Ⅰ 企业成本控制的方法都有哪些
一、绝对成本控制
绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
二、相对成本控制
相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。
所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
三、全面成本控制
全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。
企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
四、定额法
定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。
五、成本控制即时化
成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
六、标准成本法
标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
七、经济采购批量
经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。
八、本量利分析法
本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。
九、线性规划法
线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。
十、价值工程法
价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
十一、成本企划
成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
十二、目标成本法
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。
Ⅱ 预算编制的方法有哪些
预算编制是指各级政府、各部门、各预算单位制定筹集和分配预算资金年度计划的预算活动，是预算法必须规范的主要内容。预算编制应当遵守国家编制预算的原则，按照编制办法和程序进行。对此，我国《预算法》作出了明确的规定。
Ⅲ 企业成本控制的方法有哪些
企业成本控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。企业成本控制五大方法详细如下：
01、建立完善成本控制系统
由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。
在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。
在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。
在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生；另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。
02、强化成本预算约束
企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。
03、推行质量成本控制
质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：
（1）内部损失成本。是指因生产出不合质量标准的产品，所发生的成本费用，以及这部分产品在出厂前所发生的修理、再加工、再检验等费用；无法利用而被废弃的弃置费用、失败原因调查费用等。
（2）外部损失成本。是指将有缺陷产品转移给顾客后而发生的费用。如对不合格产品的维修、回收、交换费用、补偿不合格品给顾客带来损害的费用，处理损害赔偿相关人员的费用等。
（3）外部质量保证成本。是指为顾客提供特殊的和附加的质量保证措施程序和数据所发生的费用。质量成本还包括预防成本和鉴定成本等。
质量控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。
04、实行定额成本管理
定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等)控制成本不上的各项消耗，达到降低成本的目的。
实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。它是装配式企业在产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后一次全部发给生产单位。如生产过程中发生丢失、损坏等情况，需要另写申请单，报有关部门批准后处理。这样可有效控制浪费和丢失。
05、实行全员和全过程的成本控制
企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。
在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。从这一责任实体看某项费用是不可控的；而对另一责任实体而言就可能是可控的。就某一企业来看，其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则他难以负责控制。
产品成本形成于生产经营的全过程，因此要确保成本目标的实现，必须实行全过程的成本控制。美国学者麦克尔.波特提出了价值链概念，从而将成本的全过程控制延伸到企业外部———供应商和客户。波特认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。
