零售行業供應鏈研究方法

❶ 如何設計有效的供應鏈系統

不同行業、不同產品的供應鏈具有各自特徵，但在其供應鏈的設計過程中，都有諸多相同之處。根據系統生命周期法的一般原理，供應鏈的設計過程一般要經過市場調查分析、企業現狀分析、供應鏈的戰略設計、供應鏈的系統分析、供應鏈設計的可行性分析、供應鏈的詳細設計、供應鏈的配置和實施、供應鏈性能評價及再設計等八個步驟。
第一步：市場調查、分析。
目的在於找到針對哪些產品市場開發供應鏈才有效，為此，必須知道現在的產品需求是什麼，產品的類型和特徵是什麼。分析市場特徵的過程要向賣主、用戶和競爭者進行調查，提出諸如「用戶想要什麼」、「他們在市場中的分量有多大」之類的問題，以確認用戶的需求和因賣主、用戶、競爭者產生的壓力。同時，對於市場的不確定性要進行分析和評價。
第二步：企業現狀分析。
主要分析企業供需管理的現狀（如果企業已經有供應鏈管理，則分析供應鏈的現狀），這一個步驟的目的在於研究供應鏈開發的方向，分析、找到、總結企業存在的問題及影響供應鏈設計的阻力等因素。
第三步：供應鏈的戰略設計。
從戰略上定義供應鏈的作業范圍和內容，確定供應鏈的任務、功能、目標。主要目標在於獲得高用戶服務水平和低庫存投資、低單位成本兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突），同時還應包括以下目標：進入新市場；開發新產品；開發新分銷渠道；改善售後服務水平；提高用戶滿意程度；降低成本；通過降低庫存提高工作效率等。此外，供應鏈的戰略設計還應包括確定供應鏈的核心競爭力，找出供應鏈的設計有哪些競爭優勢。
第四步：供應鏈的系統分析。
主要分析供應鏈的組成，提出組成供應鏈的基本框架。供應鏈中的成員組成分析主要包括供應商、製造商、分銷商、零售商及用戶的選擇及其定位，以及確定選擇與評價的標准。
第五步：供應鏈設計的可行性分析。
這里可行性分析包括管理水平分析、技術水平分析和效益評估三個方面。管理水平分析主要分析企業現有的管理水平能否實現供應鏈的設計要求。效益評估主要分析供應鏈的設計能否實現上述第三步所確定的目標。技術水平分析不僅僅是某種策略或改善技術的推薦清單，而且也是開發和實現供應鏈管理的第一步，它在必要性分析的基礎上，結合本企業的實際情況為開發供應鏈提出技術選擇建議和支持。這也是一個決策的過程，如果認為方案可行，就可進行下面的設計，如果不可行，就要重新進行設計。
第六步：供應鏈的詳細設計。
根據總體規劃要求，企業要決定如何構造供應鏈，決定供應鏈的配置，詳細設計每一個功能單元，要考慮到每一個具體細節，以及供應鏈的每個環節（組織）執行什麼樣的流程。主要解決以下問題：
（1）供應鏈的成員組成（供應商、製造商、分銷商、零售商及用戶的選擇及其定位、計劃與控制）。
（2）原材料的來源問題（包括供應商、流量、價格、運輸等問題）。
（3）生產設計（需求預測、生產什麼產品、生產能力、供應給哪些分銷中心、價格、生產計劃、生產作業計劃和跟蹤控制、庫存管理等問題）。
（4）分銷任務與能力設計（產品服務於哪些市場、運輸、價格等問題）。
（5）信息管理系統設計。
（6）物流管理系統設計等。
第七步：供應鏈的配置和實施。
規劃和設計的最終目標是付諸實施。實施階段要進行供應鏈的軟、硬體系統實施配置，包括辦公環境、資金、人員、技術、信息系統的配置等，並實際運行供應鏈。
第八步：供應鏈性能評價及再設計。
在實際運行過程中，要觀察和通過一定的方法、技術進行測試檢驗供應鏈的性能，如不行，返回第三步重新進行設計，使供應鏈能不斷地適應經常變化的業務環境，如果沒有什麼問題，就可實施供應鏈管理了。

