同品類上不同表現
2.不同用戶對同一種維度的點擊率也差異較大
3.同一用戶在不同時間段的點擊率有比較明顯的差異
以細分問題，採用優化解決方案的方式，進行版本迭代優化
產品目標：幫用戶已最低成本完成目的地輸入。
衡量指標：用戶平均輸入時長。
原指標，輸入時長比較模糊，可以轉化為輸入步長。
⑧ 學會了這套方法論，你就能更高效地解決問題（3）
曲凱是四十二章經創始人，他在剛畢業做咨詢師的時候就有個疑問，他的那些客戶都是大公司的大老闆，都有很豐富的行業資源和經驗，為什麼要找他一個剛畢業的人幫他們解決問題呢？
後來他發現，大老闆們跟管理咨詢師最大的區別是，面對問題，大老闆們用的是經驗，而咨詢師有一套思維方式和邏輯，也就是方法論的東西。
他後來把這套方法論做成了一套課程，叫做《怎樣成為解決問題的高手》。
其中把解決問題分為了四個步驟：
1、明確和理解問題。
2、拆分和定位問題。
3、提出解決方案。
4、總結問題。
其中前兩步，明確問題、拆解和定位問題是最關鍵的。而第二步，拆分和定位問題是所有步驟中最重要的一步。如果你想解決一個問題，你應該用 80% 的時間用來拆分和定位問題，剩下 20% 的時間用來尋找解決方案。
前面兩篇寫了前兩步的，點擊下面鏈接或者出門左轉去看：
明確和理解問題
拆分和定位問題
這篇說一下提出解決方案並總結問題。
根據前面說的，我們應該知道，只要明確和理解了問題，並且很好的拆解了問題之後，解決問題就相對很容易了。但是還是要注意一下提出解決方案的方式，以及要擅於總結問題。
還用那家飲料廠的例子，飲料廠主要品類碳酸飲料的利潤下滑 50% 導致了公司整體利潤下滑了 30%，而茶飲料增長很快，我們很自然的就能提出解決方案了，要把更多的精力放在茶飲料上。
但是這好像並不是個好的解決方案，為什麼呢？因為不夠具體，就好比你去醫院看病，醫生立即看出來你要做手術，但是他第一次看到你，就告訴你去做手術吧，你肯定是不信的。
那怎麼樣才能讓你更好地去做這個手術呢？他肯定會先做各種分析、研究和測試，並且逐步跟你解釋，說明現在你有什麼問題，有哪些選擇，告訴你做手術是最好的選擇，並且他能把這個手術做好。這才是個正常的邏輯。
再以飲料廠為例，利潤下滑了 30%，沒經驗的人會說，我們必須把重點放在茶飲料上，請給我 500 萬預算吧。這好像剛才做手術差不多，老闆怎麼可能這么輕易相信你。
如果你有一套方法論，那你的結論就會變成：
我們把市場預算的 20% 放到茶飲料上，公司的利潤就會提高 30%，為什麼呢？
首先，我們公司最大的收入來源是碳酸飲料，利潤下降了 50%，這是公司整體利潤下滑 30% 的主要原因，而且，經過調查，我們發現，整個行業的碳酸飲料市場都在下滑，並不是我們做的不好才導致的。
第二，我們的茶飲料去年收入上升了 80%，並且整個行業的茶飲料上升速度很快，這還是我們沒有投入多少市場預算的前提下。
最後，因為消費升級的大趨勢，人們更加關注健康了。經過分析，我們發現茶飲料的市場會以每年 200% 的速度增長，未來市場潛力巨大。
對比一下前後兩種方式，是不是後面的這種更讓你的領導信服呢？
我們平時工作中，不僅要學會分析問題，拆解問題，而且千萬不要忘了提出解決方案和總結問題的重要性，如果領導給你布置個任務，你都提出來至少一到兩個解決方案，並且分析出來每個方案的優劣，並且告訴領導某一個是你認為比較好的方案，然後再讓他決定選哪個，這樣是不是更有利於你的進步呢？
希望以上方法能夠對你今後解決問題提供不錯的思路。
參考：
曲凱《怎樣成為解決問題的高手》
相關文章：
學會了這套方法論，你就能更高效地解決問題（1）