企业的价值链活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、市场销售、外部后勤、服务等；而辅助活动则包括采购、技术研发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。迈克尔.波特认为，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存活动所共同构成的一个系统。价值链上每一个价值活动的进行方式与其他价值活动的进行方式相互联系。
Ⅳ 预算编制方法有哪些
一、增量预算法与零基预算法
按其出发点的特征不同，编制预算的方法可分为增量预算法和零基预算法两大类。
（一）增量预算法
增量预算法又称调整预算法，是指以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。
增量预算法的前提条件是：（1）现有的业务活动是企业所必需的；（2）原有的各项业务都是合理的。
增量预算法的缺点是如果预算期的情况发生变化，预算数额会受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算的不准确，不利于调动各部门达成预算目标的积极性。
（二）零基预算法
零基预算法是“以零为基础编制预算”的方法，采用零基预算法在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。
运用零基预算法编制费用预算的具体步骤是：
（1）根据企业预算期利润目标、销售目标和生产指标等，分析预算期各项费用项目，并预测费用水平；
（2）拟订预算期各项费用的预算方案，权衡轻重缓急，划分费用支出的等级并排列先后顺序；
（3）根据企业预算期预算费用控制总额目标，按照费用支出等级及顺序，分解落实相应的费用控制目标，编制相应的费用预算。
应用零基预算法编制费用预算的优点是不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性。其缺点是编制工作量大。
二、固定预算法与弹性预算法
编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算法和弹性预算法。
（一）固定预算法
固定预算法又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量
（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。
固定预算法存在适应性差和可比性差的缺点。一般适用于经营业务稳定、生产产品产销量稳定、能准确预测产品需求及产品成本的企业，也可用于编制固定费用预算。
（二）弹性预算法
弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的方法。
理论上，弹性预算法适用于编制全面预算中所有与业务量有关的预算，但实务中主要用于编制成本费用预算和利润预算，尤其是成本费用预算。
编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。例如，以手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；修理部门可以选用直接修理工时等。
弹性预算法所采用的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不至于超
出相关的业务量范围。一般来说，可定在正常生产能力的70％～110％之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。弹性预算法编制预算的准确性，
在很大程度上取决于成本性态分析的可靠性。
与按特定业务量水平编制的固定预算相比，弹性预算有两个显着特点：（1）弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；（2）弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算执行中可以计算一定实际业务量的预算成本，以便于预算执行的评价和考核。
运用弹性预算法编制预算的基本步骤是：
（1）选择业务量的计量单位；
（2）确定适用的业务量范围；
（3）逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；
（4）计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。
弹性预算法又分为公式法和列表法两种具体方法：
1.公式法
公式法是运用总成本性态模型，测算预算期的成本费用数额，并编制成本费用预算的方法。根据成本性态，成本与业务量之间的数量关系可用公式表示为：
y＝a＋bx
其中，y表示某项预算成本总额，a表示该项成本中的预算固定成本额，b表示该项成本中的预算单位变动成本额，x表示预计业务量。
2.列表法
列表法是在预计的业务量范围内将业务量分为若干个水平，然后按不同的业务量水平编制预算。
应用列表法编制预算，首先要在确定的业务量范围内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项预算值，汇总列入一个预算表格。
三、定期预算法与滚动预算法
编制预算的方法按其预算期的时间特征不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法两大类。