❷ 如何分析一個企業的供應鏈

供應鏈的定義為「供應鏈是圍繞核心企業，通過對商流，信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
分析一個企業的供應鏈要按照一下的步驟：
（一）分析供應鏈所處的市場競爭環境，識別市場機會 分析市場競爭環境就是識別企業所棉對的市場特徵，尋找市場機會。企業可以根據波特模型提供的原理和方法，通過市場調研等手段，對供應商、用戶、競爭者進行深入研究；企業也可以通過建立市場信息採集監控系統，並開發對復雜信息的分析和決策技術。

（二）分析供應鏈包含的顧客價值 ，所謂顧客價值是指顧客從給定產品或服務中所期望得到的所有利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。供應鏈管理的目標在於不斷提高顧客價值，因此，營銷人員必須從顧客價值的角度來定義產品或服務的具體特徵，而顧客的需求是驅動整個供應鏈運作的源頭。

（三）分析企業競爭戰略 從顧客價值出發找到企業產品或服務定位之後，企業管理人員要確定相應的競爭戰略。根據波特的競爭理論，企業獲得競爭優勢有三種基本戰略形式：成本領先戰略、差別化戰略以及目標市場集中戰略。
（四）分析本企業的核心競爭力 供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包，從而使整個供應鏈具有競爭優勢。

（五）評估、對合作夥伴和供應鏈的質量評估，評估建立過程實際上是一個合作夥伴的評估、篩選和甄別的過程。選擇合適的對象（企業）作為供應鏈中的合作夥伴，是加強供應鏈管理的重要基礎，如果企業選擇合作夥伴不當，不僅會減少企業的利潤，而且會使企業失去與其他企業合作的機會，抑制了企業競爭力的提高。評估、選擇合作夥伴的方法很多，企業在實際具體運作過程中，可以靈活地選擇一種或多種方法相結合。
（六）供應鏈企業運作 供應鏈企業運作的實質是以物流、服務流、信息流、資金流為媒介，實現供應鏈的不斷增值。具體而言，就是要注重生產計劃與控制、庫存管理、物流管理與采購、信息技術支撐體系這四個方面的優化與建設。

（七）績效評估 供應鏈節點企業必須建立一系列評估指標體系和度量方法，反映整個供應鏈運營績效的評估指標主要有產銷率指標、平均產銷絕對偏差指標、產需率指標、供應鏈總運營成本指標、產品質量指標等。

（八）反饋和學習 信息反饋和學習對供應鏈節點企業非常重要。相互信任和學習，從失敗中汲取經驗教訓，通過反饋的信息修正供應鏈並尋找新的市場機會成為每個節點企業的職責。因此，企業必須建立一定的信息反饋渠道，從根本上演變為自覺的學習型組織。

❸ 供應鏈的管理方法

常見的供應鏈管理的方法包括快速反應（QR）和有效客戶反應（ECR）。快速反應Quick Response （QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了「產品」，而是准備了各種「要素」，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取「要素」，及時「組裝」，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。
有效客戶反應（Efficient Consumer Response, ECR）是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成品組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出准確反應，使提供的物流供應或服務流程最佳化的一種供應管理戰略。
QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求做出快速反應，並快速補貨。這是因為食品雜貨業與紡織服裝業經營的產品特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些產品功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。
側重點不同。QR側重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
管理方法的差別。QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動。
適用的行業不同。QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，曠日持久是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本。
改革的重點不同。QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本。
共同特徵
表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：（1）貿易夥伴間商業信息的共享；（2）商品供應方進行一步涉足零售業，提供高質量的物流服務；（3）企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化。

