如何用產品方法論回答開放性問題

Ⅰ 對於產品方法論的理解

結合你之前給到的產品管理方法，對照了自己在日常產品管理中的工作及思維方法我反思了很久，特做如下產品管理方式上的一些總結（包括：產品管理核心思考，一般實際情況下的產品管理規劃流程）。也對自己一直以來遵循的一些產品理念和方法（克制，好奇心，開放，熱愛，同理心，回歸本質）做了進一步的思考和總結。

對於您給到的產品管理方法中的核心關鍵6點，我想可以主要總結歸納為兩部分： 需求的真實准確性，功能的可行性 。也可以和下面列出的實操中的產品管理流程和方式方法基本對應上。

1.  需求的真實准確性。

產品的方向對了，所有的努力才有意義，不然再多的辛苦都是徒勞，也是對公司資源和成本的巨大浪費 ，所以真實有效，能夠解決實際問題的需求方向非常關鍵。只有去深入觀察用戶在實際情況中遇到的問題和困擾，能夠同理心融入去發現他們的需求和渴望，特別是對那些最根本的痛點和需求，從而拿出切實可行的方案來，整個產品才會有意義。

2.  功能的可行性。 包含： 投入產出的平衡，產品的可持續性。

知道用戶的問題和需求點後，可以採用的產品方案有很多，特別是對於核心的痛點和需求，但並不代表所有的方案都可執行或者合適去做。 所有的方案都是有成本的，不管是時間機遇成本，還是人力和研發成本。 只有去做深入的調研分析，去做反復的平衡，能否符合當前資源和技術的儲備（包括外部的）， 能夠以最小的投入去最大化的解決用戶的訴求和問題的方案才是好的方案 。當然還有產品在設計開發階段時在技術開發難度與效果表現上的平衡處理，也是需要持續跟進的重點。

還有 產品的可持續性 。所有的產品做出來都是有其生命周期的， 能夠持續的延續其生命周期內對用戶和公司的價值，能夠根據用戶和市場趨勢需求及時持續性的對產品進行改善提升 ； 能夠想的長遠，看的長遠，在產品設計時盡量預期到將來的發展方向，做到更全面兼顧性的架構考慮，也是非常重要的。

我想以上是作為一名合格的產品人的基礎。

如下為 一般在實際操作中採用的產品規劃管理方式 ：

主要為： 需求的真實准確性，產品的可行性及投入產出平衡 。同時也和您給到六點在操作中有對應關系。

「做什麼？」——>「為什麼做？」——>「怎麼做？」

其中：

1.「做什麼？」和「為什麼做？」對產品需求的真實准確性進行卡位。

尋求需求的最原始的出發點，深入觀察用戶在實際過程中遇到的問題及困擾，來確認產品的目標方向和功能預期。當然一般在前期我們對於所要做的產品也會有一個大概的功能預期及方向，通過進一步調研分析來進行驗證，同時來調整完善其預期目標和方向；同時也在後期的產品運營中通過持續的觀察分析得出後面的產品方向。

2.「怎麼做？」對產品的可行性及投入產出平衡進行處理，對產品的可持續性進行布局。

確認產品的目標方向後，對產品的預期功能點進行開放的、不設限的探究和梳理（最好有團隊的力量，個人的認知和思維方式容易受限），對功能及未來的預期方向做梳理；再進行現實資源和條件的分析（包括外部可以調用和能促成合作的），市場情況及友商競品等的綜合分析。經過功能梳理和現實情況分析後來確認各期的功能支持情況，其中初期最為重要的是解決用戶在所處場景下最核心最基礎的痛點和需求，在此基礎上根據實際情況（資源，市場）再進行適當情況的功能排期計劃，當然也要緊跟市場和行業趨勢進行及時的調整優化，保持產品的可持續性。

其他日常遵循的規則及思考：

1.    做產品要懂得剋制。

這個世界可以做的事情很多，我們能夠去做的事情也很多，但是怎麼做才能讓產品最後的效果 對用戶的價值最大，不管是在功能或是情感上，同時能夠平衡好公司的投入 ，我想這才是最重要的。而且個人的成功也是建立在此基礎之上。不能因為是一時的熱點，或者只是因為友商都是這樣做，就去跟進。關鍵還是要看，最終是不是解決了用戶的問題，對用戶有沒有價值，如果有，那麼就值得去做，就算有困難也要想盡辦法去做；如果沒有，那就要很慎重了， 資源都是有限的，完成核心的功能體驗永遠是第一位的 。