學會了這套方法論，你就能更高效地解決問題（2）
⑨ 解決問題六步法
有的時候，領導下達了指標/目標之後，經理人會習慣性從原有經驗中搜尋解決方案。但是在實際工作中，環境紛繁多變，如果是在面對一個自己都無法描述清楚的目標時， 最好的方法是仔細分析問題——解決問題所用的公式比結果還重要！
美國著名心理學家托馬斯·戈登曾經提出解決問題的六步法，在這里推薦給大家，作為解決目標達成的工具。
這是一個很好的尋找解決方案的流程框架。面對目標，要確定好關鍵行動措施與行程計劃。
第一步：識別和界定問題
首先，重新定義問題。 有時候僅僅是對問題的重新定義，就能使問題迎刃而解。比如有客戶抱怨某酒店的電梯速度慢，酒店領導決定斥資換高速電梯，誰想到又有客戶抱怨電梯反應遲鈍，眼看著電梯到了11層，10層的乘客趕緊按下按鈕，電梯卻徑直下去了。其實造成這種情況的真實原因是高速電梯不能急停。如果當初把這個問題定義為 「如何改進乘坐電梯的客戶體驗」 ，也許解決方案就簡單多了，根本不用換高速電梯，只需要在電梯里安裝幾面鏡子就好了，客戶在乘坐電梯時順便照照鏡子，自然就不會感覺慢了，問題迎刃而解！
同一個問題換一個角度看是截然不同的。同一個客觀事實的不同描述，給人的感受也完全不同。屢敗屢戰和屢戰屢敗描述的是同一個現象，但背後的精神內涵卻大相徑庭。
在現實生活中，同樣的業務、同一個事件或類似的挑戰，不同的經歷者會有不同的感受和理解，他們對問題的看法和描述也不相同。 所以，問題解決的第一步是讓這些不同角色、不同利益的代表從不同的角度描述他們遇到的問題，然後綜合他們的意見，對問題有一個各方都比較認同的界定。 從對問題的感知到對問題的精準界定，可以用行動學習的方法進行一輪發散和收斂。
其次，描述成功的標准。 識別和界定問題的另一項工作，就是要對以終為始達成的結果有一個盡可能詳盡的描述，這有助於啟發參與者的思維，並朝著結果的方向去努力。病構問題從對問題的陳述到結果的描述，自由度和發揮空間都很大。盡管我們有時候想要的結果就是一種感覺，甚至最初只有一個目標和意圖，但仍然要通過不斷地提問來描述得更清楚一些。 下面的問題可以幫助你做到這一點：
• 問題完美解決的3個標志是什麼？
• 客戶最期待什麼樣的結果？
• 更高層領導者期待什麼樣的結果？
• 問題解決到什麼程度？（列舉可以量化的指標）
• 問題解決後，客戶的體驗應該是什麼樣的？（純感性描述）
盡管不能描述出最終結果的具體模樣，但要盡可能地勾勒出成果框架和評價標准。反復問自己這些意思接近、表述形式卻不大相同的問題，有助於我們確立一個成果框架。
最後，界定問題范圍。解決問題還要定義問題的邊界。 比如，是在全集團范圍內解決問題還是在某個子公司范圍內解決問題，這是兩個完全不同的問題邊界。問題的前提條件、約束條件等都需要提前界定，比如在什麼范圍、花多少錢、用多長時間、關注哪些相關人的利益、跟當前業務的緊密程度等都要盡量實現描述。明確的問題范圍能讓團隊研討時方向更明確，針對性更強。
第二步：分析問題的根源
當問題界定清楚後，對造成問題的原因分析又會見仁見智。 領導者帶領團隊探索問題形成的原因則又需要一輪頭腦風暴。在頭腦風暴中，對問題根源的探索可能是根據現象分析的，也可能是懷疑猜測的，還有可能是憑感覺斷言的。問題常常是一果多因的，所以對於頭腦風暴的結果仍然需要進一步驗證和排除。