（一）定期预算法
定期预算法是以固定不变的会计期间（如年度、季度、月份）作为预算期间编制预算的方法。采用定
期预算法编制预算，保证预算期间与会计期间在时期上配比，便于依据会计报告的数据与预算比较，考核和评价预算的执行结果。但不利于前后各个期间的预算衔
接，不能适应连续不断的业务活动过程预算管理。
（二）滚动预算法
滚动预算法又称连续预算法或永续预算法，是在上期预算完成情况基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定的时期跨度。
采用滚动预算法编制预算，按照滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动。
1.逐月滚动方式
逐月滚动方式是指在预算编制过程中，以月份为预算的编制和滚动单位，每个月调整一次预算的方法。
如在2011年1月至12月的预算执行过程中，需要在1月末根据当月预算的执行情况修订2月至12月的预算，同时补充下一年1月份的预算；到2月末可根据当月预算的执行情况，修订3月至2012年1月的预算，同时补充2012年2月份的预算；以此类推。
按照逐月滚动方式编制的预算比较精确，但工作量较大。
2.逐季滚动
逐季滚动方式是指在预算编制过程中，以季度为预算的编制和滚动单位，每个季度调整一次预算的方法。逐季滚动编制的预算比逐月滚动的工作量小，但精确度较差。
3.混合滚动
混合滚动方式是指在预算编制过程中，同时以月份和季度作为预算的编制和滚动单位的方法。这种预算方法的理论依据是：人们对未来的了解程度具有对近期把握较大、对远期的预计把握较小的特征。
运用滚动预算法编制预算，使预算期间依时间顺序向后滚动，能够保持预算的持续性，有利于考虑未来业务活动，结合企业近期目标和长期目标；使预算随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。
Ⅳ 企业全面预算管理与控制重点有哪些
（一）预算编制
编制预算是预算管理的基础，也是重要环节，在实际的编制过程中，集团公司应该注重以下方面：
第一，预算编制应该和公司的战略相协调，在集团总体战略的基础上考虑全面预算的编制能够使企业更好地预测企业所面对的情况，考虑长期发展状况，明确每个人的职责和权力，使集团公司的目标和下属企业的目标保持一致；但是从现实的实践来看，集团公司的全面预算和企业的战略相脱节，这是由战略目标不明确造成的，甚至有些集团公司没有在预算中体现战略的要求，这就导致企业的短期和长期预算指标与战略不符的现象，进而削弱了全面预算的作用。
第二，要使用正确的方法和科学的编制体系，预算的准确性是预算执行效果的前提，很多集团公司花费大量的人力、物力和财力编制预算，但是由于集团公司上下级之间缺乏有效地沟通，导致相关信息的滞后，导致编制数据不准确，严重影响了预算编制效果；全面预算不仅包括财务预算，还包括资本预算和经营预算，但是很多企业只考虑财务预算，进而无法将组织经营的各个阶段有效地联系起来；在预算方法上较为固定，长期使用基数法和增量预算，只在过去的预算上进行增减变动，未考虑到企业的实际情况，忽略过去不合理的部分，导致预算的浪费，因此，集团公司应该根据客观情况的变化，采用多种预算编制方法，增加预算的科学性和灵活性。
第三，完善和升级企业信息化系统，保证预算的有效完成，目前很多公司将Excel作为预算编制的工具，然而科学的预算模型需要较大的工作量，如果没有强大信息系统的支撑，数据的收集、整理和检查等会耗费大量的时间，进而造成编制效率低下，编制周期长的问题；预算的精确化也要求企业必须加强信息化建设，以动态的、多维的方式反应数据，实现预算的跟踪和反馈。总之预算编制是重要的一环，集团公司不仅要保证预算的质量，还要确保其效率，从而提高预算的科学性和完整性。
（二）预算执行
科学合理的全面预算能否得到预期的效果，很大程度上依赖于预算能否被有效执行，因此，要加强预算执行过程中的控制问题。按照编制的预算执行是保证预算准确的基础，但是，集团公司由于组织机构复杂，集团对于下属公司的执行以及公司对部门的执行情况不能够很好的控制，大量的数据无法及时、有效的获取，进而导致预算流于形式，不能起到指导和控制作用。另外，许多企业在编制完预算后就认为已经完成了预算工作，对于预算的控制过程却疏于管理，而对于执行情况的分析只进行简单的比较，对于差异却没有进行深入的分析和控制，在执行过程中没有依据环境的变化调整预算方案。最后，很多公司未建立完善的预算管理系统，缺乏严格的监督制度，对于预算执行人的权责没有进行合理的分配，进而导致随意性，项目资金预算随意变动，不能按照原来的规划进行，最后导致预算的滥用。
（三）预算调控
预算方案是一种事前的规划，在后期执行的过程中会出现与预期不符的现象。预算初期可能由于数据的不完整以及预算过程执行的偏差，导致预算偏离实际情况，所以，较为精确地预算应该随着后期环境的变化不断地调整和修改。但是目前集团公司的预算基本上是事后监督，事中和事前控制较少，信息系统的落后导致数据不能时时的传递到集团公司管理者手中，因此，预算的更新和控制不能及时、有效地完成，所以集团公司必须建立强大的信息处理平台，以便能够保证信息的收集和更新。除此之外，还要明确预算责任和预算考核指标，预算考核指标由于没能合理的分配到各个责任单位和个人身上，造成预算的考核和监督形同虚设，导致预算不能及时的调控。
（四）预算评价
预算评价是对预算执行效果的分析和认定，也是绩效考核的重要依据，因此，集团公司要建立科学、完整的预算评价体系。但在现实中预算指标体系存在很大问题。首先，预算指标出现松弛现象，很多下级单位为了更好地完成预算任务，获得较高的薪酬，或者为了获得更多的资源支持，就会采取一定的手段来达到自己的目的，进而掩盖了企业经营中存在的问题，因此，预算评价指标应该全面、多维，综合反映下属单位的执行状况。科学合理的预算评价指标是集团公司正确评价预算的效果以及绩效考核的依据，所以公司应该加以重视。