❹ 簡述供應鏈協調的方法與對策

（1）使激勵措施與供應鏈的目標保持一致
為了提高供應鏈的協調性,供應鏈的各成員企業應從傳統的實現企業目標的激勵方式和業績評價體系,向以實現供應鏈整體目標的現代激勵方式和業績評價體系轉變。傳統的企業業績評價體系和激勵方式是從企業內部的角度制定的,比如采購部門的評價指標之一是采購成本的高低,為了降低采購成本,采購部門在采購產品時就會拚命壓低供應商的產品價格。而采購成本的降低則可能引起其他成本的上升,供應鏈的整體成本卻未必下降。再比如銷售人員的評價體系,傳統的做法是根據銷售額的大小來評價,銷售人員為了提高銷售額,就會想盡各種辦法促使客戶多購買商品,這樣做的結果是上游企業的銷售額上升了,下遊客戶的庫存卻增加了,供應鏈的整體效益並不好。由此可見,傳統的業績評價指標體系,顯然不利於實現供應鏈的協調。所以,建立新的業績評價指標體系,是實現供應鏈協調的必然選擇。
（2）完善供應鏈成員企業之間的信息溝通機制
方法一是建立供應鏈信息系統,實現銷售信息的共享。這樣各成員企業就可以依據真實的銷售信息進行決策,消除由於決策信息的差異導致訂單波動性過大的問題。比如,採用VMI來集中信息,提高決策的准確度,可以有助於實現供應鏈的協調。方法二是實現聯合預測和計劃。如果不能進行聯合預測和計劃,即使各成員企業實現了信息共享,也會由於各成員企業經營策略和計劃的不同,導致對未來需求預測結果的差異。比如,如果某成員企業計劃下個月搞促銷活動,而這一計劃並沒有告知它的上游企業,那麼,雙方對未來的需求預測就會產生差異,制定的計劃也會相差甚遠。據統計,聯合預測可以使預測的准確性提高15％;聯合計劃可以使庫存減少15％。方法三是降低信息在傳遞過程中的失真。由於信息在傳輸過程中會發生失真現象,而且信息經過的環節越多,失真得越厲害。為此,在設計供應鏈時,應力求減少供應鏈的環節,降低信息的失真度。比如在戴爾的供應鏈中,只有三個階段:供應商—戴爾公司一用戶。這樣,用戶的需求信息可以直接反映到戴爾公司,中間不需要經過零售商,加快了信息的傳遞速度,提高了信息的真實性。與此同時,供應商也可以直接了解戴爾產品的銷售數據,由此大大提高了供應鏈的協調性。調查表明,戴爾供應鏈的反應速度比傳統的供應鏈更快,庫存的風險也比傳統的供應鏈更小。戴爾的物料庫存只相當於4天的出貨量,而其他公司一般都在30～40天。對於PC製造行業來講,物料成本平均每星期大約下降1％,這就意味著戴爾產品底價可以比競爭對手低2％-3％,這也是戴爾成為個人電腦市場霸主地位的原因之一。
（3）設計定價策略,穩定訂單規模
為了減少由於價格的波動而引起的供應鏈失調。企業在運用價格策略時,應慎重選擇合適的方式,盡量減少或避免價格波動引起訂單規模的變化。可採用的措施有二:一是企業的價格折扣策略不應根據訂貨量的大小而決定,而是根據訂貨總量給予折扣,這樣可避免客戶為了獲得折扣而增大訂貨規模。二是企業的促銷活動應均衡化,避免出現因促銷而突然增大需求,引起訂貨規模的增大。例如,沃爾瑪的「天天低價」策略,明顯避免了此類現象的發生。
（4）供應鏈成員企業建立戰略合作夥伴關系導致供應鏈失調的諸多因素背後的深層次原因是供應鏈各成員企業之間各自為政和缺乏合作。正是由於各成員企業之間的相互對立和不合作,才產生了信息的傳遞不暢、企業目標的沖突以及經營策略的相互排斥等問題。因此,只有建立企業之間的戰略合作夥伴關系,才能從根本上減弱或消除導致供應鏈失調的因素,提高供應鏈的協調性。