經過頭腦風暴得出一系列原因之後，團隊面臨的新問題就是要對這些原因進行更深入地分析，找出最有可能的原因，論證排除可能性不大的原因，並對原因進行分類。 根據矛盾論的觀點， 矛盾背後總有主要矛盾和次要矛盾，主要矛盾對問題的解決起決定性作用，也可以根據某種邏輯或結構，將主要矛盾分解為幾個子問題來解決。 當然，還有可能診斷出問題背後需要將以上重點原因全部消除的情況，那麼消除每個原因的過程就可以轉換為一個子問題的解決過程。
尋找原因的過程很專業也很艱巨，不僅需要集思廣益，竭盡全力探索可能的原因，更重要的是，還要深度探尋，觸及問題的本質。原因越接近根本，解決問題越徹底。 豐田公司的「五個為什麼」就是一個在實踐中非常有效的探尋深層次原因的工具。人類在探尋原因的時候，本能地傾向於尋找那些容易獲取、簡單的線索。同時，人們一旦對某個問題找到一個自認為還說得過去的解釋後，大腦的好奇心就滿足了，認知的缺口就彌合了，再深入探索的興趣也就沒有了。 「五個為什麼」恰恰是為了克服人類自身心理上的局限性而設計的。當人們用規則硬性規定必須問五個問題時，會發現越是後面的問題越可能讓人陷入深層次的思考。
豐田公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因。
• 問題一：為什麼機器停了？
答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。
• 問題二：為什麼機器會超載？
答案二：因為軸承的潤滑不足。
• 問題三：為什麼軸承會潤滑不足？
答案三：因為潤滑泵失靈了。
• 問題四：為什麼潤滑泵會失靈？
答案四：因為它的輪軸耗損了。
• 問題五：為什麼潤滑泵的輪軸會耗損？
答案五：因為雜質跑到裡面了。
經過連續五次不停地問「為什麼」，才找到問題的真正原因和解決的方法：在潤滑泵上加裝濾網。如果員工沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，他們很可能只是換一根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。
所以分析問題的根源是解決問題的基礎，也是解決問題過程中最重要的一環。
第三步：探索可能的解決方案
問題分析完成後，團隊接下來的任務是探索可能的解決方案。如果一個問題有幾個子問題的話，對每個子問題都要探索可能的解決方案，子問題完全可以看作是一個全新的問題，用解決問題的流程走一遍。
病構問題的解決策略遵循「不求最好，只求更好」的原則，尋找次優解的方法。 理論上講，只要我們有足夠的資源和時間，總能找到問題的最優解， 但是現實是，找到完美的最優解要付出的代價實在太大，人們只能尋找一個差不多能接受的次優解。 次優解是在資源和時間受限下的性價比最好的解，不是最優，卻是目前為止能接受的、比領導者自己拍腦袋想要好的解決方案。
尋找次優解的辦法是不完全歸納法。這就要切實依靠團隊智慧，動員大家集思廣益、開動腦筋，還可以經過多輪迭代，持續優化次優解。 用不完全歸納法所尋找的解決方案的質量，跟團隊成員的數量及能力水平密切相關。最終得到的解決方案是參與者傾盡群體智慧得出的自認為最優的方案，盡管這個方案還不夠系統，但已經是現有條件下最優的群體智慧結果。
實際上，可以用不完全歸納法先形成一個替代最優解決方案的次優解決方案，再將該方案在不同團隊中反復迭代和修正。 當然，在碰撞過程中也可以採取行動學習，多次迭代和修正後的結論非常有說服力。
第四步：確定解決方案，形成計劃
盡管可能的解決方案很多，但不是所有方案都有機會付諸實踐。從眾多可能的方案中找出能夠付諸實踐的方案，需要一個評價的過程。 評價就要有標准、有依據，如圖5-4所示。
圖5-4 方案篩選模型