當然也並不是說完全不能做，在團隊條件允許的情況下，有時為了公司的品牌價值和利益去配合做一些看起來短期的行為也是必須的，同時也如前所說我們需要緊盯著核心的功能和目標方向。

這其中還有一些看起來對用戶裨益不大，但是卻能極大提升用戶體驗，甚至超出用戶預期的功能，比如說一些 小驚喜和小彩蛋布置，這些就要仔細分辨 了，因為人都是渴望溫情和美好的，有些舉動雖小，但卻足能觸達內心，只有讓用戶感受到了我們的溫情和真實，感受到了善意的存在，反過來用戶才會給我們更多的包容，幫助我們一起成長。

最後對於產品人員的剋制，我想應該是要 預防自己和團隊人員的「用力過猛」 ，因為有時誰都克服不了個人對於利益或榮譽的急切心，此時如果能夠去分辨，並懂得委婉剎停對公司對團隊和對個人都裨益甚大。

2.    要緊跟時勢，趨勢，擁有強大的好奇心 。

科技行業發展太快了，對於進入智能電動網聯時代的汽車行業同樣如是，新的概念、新的技術一直在不斷涌現，用戶的認知和需求也在不斷的升級變化，一時的落後就有可能被行業和用戶拋棄，這就要求我們隨時跟進行業和科技最新進展趨勢，實時保持更新，保持鏈接。

同時也得擁有一顆強大的對人對世界的好奇心，積極的去了解用戶，了解行業，了解人們的生活方式，這本身也會是一種樂趣所在，可以實時的了解這個世界最新最酷的技術，了解觀察人們的渴求和困擾，也能更好的升華我們自己的知識和認知體系。

3.  保持開放。

這一點說起來容易，但能始終做到卻很難。每個人都會受到自己所在領域和認知習慣的蒙蔽性，也會有自己的思維和認知盲區，如果再加上我們自知或不自知的自負，很多事情就會慢慢從好往不好的方向發展。

我們需要自信，因為這樣我們才能有勇氣和毅力去完成一件件挑戰；但我們也不能完全相信自己或者對其他人的意見和想法虛與委蛇、充耳不聞。只有保持傾聽，保持開放，相信自己的認知和行為習慣的同時，也願意去接納、去了解那些我們自認為有問題或者我們不甚了解的人和事，去及時的反思我們自己，這樣我們才能有持續進步的能力和勇氣，而不是始終陷於自己已有認知中。

4.    你做的東西，要真心熱愛，會感覺到驕傲

這句話很理想化，但我卻一直認為非常重要。因為很多偉大的產品背後都是灌注大量人的熱愛和努力的。看到它就會自然的投入更多的精力和關注，不斷去追尋和探索，希望其會更美好，不太會感覺到累，也不會枯燥，更相信自己所做的事情會讓其更加美好，也會因此而感覺到驕傲。這樣如此如果方向沒錯的話，最後大多也會有不錯成就吧。

5.  最最重要的是要【保持同理心】

「同理心」應該來說是產品人需要具備的最重要的特質。 一直印象深刻並影響深刻的事情是，當年年少剛開始接觸互聯網產品工作，在一家騰訊系人員組成的車聯網創業公司，每次產品討論和評審時，不光只是討論產品是什麼樣的，關鍵是要考慮場景是什麼樣的，有什麼問題和痛點，有什麼解決方案，這還沒結束，還會現場模擬真實的場景情況，包括用戶感觸的情景，實際的操作流程方式，物體的位置、距離、角度，一切力求真實、還原。

將自己快速拉到用戶實際的使用情景中，按照實際的情況來探知發現其中的問題和用戶潛在的渴望，也在實際模擬中提前預知產品會遇到的問題從而更好的預防，做出更符合用戶預期的產品。 而不是最後做出來發現是科技宅自己自娛自樂的的玩具。

更何況我們自己本身就是很好的用戶，已所不欲，勿施於人，對做產品也同樣適用。始終相信人的最底層需求其實是很相近的，對於真善美的熱愛，對於美好事物的嚮往，對於未知世界的好奇，如果從這個角度出發，很多事情會簡單很多。