❺ 供應鏈管理的方法主要有幾種它們分別是什麼

供應鏈管理的幾種主要方式有：快速反應（qr）、有效客戶反應（ecr）、電子訂貨系統（eos）、企業資源計劃系統（erp）

❻ 零售業如何提高供應鏈管理

供應鏈管理步入微利時代的零售業，要想提高相對利潤，降低成本，向供應鏈要利潤已經成為業內共識，因而受到廣泛重視。統計數據顯示，供應鏈管理的有效實施可以使企業總成本下降20%左右，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短20%-30%，供應鏈上的節點企業生產率增值提高15%以上。對成本遠遠高於國際平均水平的國內零售業來說，提高供應鏈管理不啻為一個保持競爭力的最有效的選擇。國內的零售業一直把沃爾瑪奉為學習的楷模，人人都說，沃爾瑪的成功是供應鏈的成功，沃爾瑪高效的供應鏈體系也一直被國內企業追捧。但國內的零售業似乎很難效顰，從表象上看，擁有自己的衛星和遍布全球的大型伺服器，每一台貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網路的IT投入和升級管理費用也並不是多數企業可以承擔和願意冒險嘗試的。但是通過表象，我們可以看到，沃爾瑪供應鏈管理的很多思路並不復雜，其中有許多都是我們可以借鑒的，同時也要結合我們自身的特點，選擇適合自己的方式。 與供應商合作去年炒得沸沸揚揚的國美「封殺」格力事件，再次驗證了「渠道為王」的正確性，也反映了國內零售巨頭與強勢品牌供應商之間的緊張關系。零供雙方的爭斗無疑是利益的博弈，只有雙方都有利潤可賺，這種合作才能繼續下去。就是沃爾瑪也同樣曾經因為低價遭到中小供應商的抵制，曾出現過沃爾瑪一提出價格，對方馬上拍屁股走人的事。但後來出現的新技術降低了成本，沃爾瑪也採取了諸多措施，譬如把IT模板提供給供應商，以此提高效率使供應商有利潤可賺，雙方的矛盾才得以緩和。所以說是高效的物流系統保證了沃爾瑪的「天天低價」。所以，作為零售終端，僅僅提高內部的供應鏈管理是遠遠不夠的。現階段企業的競爭已經不是單個企業間的競爭，而是與自己有協作關系的上下游企業共同組成的快速響應市場需求的供應鏈之間的競爭，任何一個節點出問題，供應鏈就不暢通，再高效的物流體系也會「掉鏈」。只有把這些企業都整合在一起，優化配置人、財、物等諸多因素，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，送到消費者手中，才能發揮出供應鏈的強大競爭力。對零售商來說，還要參與到供應商的生產計劃和控制中去，搞好自己與供應商的信息共享交流，讓供應商了解到自己的庫存，幫助供應商降低物流成本。這一點，美國沃爾瑪做的非常好。沃爾瑪要求所有的供應商都能通過網路實時了解自己產品的銷售情況，以便及時地按排生產計劃，幫助供應商大大降低了庫存水平。沃爾瑪還通過各種方式向供應商傳遞自己的需求信息。同時，讓供應商通過網路實時地了解沃爾瑪銷售產品的成本構成，從而探求如何在生產中間降低成本。寶潔公司是最早加入這種合作關系的公司，所以，一般也把這種合作模式稱為「寶潔—沃爾瑪模式」。沃爾瑪讓寶潔自己來實現貨價、庫存管理，現在，寶潔公司能夠通過網路系統及時地了解到自己產品的銷售情況，甚至還成立了一個專門的部門負責和沃爾瑪聯系。同時，有寶潔營銷人員常駐在沃爾瑪的總部，負責隨時處理訂貨需求。在雙方結算中實現了ETF轉賬結算，避免了支票的時滯和錯誤。通過這種產銷聯盟的建立，實現了產銷雙方的雙贏。通過這種合作關系，沃爾瑪如今已經成為了寶潔最大的經銷商，並且有效控制了庫存和缺貨，節省了大量費用，同時寶潔也優化了自己的管理。同樣是沃爾瑪，由於國內多數供應商的信息系統遠遠比不上沃爾瑪的高效、先進，很難與沃爾瑪模式相適應，沃爾瑪的高效的物流系統的建立也需要一個過程，致使雙方溝通不暢，國內沃爾瑪時常出現缺貨現象就不足為奇了。了解你的供應鏈在零售企業的供應鏈管理環節上，零售商、供應商和製造商，都是這一系列鏈條上的節點。零售商要想做好供應鏈，就要了解和管理供應鏈上每一環節的情況，通過專業的管理軟體來完成對供應鏈信息的搜集和管理。供應鏈管理軟體是將零售企業內部的一些信息，例如訂貨業務，退貨業務，網上對賬對單業務以及其他的與供應商，製造商等企業的交流信息，通過一個專業的網路平台工具來進行交互和管理，從而解決零售企業在信息交互單據傳輸方面的難點問題。有些公司非常清楚自己的供應鏈存在問題以及問題出在哪裡，它們知道需要實現怎樣的目標，便擁有穩健的計劃，購買合適的產品，所以很快就能獲得回報。但是大多數公司對自己的供應鏈並不了解，認為找一個靈驗的解決方案，上馬一個信息系統就可以解決所有的問題。沒有找出問題的症結所在或者自以為找到問題的症結所在，實際效果自然是沒什麼改進。事實上沒有哪個方案可以解決供應鏈的全部問題。所以物流IT系統的建立要從投資回報最有潛力的環節切入，要對企業本身現有的問題和缺陷做精心的分析，找出最需要改進的地方，而不是盲目地全面開花，倉促完成。沒有戰略和重點的全面IT系統化並不能帶來全面的服務水平和服務利潤的提高，還可能在投資和實施方面產生負面影響。物流IT系統的投資屬於企業的長期戰略投資，所以在設計和導入物流管理信息系統之前，企業必須制訂相應的發展戰略規劃和合理的經營策略，比如明確的市場定位、（行業定位、產品定位或客戶定位）服務定位（倉儲服務、貨運服務、貨代服務、供應服務、分銷服務或供應鏈整合）等，然後才能根據發展規劃選擇合適的系統。另外，很多國內企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業整體信息化程度不高的問題。一些企業在最初組建自己的供應鏈管理系統時，就面臨著供應商信息化程度參差不齊、難以納入統一的管理體系的困惑。一個比較理想的解決辦法是：採用外包的供應鏈管理「平台」服務，將自己不擅長的IT專業技術、管理軟體、伺服器網路、維護升級等工作交給專業化的「平台」服務供應商去做。這樣，零售企業和它們的所有供應商都能夠更好地使用到同樣的公共平台服務。對供應商的培訓和技術支持等專業服務也可以完全交由專業化的「第三方」去做，這樣可以為企業節省大量的人力和物力，使企業從繁瑣的技術中解脫出來，專注於自身的業務發展。目前，這樣的供應鏈管理「平台」服務供應商已經悄然在我國出現，並且已經得到了國內多家大型企業的高度評價。對我國零售企業來說，雖然提高供應鏈管理水平勢在必行，但選擇適合自己的方式才是最重要的。