這是一個簡單實用的篩選模型，從結果的預期回報和實施的難易程度兩個維度交叉衡量解決方案。 容易實施、預期投資回報又高的方案當然要優先採納；預期回報一般但實施卻很容易，順便就能實現的方案是「低垂的果實」，也可以付諸實踐；預期回報高但是難度很大的方案就要仔細衡量了，落在這個象限的解決方案常常處於已有能力范圍之外，最可能是未來的投資機會；預期回報一般、實施難度較大的選項可以置之不理。
一般解決問題的頭腦風暴過程很長、成果也很多，通常最終選擇不要超過3條具體措施來實施，這符合OKR的原則。 「要事第一」是很重要的處理法則，如果一次頭腦風暴討論出若干項需要落實的措施，那結果往往是一條也落實不了。 選擇越多，困惑越多，精力越容易分散。要付諸實踐的措施一旦選定，需要制訂詳細的計劃，配套必要的資源和預算，每個任務落實具體的負責人，確定關鍵里程碑，准備實施。
第五步：實施解決方案
實施階段，可以基於史蒂芬·柯維的4DX要素解決問題。
1.集中精力關注最重要的工作
一個行之有效的時間管理策略是，每天羅列自己當天要做的各種事項，按照重要性排序，把第4項以後的各項全部刪去，全力以赴地完成前3項工作就很完美了。 所以，必須明確定義團隊中最重要的3個目標，並仔細對它們進行調整，使其與組織的戰略目標保持一致。
2.樹立一塊有督促作用的記分牌
微信運動因為能記錄每個人每天的運動步數，客觀上成為一個激勵、督促人們運動的工具，而且用戶還能看到自己的運動量在朋友圈中的排名。 工作也是如此，有明確階段性目標和衡量標準的工作，對人們有巨大的驅動力。隨處可見的團隊之間可比較的記分牌在一定程度上把工作游戲化了。
3.將抽象的目標轉換成具體的行動
寫在紙上的戰略和付諸行動的戰略有很大的不同，付諸行動的戰略是團隊每天都要做的事情。 領導者一定要把戰略劃分為每個員工實實在在的工作，讓每個成員清楚地知道自己應該做什麼，而且清楚他們所做的事情與戰略的關系。把員工的具體工作與戰略目標結合起來後，就可以大膽授權，給員工靈活創新的空間，員工自然會主動為結果負責。
4.讓員工互相負責
團隊為一個目標而努力，每一個成員的工作進展都事關整個目標的實現，所以營造團隊成員相互負責的氛圍很有必要。 典型的做法就是召開工作例會或晨會。
第六步：評估效果並標准化
解決問題的最後一個環節是評估問題的效果，是否有效地解決了問題，以達到「識別與界定問題」環節所界定的結果要求。
一方面，要評估解決問題措施的有效性，明確： 是否取得了最初預期的目標？如果取得了，經驗是什麼？從中學習到了什麼？如果沒取得，原因在哪裡？教訓有哪些？從中學習到了什麼？如果問題沒解決或又出現了新的問題，當然還可以重新梳理一遍解決問題的流程。另一方面，要評估解決問題框架的有效性。任何組織都可以在解決問題的基本方法和步驟上，逐漸發展出自己獨特的解決問題的方法論。
最後，解決問題的方法和成果都可以標准化，成為組織的方法技能或制度流程。
⑩ 方法論是指
方法論是一種以解決問題為目標的通用理論體系，通常涉及對問題各方面的論述，包括環境、階段、任務、目標、工具、方法、技巧等。通過一系列具體的分析研究、系統總結並最終總結出較為一般性的通用原則。學習方法論的目的是提升人們解決問題的能力，特別是在陌生領域嘗試跨界的時候，應用方法論可以帶來信心和有趣的過程。這有點像小時候老師經常說的「舉一反三」，通過一件事情，然後以此類推知道其它許多事情，通過現象看本質。