6.  回歸本質的能力

上面說了那麼多，但總結起來我認為就主要說了兩件事情【同理心】和【回歸本質】， 「同理心」讓我們能夠更好的感知這個世界和我們的用戶，從而才能更好的判斷我們產品的好壞 ； 「回歸本質的能力」能夠讓我們去發現用戶對於產品對於服務最原始的渴求和嚮往，從而抓住用戶的核心訴求。

就拿電動車來說，如果我們老是拿著電動車目前有這樣那樣的問題，還有補貼可拿，就按照用戶第二輛汽車的標准來設計規劃汽車，我們的電動車就永遠也別想好，更別說普及！我們還是應該回到用戶最基礎的需求-「用戶到底需要或者渴望一輛什麼樣的電動汽車的角度」來進行規劃和考慮，同時直面問題想辦法來解決（走捷徑的路，最後往往會是彎路）。 其實對於車聯網各功能服務也是如此，有更新更好的服務很好，但是各基礎服務模塊的各基礎功能體驗一定要好。

說到此「回歸本質的能力」好像和馬斯克的「第一性原理」有點像了， 一個是回歸最原始最基礎的渴望和需求，一個是用最本質的方式方法去思考解決問題。

7.  需要有對HMI的美感和對汽車行業的敬畏

這一條不是理念，是需要對技能的培養要求。之所以單獨抽出，是因為新勢力的車聯網人大多是從互聯網公司而來，對汽車行業了解不多，雖然車聯網產品看起來好像也沒多少東西，可是一進來才發現到處是坑，原來還有那麼多東西需要學（血淚史）。

汽車和車聯網真的是一項系統性的工程 ，大多功能和其他功能模塊都是有關聯的，不管是和系統，和其他模塊，更或者是和汽車的其他底層模塊，在結合汽車封閉、快速移動、駕駛優先的行車情景和各車載的硬體結合後，出現問題會被嚴重放大，讓人焦躁，然後還是真金白銀的大件，用戶的抱怨和互聯網產品比會嚴重特別多。

再說 HMI Sence, 車載的產品效果是要有內飾效果要求的，需要講求與內飾效果的整體協調一致性 ，中控效果，儀表效果要和車內內飾空間，中控台，儀表台很搭，一眼看上去就是高質感的感覺，說到底用戶買的還是那輛車，而不是車聯網產品，特別在這個顏值即正義的年代，中高端定位車型用戶對這塊會尤為挑剔。

Ⅱ 請闡述我們推進新時代的全面改革開放應堅持哪些方法論

在推進新時代的全面改革開放時，我們應該堅持以下方法論：

1. 堅持問題導向：改革必須從實際出發，緊盯經濟社會發展中的突出問題，以解決實際問題為出發點和落腳點。

2. 系統思維和整體謀劃：改革是一項系統工程，需要全面考慮、統籌兼顧。我們要有全局觀、大局觀，注重改革的整體性、協同性。

3. 循序漸進與重點突破相結合：改革不能急於求成，需要分步實施、穩扎穩打。同時，也要抓住重點領域和關鍵環節進行突破，以點帶面推動全局。

4. 頂層設計與基層探索相結合：既要有自上而下的頂層設計，確保改革的正確方向和整體布局；又要鼓勵基層創新，發揮群眾的首創精神，讓改革更加貼近實際、更具活力。

5. 法治思維與方式：改革必須在法治軌道上進行，確保各項改革措施於法有據。同時，也要通過法治來鞏固和保障改革成果，實現改革與法治的良性互動。

總之，在推進新時代的全面改革開放過程中，我們要堅持問題導向、系統思維、循序漸進、頂層設計與基層探索相結合以及法治思維等方法論原則，確保改革的正確方向和有效實施。

Ⅲ 麥肯錫方法——成為解決問題的高手

麥肯錫方法的核心觀點：第一，解決事情的第一步：與事實為友；第二，讓思路清晰的關鍵：系統分析問題；第三，更快找到解決方案的捷徑：初始假設，直奔答案。

解決問題的第一步：與事實為友。麥肯錫不僅更重視經驗，更重視事實，無論對一個問題是不是有豐富的經驗，都不要一開始就下判斷，而是要先廣泛地收集資料，了解真實情況。收集事實，不僅是麥肯錫解決問題的第一步，也是解決問題整個過程中始終要堅持的原則。