❼ 零售業供應鏈管理的特性是什麼

一，供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎，但由於各企業之間以及企業內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業之間以及企業內部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。
供應鏈是由供應商、製造商、分銷商、削售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿於供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產品製造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、並從戰略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。
二，供應鏈管理是一種集成化的管理模式。供應鏈管理的關鍵是採用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由製造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。
三，供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。傳統的庫存思想認為：庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。
四，供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經營導向。無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少，也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由於有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發展。

❽ 新零售時代下如何構建新型供應鏈

新零售時代下的供應鏈不僅僅是供應鏈。在新零售中，所有的一切圍繞著消費者的需求，商品、價格、消費者、競爭對手等信息瞬息萬變，各個職能必須高度協同同時去服務於消費者，而不是之前的「縱向一體」模式，是「全位一體」，供應鏈成為了「供應鏈＋營銷＋大數據」，這也要求供應鏈職能要強化自己的群體意識，將聯合協同運營的思維方式形成自覺的思維方式。
新零售時代下的供應鏈是數據和技術驅動的。新零售時代下的供應鏈不再僅僅靠人、流程、硬體設施等要素的簡單堆徹和疊加，而是要實現供應鏈的數字化和技術化的變革，讓供應鏈變得更加具有智慧和全能。
新零售時代下的供應鏈是消費者驅動的。新零售時代下的供應鏈的初心始終還是沒有改變，只不過在真正以消費者為中心，真誠為消費者服務的要求下，供應鏈所面臨的挑戰更大了，構建新零售時代下的供應鏈就要朝著智慧化、數字化、可視化、集成化、技術化發展，並且超出了傳統供應鏈的范疇。這所有的一切都是以打造優秀的客戶體驗為始，並以打造更加優秀的客戶體驗為終。

❾ 跪求 「零售行業供應鏈管理的發展現狀及未來展望」論文內容

零售企業的供應鏈管理戰略研究

[摘要]零售企業應當根據經營的商品類型選擇相應的供應鏈管理戰略，對功能性商品應當採用效率型供應鏈，對創新性商品應當採用反應型供應鏈，以實現供應鏈與商品類型的戰略匹配。