（四）相关措施
对于全面预算管理应该注意的重点和难点，本文认为应该从以下方面加以完善：
1、将战略融入到预算的编制中
企业的管理应该在战略目标的指引下进行，任何其他的管理都应该服从战略的定位，预算也不例外，战略和预算之间相互作用，战略是预算的灵魂，而预算是支撑战略实现的具体措施。预算的编制应该考虑到集团内外部环境的变化，认真分析国家政策、市场环境的变化等，在战略的基础上实行自上而下、横向沟通的方式，实现分权与集权的统一，使编制的预算能够体现集团的长期经营目标。此外还要将预算扩大到经营的各个方面，根据自身的情况，选择合适的预算编制方式。
2、加强集团公司的信息化建设
集团公司预算的编制和执行需要大量的信息和反馈，以便及时、准确的对预算加以修改和调整，要想应对复杂的环境，就必须引进和采用先进的技术，例如ERP系统，能够对预算的整个过程进行有效的监督，以便更好地控制预算。
3、建立完善的评价机制
预算的编制不是目的，通过执行预算发现企业的问题，不断提高经营的效果才是最终的目的，预算应该是一个完整的过程，对它的每个过程都应该加以重视，对于预算的每个环节都应该让预算单位的下属公司和人员积极参与到其中。所以，集团公司应该建立完善的预算管理体系和良好的管理流程，健全监督机制，科学考核，保证预算的有效执行。
全面预算是集团公司对自身资源和能力的一种提前安排和调配，是对未来整体经营方向的一种引导，是企业能够实现事前、事中和事后控制的一种手段，因此对于预算的管理，集团应该从战略的视角出发，考虑公司长远的利益需求，通过严格的监督和考评机制，保证预算能够科学的编制和有效地执行。
Ⅵ 预算编制主要包括有哪五种方法
是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。2.弹性预算：
是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。
3.滚动预算：
是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。4.零基预算：
是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。
5.概率预算：
是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
Ⅶ 求：预算控制的原则，方法与形式都分别是什么。
一、原则：
认识预算对于企业经营管理的重要性
了解预算编制方法
理解并构建适合自己企业的预算管理体系
协调需求与资源的矛盾
掌握跟踪预算执行的有效方法
学会通过预算管理对企业经营进行有效的监控与考评
通过预算管理真正提高企业效益
二、方法：
经营预算是指企业日常发生的各项本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。由销售预测是计划的基础，加之企业主要是靠销售产品和劳务所提供的收入维持经营费用的支出和获利的，因而销售预算也就成为预算控制的基础。
投资预算是对企业的固定资产的购置扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是何企业的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很时间才能回收，因此，投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密系在一起。
财务预算是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预算收益表”和“预计资产负债表”。
三、形式：
经营预算；
投资预算；
财务预算。
Ⅷ 财务预算方法有哪些
一、固定预算与弹性预算
固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。
弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。
固定预算与弹性预算的主要区别：固定预算是针对某一特定业务量编制的，弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。
二、增量预算和零基预算
增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。
零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。
增量预算与零基预算的区别：增量预算是以基期成本费用水平为基础，零基预算是一切从零开始。相比之下，增量预算较易编制，但容易造成预算冗余，从而不能很好地控制一些不必要发生的费用。零基预算能对环境变化做出较快反应，能够紧密地复核成本状况，但耗时巨大，参加预算工作的人员先要进行培训，并且需要全员参与。
三、定期预算和滚动预算
定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。
滚动预算又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会计年度挂钩，而是始终保持十二个月，每过去一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。