首先，收集更多事實能夠避免咨詢師被自己或客戶的錯誤直覺、經驗所誤導。讓自己不被表面現象所迷惑，更好的看清問題的實質。

其次，堅持與事實為友，更容易增加解決方案的說服力。年輕同事給市長匯報方案，把市長想知道但不知道的事實逐一分析，並提煉原因和建議之後。市長大加贊賞，連說後生可畏。這哪是是後生可畏啊，這是事實的力量。

學習麥肯錫方法，首先要學習麥肯錫這種與事實為友的態度和方法，這個方法不僅能用於給客戶解決問題，也完全可以用到我們日常生活中。

比如，我們在工作中經常協調溝通各自的任務分工，沒有經驗的員工，如果覺得任務太重，往往會跟領導說：「頭，任務太多了，我做不完」。這個時候領導會說，「沒關系，我相信你，一定能完成」。這個時候你該用事實說話，「頭，您看我每天能完成三篇稿件，一周5天，我可以完成15篇，但這周任務30篇，就算加班熬夜，20篇就是上限了，您看，這個任務是不是延期或者再找個同事來協助，確保任務進度呢？」這樣溝通會更有說服力一點。

有時候我們會發現，在思考一個復雜問題的時候，牽涉的因素特別多，如果你再去收集事實，發現要處理的信息就更多了，千頭萬緒，很難理清楚思路，這就用到了麥肯錫第二個核心方法：讓思路清晰的關鍵——用MECE法則系統分析問題。

生活中很多問題，看起來簡單，可是真要是仔細思考，往往都很復雜。比如經營淘寶小店，最近生意下滑，怎樣提高淘寶店的利潤呢？這個問題聽起來很小，其實很大。因為這個問題背後牽涉的影響因素和事實可能非常多，比如你產品的風格，產品質量，售後服務，銷售文案，甚至淘寶相關的技術規則和政策，都會影響到你的利潤。

類似問題在人類的歷史上被不斷重復：怎麼樣捕獲更多的獵物？怎樣提高工廠的利潤？麥肯錫這樣的咨詢公司，他們有一套解決這種復雜問題的思路，並形成了相對應的方法論。那就是把復雜問題拆解成一個一個簡單的子問題，只要解決了全部的子問題，就能攻克這個復雜的問題。

這種化繁為簡，分而治之的思路，是麥肯錫處理復雜問題的一個關鍵。其實這種處理復雜問題的思路運用非常廣泛。比如，你直接吃一塊大牛排你吃不了，可是切成一小塊一小塊就很容易。當年科學家認為人類是無法把火箭運上太空的，因為人們通過精密的運算，要把火箭運上太空，火箭自身的重量要100萬噸，可是後來有人把這個問題進行拆解，把火箭送上月球的步驟分成幾個階段的子問題一一解決後，提出了「分級火箭」的方法，火箭飛一段距離就拋棄一部分自重，結果問題豁然開朗，迎刃而解。所以，學會把目標分解成小任務，化整為零地處理，是一個很有效的思路。

麥肯錫不僅採用了這種思路，還把化整為零的思路進一步深化，形成了一個專門的系統分析方法原則，即MECE法則。所謂MECE法則的意思就是：相互獨立，完全窮盡。也就是說，我們在拆分問題時，每一個子問題都應該相互獨立，而所有子問題匯總起來又完全窮盡了母問題的可能性。任何事情的解決方案都可以歸納成一個中心論點，而這個中心論點可以由三到七個分論點來支持，如此層層延伸下去，就能把這個復雜問題拆解成簡單的子問題。而這里的關鍵是，子問題之間是相互獨立的，又沒有遺漏母問題的內容。

如何應用MECE法則，把一個復雜的問題一層一層分解成一個小問題來解決呢？淘寶店如何增加利潤這個問題，如何用MECE的方法把這個問題分解成子問題。想讓淘寶店利潤增加，無非三種途徑：要麼增加銷量，賣的更多；要麼降低成本，獲利空間更大；要麼提高售價，增加收入。你還能想出除了這三個途徑外，讓利潤增加的方式么？如果想不出來說明這三個子問題窮盡了母問題。而銷量，成本，售價。又是相互獨立的，彼此可以視作互不影響。這個分解問題的過程，就符合MECE的法則——相互獨立，完全窮盡。