[關鍵詞]零售企業 效率型供應鏈 反應型供應鏈

作為一種集成化的管理思想和方法，供應鏈管理是圍繞核心企業，通過物流、資金流、信息流等，將由供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終的顧客所組成的供應鏈連成一個整體的管理模式。目前，我國的眾多零售企業對供應鏈管理的認識還僅僅停留在運作層面上，沒有將其看成是企業戰略實施的重要組成部分，因此只有通過對供應鏈管理進行戰略性思考，結合商品類型來構建供應鏈以獲取戰略匹配，才能使我國零售企業的供應鏈管理實施產生質的飛躍。

一、效率型供應鏈和反應型供應鏈

供應鏈主要有兩類功能：物流功能和商流功能。供應鏈的物流功能是指以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產品並將它們從供應鏈的一個節點運送到另一個節點；供應鏈的商流功能是指對市場需求做出迅速反應，確保以合適的產品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，兩者構成供應鏈的總成本，其中物流成本主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、配送等費用，商流成本則包括供過於求時的商品降價損失、供不應求時的缺貨損失，以及由此而喪失的潛在顧客收入。一般意義上的供應鏈是在物流和商流這兩個功能間的權衡，即反應能力與效率、成本水平之間進行權衡。

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，在市場競爭日趨激烈、信息技術迅速發展的今天，供應鏈趨向於盡量縮短響應時間以滿足不斷變化的用戶需求。在這種基於時間的競爭中，要求供應鏈運作模式與市場需求同步，不僅響應速度要快，而且要反應得柔性靈巧。供應鏈反應能力可用供應鏈完成以下任務的能力來度量：即是否能對需求的大幅度變動作出反應；是否能滿足客戶較短供貨期的要求；是否能向客戶提供較多品種的產品；是否能提供創新的產品；是否能為客戶提供高水平的服務。供應鏈擁有的上述能力越多，供應鏈的反應能力就越強。然而反應能力的提高也必須付出成本增加的代價。

效率型供應鏈是以實現供應鏈的物流功能為主要目標，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、在製品和成品，並最終送至消費者手中。效率型供應鏈面對的市場需求、產品特性和相關技術具有相對穩定性，因而供應鏈上的各節點企業可以關注於獲取規模經濟效益、提高設備利用率、降低生產、運輸、庫存等方面的相關費用，從而最大限度地降低產品成本。反應型供應鏈則以實現供應鏈的商流功能為主要目標，即對市場需求變化做出迅速的反應，這類供應鏈所提供的產品，其市場需求有很大的不確定性，或者產品生命周期較短，或者產品本身技術發展很快，或者產品需求的季節性波動很強。反應型供應鏈需要保持較高的市場應變能力，實現柔性生產，從而減少產品過時和失效的風險。供應鏈戰略便是在供應鏈的反應能力和效率水平之間的平衡，零售企業一旦確定供應鏈戰略之後，強調反應能力的供應鏈必須將其所有的職能戰略設計用來提高其反應能力，而強調效率水平的供應鏈，則必須讓所有的職能戰略都用來為提高效率做貢獻。

二、零售企業商品類型與供應鏈戰略的匹配

零售企業的商品類型可以根據市場需求的特性劃分為功能性商品和創新性商品。功能性商品是指那些用以滿足基本需求、生命周期長、需求穩定且邊際收益較低的商品，例如超市銷售的各種日用百貨、冷凍冷藏食品、常溫加工食品等。功能性商品的生命周期長、需求穩定並可准確預測，從而使供求可以達到近乎完美的平衡，這使市場調節變得容易，其商流成本可以忽略不計，零售企業可以集中幾乎全部精力來降低物流成本，通過與上游供應商的密切合作，加速庫存周轉，及時補充存貨，採取高效率低成本的采購，對供應商的選擇側重成本和質量，根據市場預測保證均衡有效地滿足顧客的需求，實現整條供應鏈的庫存最小化和效率最大化。顯然，功能性商品要求效率過程，經營此類商品的零售企業應當採用效率型供應鏈。