方法是指為獲得某種東西或達到某種目的而採取的手段與行為方式，是解決問題的手段。相對方法論而言，方法更關注過程，涉及的內容比較具體，看上去像是比較「小」的方法論。技巧是指對一種生活或工作方法的熟練和靈活運用，相對方法而言，技巧更關注程度，涉及的內容比較片面。套路是最近兩年在網路上的熱詞，泛指成套的方法和技巧，用來形容精心策劃的一套計劃。套路介於方法論和方法之間，既沒有深入的理論體系，又比一般的方法要復雜一些。以復雜度區分，方法論>套路>方法>技巧，定義雖然相似，但實際區別挺大。下面逐一定義方法論的特別之處。
1、本質上是理論
方法論從本質上來說是理論，這也是和套路、方法和技巧的最主要區別。形式上表現為方法論一般不能直接解決具體問題，只能提供一套找到解決方案的思路，最終是通過方法論和具體問題的結合產出解決方案。方法論雖然不能直接解決問題，但其提供了解決問題的終極辦法，授人以漁而不是授人以魚。方法論是對現實世界運轉規則的高度概括，通過方法論能看到問題的內在矛盾、找到根本的解決方法，方法論為解決具體問題提供理論支持。
2、具有一定的廣度
方法論整理和總結的比較完善，涉及的方面也比較全面，具有一定的復雜度。形式上表現為方法論一般包括對問題各方面的論述，從客觀上形成一套覆蓋問題的原始模型，甚至會窮盡。套路、方法和技巧一般只針對某個具體方面，在一個相對比較窄小的范圍內提供對問題的理解以及解決之道，可以理解為只能看病不能治本。
3、具有一定的深度
方法論提倡深入到問題的底層、深挖現象背後的本質，形成有一定深度的理論體系。對方法論的學習、應用、整理、總結，都需要一絲不苟的精神，不是提供短平快的救火指導。因為方法論的深度，所以其不光能幫助我們解決問題，也可以在解決問題的過程中讓我們明白問題是如何發生的、問題涉及到哪些方面、解決問題的關鍵點是什麼，以及還有哪方面可能存在問題。
4、易於復用
因為方法論是具有一定復雜度和深度的理論體系，所以方法論是通用的，易於復用。其不光可以解決某個領域的問題，更可以在一定范圍內解決更多同類問題，雖然不能做到放之四海，但其在跨界的時候往往能起到很大作用。易於復用的另外一個特徵是可以重復使用，即使問題的具體情況有所變化，方法論也可以起到作用。套路、方法和技巧只能解決具體問題，無法跨界復用也無法重復使用，基本做不到復用。
5、易於傳承
作為理論體系的方法論，一定會被整理和總結，還經常補充最新的應用案例，最終形成一套非常便於傳承的工具。一方面方法論適合作為干貨在各種培訓和咨詢的場景下使用，也就是通過被動教學的方式進行傳承。另一方面，具有一定學習能力的人，可以非常容易的通過自學的方式進行傳承。而套路、方法和技巧因為片面、細碎、專用，最終很難被整理和總結，也就很難被傳承。
6、有趣
每個人都有探索世界、探索人間的動力，但我們中的絕大多數都沒有機會、沒有能力去做探索邊界的嘗試。但在日常的工作和生活中，方法論是我們可以掌握到的探索工具，在我們的眼界內去探索屬於自己的未知世界。當我們發現可以依靠方法論洞察到一些人世間的普遍規則時，我們一定會心生感激。當我們發現我們有能力把人世間的普遍規則整理和總結為方法論時，我們一定會滿心歡喜。這對於普遍無趣的人生而言，是一件有趣的事，我希望每個人都可以享受它。
看似空洞的描述，不知道理性的你能不能看完，更不知道能不能理解我對方法論的歡喜。正式因為對方法論的執著，我決定寫「趣味方法學」，希望通過有目的和有計劃的寫作，把我的方法論體系建設的更完整。也希望通過持續的輸入和輸出，讓自己感受到更多的快樂。這篇文章表達了我今天對方法論的理解和認知，我知道隨著深入，我眼裡的方法論會升級，我自己也會涅盤。如果有一天我能看到這些預期中的變化，我將更加歡喜，為我能夠在苦難的人生中找到一些有趣的事而歡喜。