當然問題分析到這里還沒有完，該怎樣提高銷量或者降低成本呢？這些問題可以繼續用MECE方法進行分解？比如如何增加銷量這個問題，我們可以分解為，提升文案內容質量，進行促銷活動，增加更多品類，給老客戶提供優惠等等，類似的，可以梳理出來各種可能解決的方案，然後用MECE的原則檢查，最後就能找到很多提高效率或者降低成本的方法。

如果你仔細留心的話，可能會注意到一個現象，那就是，用MECE的方法分析之後，可能產生很多解決問題的思路，但這就產生了新的問題，一方面新的思路未必都可行，另一個方面，我們這么多想法，如果一個個嘗試，要花多少時間啊？我們怎麼知道哪個方案最有效呢？

用初始假設，直奔問題答案，更快地找到解決方案。很多人認為解決問題的順序應當是，發現問題、分析問題、最後找到答案，解決問題。所以我們認為，解決問題的答案是前面所有研究分析工作完成之後的結果，答案也就理所應當在最後一個環節作為最終成果。可是從實際解決問題而言，更有效的解決方案往往不是按部就班地執行而得到的。相反很多解決問題的高手，都是先找到一個可能的答案，然後才深入研究和分析的。換句話說，在找到問題的答案之前，就要設想出問題的可能答案。

如果現有了答案，那還需要工作么？其實這個方法並不新鮮，是我們一直再用的方法，只不過我們沒有意識到。比如你出門的時候，突然發現鑰匙不見了，這個時候，你在解決鑰匙在哪裡的問題，肯定不是准備分析鑰匙起源，丟鑰匙可能時間，地點等等因素，相反，你一定先找出昨天穿的衣服，如果沒有再找找包里，找最有可能有鑰匙的地方。你看這個思考的過程，就是先有一個可能的答案，然後去驗證這個答案是不是有效。

如果按照麥肯錫MECE方法分析鑰匙在哪裡，可以把問題拆解為丟在屋子裡和丟在外面，這兩個相互獨立，又完全窮盡的選項。而把丟在屋裡這個問題在分解，客廳，卧室，衛生間，廚房，我們一一去找。丟在外面這個問題要拆解，要把上次用鑰匙之後走過的路，進行分段處理，每個可能地方都找一遍。可是要找的地方那麼多，工作量太大了。

影響問題的因素可能有100種，如果我們要逐一分析，工作量十分大。盡可能合理減少要評估分析的因素，「計算的平方律」當一個問題要考慮的因素復雜程度變為原來的2倍，那麼解決問題的時間會變成原來的4倍。如何能不陷入這么多細節的分析當中呢？通過快速判斷最有可能解決問題的方案的做法，麥肯錫稱之為「尋找關鍵驅動因素」。找鑰匙的關鍵驅動因素就是鑰匙昨天放過的地方，其他眾多因素的重要性就下降了。我們就可以極大地簡化問題。而我們在解決其他任何問題的時候，也需要通過分析或者頭腦風暴找到這么一個關鍵驅動因素，來簡化問題。

這個方法聽起來很簡單，不過顯而易見的道理未必被實施。人們往往先大量收集資料，花費大量時間討論，卻始終沒有提出一個要去驗證的解決方案。值得注意的是，盡管建立初始假設，直奔答案是一個高效解決問題的好方法，可是這個答案畢竟是猜測，我們一定要抱著開放的心態去驗證它，而不是把這個答案當成是事實，去找證據來證明答案是正確的。當事實和假設沖突的時候，要調整假設，而不是事實。

麥肯錫並不是神秘的，是它的方法論使它成功。而我們通過學習它的方法來提升自己解決問題的能力。具體而言，麥肯錫核心的三個方法：首先，要以事實為友，無論自己多麼的有經驗，都要從研究事實入手，避免直覺誤導自己，也能讓客戶更信服：其次要學會用MECE法則，把復雜的問題拆解成為簡單的子問題。通過把問題分解成相互獨立，完全窮盡的子問題，來化整為零地解決問題；最後我們要學會，先建立初始假設，再驗證尋找答案的方法，來提高解決問題的效率。