定期预算与滚动预算的区别：定期预算一般以会计年度为单位定期编制，滚动预算不将预算期与会计年度挂钩，而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。
Ⅸ 企业项目预算核算方法有哪些
处于成长阶段的企业，随着生产规模的逐步扩大，经营过程中常伴有大量的基建技改投资项目或新产品研发项目需求，项目预算作为现代企业管理进行项目管理的一个重要手段，开始受到企业管理者更多的重视，而项目预算既是项目管理的主要工作之一，同时也是全面预算的重要组成部分，其目的在于控制项目的成本，保证项目的成本不超出预定的范围。同时，项目预算作为项目考核的重要依据，在企业管理中正发挥着越来越重要的作用。如何通过预算高效、有序地管理企业的各类项目，是企业预算管理部门面临的一个重要问题。
RS10项目预算是RS10全面预算管理的重要补充部分，为全面预算提供项目预算明细数据。企业年度全面预算的编制包括经营预算编制、薪酬预算编制、管理费用与制造费用预算的编制等，年度项目预算的编制与这些预算类似，在预算科目上也与总账科目存在相同的关联方式。项目预算中有些科目会受到全面预算的约束，所以项目预算在编制后，不能直接审批通过，在全面预算平衡过程中，可能删减被约束的项目预算，只有当全面预算审批通过后，才能确认项目预算。全面预算调整时如果调整了对项目预算的约束，则项目预算也可能需要调整。项目预算的调整，必须在全面预算的约束范围内进行，如果超出约束范围，则必须先调整全面预算。
通过分析项目管理的四个阶段，我们认为项目预算与项目管理的结合主要体现在项目计划、执行和结束三个阶段。RS10项目预算系统主要是针对已经立项的项目，对于立项阶段（项目的筛选阶段）中的项目估算不在系统管理范围内。
在项目规划阶段，项目预算需要做的主要工作是：明确项目预算的责任组织；确定工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），根据管理需要，确定WBS中子任务/活动（里程碑）的负责人、时间、资金和标准。
在项目执行阶段，项目预算需要做的主要工作是：对项目的进展情况进行实时反应，根据项目的里程碑的要求，通过资金使用状况来反映项目的实际状况，其中包括项目预算的预警、调整和控制。
在项目结束阶段，项目预算的主要工作是：提供项目执行结果的查询分析，以便于今后改进类似的项目管理和实施考核。
在企业进行预算时，如果企业中一些项目（如技改技措项目）还没有正式立项，需要先在项目管理中建立项目，再进行项目预算。
南车长江车辆有限公司作为我们的重点客户，已经在去年完成了全面预算的实施工作，通过全面预算系统的应用，捋顺了预算业务的管理流程，提高了各部门工作效率，通过现代管理模式提高了企业经营决策的科学性，帮助企业管理者合理配置企业资源。按照既定的计划和客户需求，今年3月，我们现场对长江公司项目预算管理情况进行了详细的调研，帮助企业解决目前在项目预算管理过程中存在的一些问题，包括：
每个项目都需要手工编制一张预算表，由此会产生很多零散的预算表，不方便查找核对；通过各执行部门的定期手工填报来获取实际发生数据，过程复杂而且不能保证数据的实时性。
预算的编制在总部，而执行在分公司，这样的结果往往导致预算的编制与执行脱节，集团无法实时监督分公司预算的执行，常常出现实际执行情况超出总预算的情况。
总部和分公司某些明细预算项不一致，并且存在交叉，需要人为区分不同明细项目的归属。
预算制定后，执行过程中缺乏有效的控制手段等。
针对以上几个方面的问题，给出了明确而详尽的建议解决方案，简单来说可以通过系统编制预算，定义不同类型的预算表模板，根据不同的科目及维度关系，实现预算值的自动汇总；在系统中定义预算科目与财务科目、辅助核算项目的对应关系，实现直接从总账系统获取实际发生数据，减轻人工劳动，并保障了数据的准确性；要求集团在编制项目预算时，细分到各个分公司的预算，编制完成后下发分公司，分公司根据集团编制的预算进行监控；通过管理规定确定总部和分公司关于预算科目的划分及细度，杜绝科目交叉问题出现；最后，通过以下几种方式，保证预算在执行中的保持受控。
1.在总账系统，通过记账科目的 财务控制方式 用于监视和控制总账系统的凭证记账，若超出预算，则按照 财务控制方式 参数设置进行控制。不允许凭证记账或警告但允许继续记账两种处理，用来控制预算实际费用的发生值。
2.要求所有与项目有关的采购必须纳入采购管理系统的合同管理中，在进行采购合同维护的同时，维护对应的项目编码，通过后台处理从合同中获取实际值，并依据合同签订额与预算的比较，对超出预算的合同系统依据参数设置给出相应的提醒或控制。
3.对于新产品研发项目和技改项目涉及到的领料，建议采用领料申请单审核的方式进行限制。由财务部门下发工作令（可以是项目编号），车间材料员在系统内填写领料申请单，并注明给定的工作令，由审核人员在领料申请单中按工作令统计已发生的领料，并查找相关的BOM清单信息，判定是否同意此次领料。
RS10项目预算管理系统支持用户以拖拽的方式完成预算模板的创建，并在每步操作后都给出简单明了的提示信息。项目预算编制过程中，用户可以将类似的项目创建相同的项目预算模板，通过自上而下或者自下而上的方式，实现预算表的编制与汇总。预算表内部及各预算表之间可以通过表内或表间公式实现数据的关联关系，还可以通过后台的存储过程从业务系统获取实际值数据，和预算进行对比，为决策者提供更直观的判断依据。系统可以支持集团公司-分公司模式项目预算的解决方案，并可以通过规划全面预算系统、财务总账系统的科目设置，实现项目预算的财务控制。我们将在更多的实施工作中总结客户需求和应用经验，完善系统流程，简化用户操作，为更多的企业用户提供更优、更系统的项目预算解决方案，协助企业有效控制项目成本，减少超出预算情况的发生。