創新性商品是指在設計或者服務等方面創新的商品，這些商品能夠帶來較高利潤，但是由於其生命周期短暫和商品的多樣化，需求卻很難准確預測，並且大量仿製品的出現會削弱創新商品的競爭優勢，企業不得不進行一系列的更加新穎的創新，從而使需求更加具有不可預見性。創新性商品具有的高度市場不確定性，增加了供求不平衡的風險，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企業根據市場的變化快速靈活地響應顧客需求。顯然，創新性商品要求靈敏反應的過程，經營此類商品的零售企業應當採用反應型供應鏈。如果零售企業經營的商品是功能性商品卻採用反應型供應鏈，或者經營的是創新性商品卻採用效率型供應鏈時，其供應鏈戰略就發生了根本性的錯誤，這時就需要重新設計供應鏈。

三、零售企業供應鏈管理戰略的實施

首先，識別零售企業的商品需求特性。我們可以從商品的生產周期、需求可預測性、商品多樣性以及市場導入期與服務的標准等方面來識別商品的需求特性。一般來說，功能性商品的生命周期較長（兩年以上），創新性商品的生命周期較短；功能性商品的品種較少，創新性商品的品種較多；功能性商品的需求預測偏差較小，創新性商品的預測偏差較大；功能性商品的平均存貨率較低，創新性商品的平均存貨率較大；功能性商品的市場導入期較長，創新性商品的市場導入期較短；功能性商品的利潤貢獻率較低，創新性商品的利潤貢獻率較高。利用這些判別標准可以有效地識別商品的需求特性。

其次，實施零售商品類別管理。零售商品類別管理是指零售商以某一商品類別作為戰略經營單位進行管理，集中精力傳遞和實現消費者的價值，以取得更好的經營績效。具體來說，零售企業對經營的所有商品按類別進行分類，確定和衡量每一類別商品的功能、收益性、成長性等指標，並將商品類型區分為功能性商品和創新型商品。在此基礎上，結合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計劃，對整個商品類別進行管理，提高顧客的服務水平，實現整個商品類別的整體收益最大化。

最後，按照商品類型分別採用相應的供應鏈戰略。對於功能型商品應當側重於降低物流成本，採用效率型供應鏈，實施有效客戶反應（ECR）系統。從提高商品供應的效率入手，與上游供應商和製造商之間利用現代信息技術建立相互協調的供應模式，零售商總部利用POS系統提供的商品銷售信息，以及對銷售量的預測，利用電腦輔助訂貨系統向供應商訂貨，由供應商或區域配送中心向各零售商店提供即時補貨，拉動製造商進行產品生產，形成銷售和配送的同步運轉，共享物流設施和倉庫資源，降低配送成本，最大限度地減少生產流通環節可能產生的各種浪費。對於創新型商品應當側重於降低商流成本，採用反應型供應鏈，實施快速反應（QR）系統。從提高顧客響應的速度出發，與供應鏈各方建立戰略夥伴關系和合作機制，採用EDI電子數據交換技術實現供應鏈各節點企業的分工協作和信息共享，縮短商品的設計和生產周期，實施JIT生產方式，進行多品種中小批量生產和高頻度小批量配送，降低供應鏈的庫存水平，迅速地滿足顧客的個性化和定製化需求，提高整個供應鏈的反應能力。

❿ 如何優化物流供應鏈管理的五大步驟

1、提高服務質量，擴大客戶需求。供應鏈管理中，一起圍繞「以客戶為中心」的理念動作。現在消費者大多要求提供產品和服務的前置時間越短越好，為此供應鏈管理通過生產企業內部、外部及流程企業的整體協作，大大縮短產品的流通周期，加快了物流配送的速度，從而使客戶個性化的需求在最短的時間內得到滿足。

2、信息資源共享，信息是現代競爭的主要後盾。應採用現代科技方法，以最優流通渠道使信息迅速、准確地傳遞，在供應鏈商的和企業間實現資源共享來進行供應鏈管理。

3、實現雙贏，供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯系在一起，並對之優化，使各個相關企業形成了一個融合貫通的網路整體，在這個網路中，各企業仍保持著個體特性。但它們為整體利益的最大化共同合作，實現雙贏的結果。在供應鏈管理的發展中，有人預測，在未來的生產和流通中，將看不到企業，而只看到供應鏈。生產和流通的供應鏈化將成為現代生產和流通的主要方式。

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